Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Менеджмент в туризме. Учебное пособие-2
.pdf
3.2. Типы организационных структур управления туристической организацией
• снижение ответственности исполнителей за работу, по-
скольку каждый исполнитель получает указания от нескольких
руководителей;
• резкое увеличение объема работы руководителя органи-
зации из-за необходимости согласования действий различных
функциональных подразделений, что приводит к длительности
процедуры принятия решений;
• отсутствие гибкости во взаимоотношениях между подраз-
делениями организации.
Несмотря на указанные недостатки, линейно-функциональные ОСУ являются самыми распространенными структурами
управления туристическими организациями.
Рассмотренные ОСУ, построенные по иерархическому принципу, являются традиционными для практики осуществления
туристической деятельности. Вместе с тем подобные структуры
не отличаются гибкостью и не позволяют туристическим организациям оперативно реагировать на динамичные изменения
внешней среды. Данного недостатка в значительной степени лишены гибкие (адаптивные) ОСУ. К ним относятся проектные
(программно-целевые), матричные и венчурные (инновационные). Они способны сравнительно легко менять свою форму и
приспосабливаться к новым условиям.
Проектные структуры могут иметь место в туристической
организации и формироваться, например, при разработке туроператором нового туристического продукта. Для этого внутри функционального подразделения образуется работающая на
временной основе полуавтономная проектная группа, для которой определяется конечный результат деятельности, а также
устанавливаются ограничения во времени и ресурсах, выделяемых для целей проектирования. В ее состав входят высококвалифицированные специалисты различных областей, между
которыми устанавливаются отношения кооперации. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят
в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность.
Проектная структура управления обладает большой гибкостью,
но при наличии нескольких проектов заметно усложняется поддержание и развитие производственного и научно-технического
потенциала туристической организации как единого целого.
61
Глава 3. Организационные структуры управления
Обычно в деятельности туроператора возникает довольно
много проблем, требующих решения путем реализации проектов. Поэтому вся проектная деятельность координируется
путем создания проектного комитета или проектного офиса,
ответственного за весь портфель проектов. Он подчиняется
непосредственно руководителю организации и осуществляет
планирование, координацию, контроль, реализацию и анализ
ее проектной деятельности. Создание проектного офиса сокращает расходы за счет централизованного выполнения многих
функций, общих для всех осуществляемых в организации проектов, повышается их качество и уменьшаются потери от несоответствий проектов установленным требованиям.
Проектная структура ориентирована на выполнение проекта
и способствует сокращению сроков его выполнения, большей
оперативности решения связанных с ходом реализации проекта
текущих вопросов, экономии ресурсов, а также более объективной оценке деятельности отдельных специалистов.
Матричная структура, являющаяся разновидностью проектной, целесообразна для управления реализацией малых и средних по масштабу проектов. Она создается путем комбинации
функциональной и проектной структур (рис. 3.4).
Руководитель
организации
Функциональный
руководитель Б
функционалу Б
Специалисты по
Руководитель
проекта 1
Руководитель
проекта 2
Рис. 3.4. Матричная структура управления
Функциональный
руководитель А
функционалу А
Специалисты по
В соответствии с функциональной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности
62
3.2. Типы организационных структур управления туристической организацией
организации (например, продажи туристического продукта,
маркетинг, финансы и т. п.). В рамках проектной структуры
(по горизонтали) организуется управлением программами (проектами, темами).
Для выполнения проекта руководитель организации выделяет на определенный календарный период специалистов
из разных функциональных подразделений. Эти сотрудники
остаются на своих рабочих местах и продолжают подчиняться
своим прежним руководителям. Но наряду с этим определенную часть своего рабочего времени они посвящают выполнению проектных работ под руководством руководителя проекта.
Руководители подразделений не могут поручать выделенным
сотрудникам какие-либо другие временные или постоянные
задания без согласования с руководителем проекта. Таким образом, в матричной структуре имеется подчинение сотрудников двум руководителям одного уровня – руководителю подразделения и руководителю проекта. Руководитель проекта
определяет, что именно и когда должно быть сделано. Руководитель функционального подразделения отвечает за то, кто и
как это сделает.
Применение матричной ОСУ обеспечивает гибкое маневрирование трудовыми ресурсами за счет перераспределения специалистов между проектами, координацию деятельности работников различных функциональных подразделений и ясность
целей проекта, обеспечиваемую руководителем проекта.
В тоже время матричная ОСУ имеет ряд недо ст атко в:
• в такой структуре сотрудник по вертикали подотчетен ру-
ководителю функционального подразделения, а по горизонтали – руководителю проекта и в конфликтной ситуации может
оказаться между двух огней;
• руководитель проекта часто ощущает, что у него недо-
статочно полномочий в отношении ресурсов функциональных
подразделений, в то время как руководитель функционального
подразделения часто считает, что руководитель проекта вторгается на его «территорию»;
• недостаточно высокая эффективность при выполнении
крупных проектов из-за возрастания сложности сети коммуникаций, что приводит к существенному замедлению процессов
принятия управленческих решений.
63
Глава 3. Организационные структуры управления
Венчурная (инновационная) структура является современ-
ной модификацией проектных ОСУ. Практика менеджмента
свидетельствует, что это наиболее перспективный путь мобильного реагирования на динамично изменяющиеся условия
рынка. Создание туроператором венчурной структуры (от англ.
venture – рискованный, авантюрный) – это наиболее перспективный путь мобильного реагирования на динамично изменяющиеся условия рынка.
В крупных туристических компаниях венчурные структуры,
как правило, представлены подразделением (отделом) разработки нового туристического продукта стратегического значения, находящимся в непосредственном подчинении руководителя организации.
Так им образом, в ту ристической организац ии с целью уменьшения риска для решения каких-либо новых проблем, идей, направлений могут быть использованы гибкие (адаптивные) ОСУ,
обеспечивающие эффективность ее функционирования в условиях динамично изменяющих факторов внешней среды.
3.3. Проектирование организационной структуры
управления туристической организацией
Проектирование организационной структуры управления туристической организацией представляет собой деятельность по
формированию наиболее эффективной ОСУ, под которой понимается та, которая способствует взаимодействию с внешней
средой, целевому распределению ресурсов, удовлетворению потребностей клиентов и достижени ю целей организации с максимальной эффективностью.
Решение о проектировании ОСУ принимается как на этапе
создания туристической организации, так и в том случае, когда
действующая структура неэффективна или изменилась стратегия развития бизнеса.
В основу проектирования организационной структуры
управления туристической организацией должны быть положены следующие принципы:
• оптимальность. Структура управления признается опти-
мальной, если имеет минимальное количество уровней управления. Чем больше уровней, тем менее эффективно управление;
64
3.3. Проектирование организационной структуры управления
• оперативность. Суть данного принципа состоит в том,
чтобы за время от принятия решения до его исполнения в
управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений;
• надежность. Структура управления должна гарантировать
достоверность передачи информации, не допускать искажений
управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления;
• экономичность. Необходимый эффект должен достигать-
ся при минимальных затратах на управление. Критерием этого
может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом. Данный принцип реализуется путем оптимального разделения управленческого труда;
• гибкость. Структура управления должна быть способна
изменяться в соответствии с изменениями внешней среды и
стратегии развития туристической организации;
• устойчивость. Основные свойства системы управления
должны оставаться неизменными при различных внешних воздействиях.
Туристические организации проектируют свою организационную структуру в зависимости от масштабов и содержания
деятельности, особенностей рынка, финансово-экономического
положения. ОСУ также зависит:
• от организационно-правовой формы организации, закре-
пленной в учредительных документах;
• формы собственности;
• функциональной направленности деятельности организа-
ции (туроператор, турагент);
• технологии формирования, продвижения и реализации
туристического продукта.
В процессе проектирования в первую очередь определяется
тип организационной структуры управления туристической организацией.
Выбор того или иного типа ОСУ обусловливается, прежде
всего, ее способностью обеспечить достижение поставленных
перед туристической организацией целей. С одной стороны,
речь идет о том, чтобы оптимально применить имеющиеся в
наличии средства, создать необходимый для эффективной де-
65
Глава 3. Организационные структуры управления
ятельности порядок и стабильность, с другой – ОСУ должна
быть достаточно гибкой для своевременного реагирования на
изменения внешней среды.
Кроме выбора того или иного типа ОСУ в процессе проекти-
рования также решаются следующие задачи:
• определение количества и состава подразделений по уров-
ням управления;
• обоснование численности административно-управленче-
ского персонала;
• определение характера соподчиненности между звеньями
управления;
• проведение расчета затрат на содержание аппарата управ-
ления.
В результате для каждого структурного подразделения устанавливаются взаимосвязи, документооборот, полномочия и ответственность руководителей, права и обязанности работников.
Формально ОСУ закрепляется следующей орга н из ац ионно-правовой документацией:
• штатная численность – организационно-правовой доку-
мент, в котором указываются все структурные подразделения,
вводимые в организации должности и количество штатных единиц по каждой должности;
• штатноерасписание – документ, отражающий должност-
ной и численный состав туристической организации с указанием фонда заработной платы;
• положениеоструктурномподразделении – документ, опре-
деляющий правовой статус, задачи, функции, права и обязанности, ответственность подразделения;
• должностнаяинструкция– документ, регламентирующий
функциональные обязанности, права, ответственность, назначение и место работника в туристической организации;
• правила внутреннего трудового распорядка – документ,
устанавливающий трудовой режим, который обеспечивает
не только трудовую дисциплину, но и соответствующую
организацию труда для достижения эффективной работы
коллектива.
Таким образом, ОСУ туристической организацией:
• обеспечивает координацию всех функций менеджмента;
66
Контрольные вопросы и задания
• устанавливает полномочия и ответственность руководите-
лей и каждого сотрудника;
• во многом определяет стиль менеджмента, организацион-
ную культуру, эффективность труда сотрудников и функционирования организации в целом.
Структура управления туристической организацией должна
постоянно совершенствоваться в соответствии с изменяющимися внешними и внутренними условиями.
Любое реформирование организационной структуры управления необходимо рассматривать с точки зрения повышения эффективности функционирования туристической организации.
Контрольные вопросы и задания
1. Поясните, что понимают под организационной структурой
управления и чем определяется ее значение в деятельности ту
-
ристической организации.
2. Назовите элементы организационной структуры управления ту
-
ристической организацией. Раскройте их сущность.
3. Охарактеризуйте виды связей между элементами структуры
управления туристической организацией.
4. Какие типы организационных структур управления традицион
но используются в настоящее время в практической деятельности туристических организаций? Дайте им характеристику,
отметьте их достоинства, а также выявите какие потенциальные
проблемы заложены в их функционировании. Занесите данные
в таблицу.
Тип ОСУ Характеристика
Схема
построения
Достоинства Недостатки
5. С чем связано появление адаптивных организационных структур управления? Какие их типы используются в практической
деятельности туристическ их организаций? Дайте им характери
стику, отметьте их достоинства, а также сформулируйте основные трудности при управлении ими. Занесите данные в таблицу.
Тип адаптивной
ОСУ
Характеристика
Схема
построения
Достоинства Недостатки
67
-
Глава 3. Организационные структуры управления
6. Ка к ую реструк туризац ию необходимо провест и, чтобы преобразовать линейно-функциональную организационную структуру в
проектную?
7. В виде таблицы представьте принципы проектирования организационной структуры управления и поясните, как им образом их
следует использовать.
№ п/п Принцип проектирования Сущность принципа
8. Охарактеризуйте подходы и инструменты реализации принципов проектирования организационных структур управления туристическими организациями. Занесите данные в таблицу.
№ п/п Принцип проектирования Подходы и инструменты
9. Назовите основные факторы, влияющие на выбор организационной структуры управления при ее проектировании.
10. Поясните, какой документацией формально регламентируется
организационная структура управления туристической организацией.
68
ГЛАВА 4. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ В ТУРИЗМЕ
4.1. Понятие и классификация методов управления
в туризме
Методы управления – совокупность способов и при-
емов воздействия на объект управления (трудовой коллектив в целом, группу работников или отдельного сотрудника) для достижения поставленных перед туристической
организацией целей.
В методах управления концентрированно проявляется сущность менеджмента в конкретной форме, адаптированной к реальным ситуациям функционирования туристической организации. При этом одна и та же цель может быть достигнута с помощью различных методов управления и, наоборот, несколько
целей может быть достигнуто путем применения одного метода.
Следовательно, в любой туристической организации должна существовать система методов управления.
Основу системы методов управления туристической организацией составляет общенаучная методология, предусматривающая использование системного и комплексного подходов к
решению проблем, методов моделирования, экспериментирования, социологических исследований и т. д.
Системный подход применяют как способ упорядочения
управленческих проблем, благодаря которому осуществляют их
структурирование, определяют цели решения, выбираются варианты, устанавливают взаимосвязи и зависимости элементов
проблем, а также факторы и условия, оказывающие воздействие
на их решение.
Комплексный подход, являясь специфической формой конкретизации системности, предполагает учет при осуществлении
управленческой деятельности важнейших взаимосвязанных
69
Глава 4. Методы управления в туризме
и взаимозависимых факторов внешней и внутренней среды организации – технологических, научно-технических, экономических, экологических, организационных, демографических,
социально-психологических.
Моделирование означает представление проблем в виде моделей, отражающих свойства, взаимосвязи, существенные структурные и функциональные параметры системы. Для этого могут быть использованы теории игр, очередей, управления товарными запасами, линейное программирование, имитационный и
экономический анализ.
Экспериментирование – это научно поставленный опыт в
целях проверки гипотез, нововведений и изменений в системе
управления туристической организацией.
Методы социологических исследований используют в решении
проблем управления, связанных с профессиональной деятельностью персонала, его ролью в возникновении отклонений от
запланированных целей, в выборе направлений действий и заинтересованностью в эффективном функционировании туристической организации.
Общенаучная методология составляет фундамент, на котором строится система конкретных методов управления в туризме. Они характеризуются большим разнообразием, отражая
множественность, сложность и состав управленческих задач,
решаемых менеджментом туристической организации.
Методы управления в туризме характеризуются в зависимости от их направленности, содержания и организационной
формы.
Направленность методов управления отражает объект управленческого воздействия (организация в целом, подразделение,
отдельный сотрудник).
Содержание ха ра ктер изу ет основн ые сп особы и п рием ы, ко то рые использует руководитель при управленческом воздействии
на подчиненных. Мотивационное воздействие может быть ориентировано: на чувство долга; необходимость соблюдения дисциплины труда; подчинение своей деятельности общим целям
организации; стремление работать в данной организации; материальные и социальные интересы сотрудников.
Организационнаяформа методов управления показывает, каким образом осу ществл яется воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию в организации. Это воздействие может быть
70
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]