Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Менеджмент в туризме. Учебное пособие-2
.pdf
6.3. Процесс принятия и реализации управленческих решений
разъяснительную работу по доведению смысла и значения принимаемого решения, последствиях его выполнения или невыполнения. Для этого руководителем могут использоваться следующие формы информирования, разъяснения и воздействия
на сотрудников:
• предписание – официальное извещение какому-либо долж-
ностному лицу об обязательном выполнении принятого решения в установленный срок;
• деловая беседа – специально организованная встреча ру-
ководителя с подчиненным, группой подчиненных для обмена
мнениями по заранее оговоренной теме, актуальной для функционирования и развития организации;
• убеждение – деловая беседа, проводимая руководителем с
целью добиться у подчиненных требуемого единства взглядов
по безусловному выполнению принятого управленческого решения;
• разъяснение – деловая беседа, проводимая руководителем
с целью объяснить, сделать более понятным для сотрудников
суть и содержание управленческого решения;
• принуждение – деловая беседа, проводимая руководителем
с целью осознанно заставить работника выполнить принятое
управленческое решение;
• наставление – деловая беседа, проводимая руководителем
с целью научить, передать подчиненным его опыт для успешного выполнения решения;
• сообщение – деловая беседа, проводимая руководителем с
целью передачи дополнительной информации, необходимой для
выполнения решения;
• обучение – деловая беседа, проводимая руководителем с
целью дать новые знания или информацию для выполнения решений;
• совет – деловая беседа, проводимая руководителем с це-
лью поделиться с подчиненными собственными взглядами на
возможности и пути выполнения управленческого решения;
• тренинг – специально организованное обучение персона-
ла, в ходе которого развиваются и закрепляются навыки разработки и реализации управленческих решений;
• совещание – коллективная деловая беседа, проводимая ру-
ководителем с целью оперативного доведения до подчиненных
121
Глава 6. Управленческие решения
конкретных задач, использования коллективного разума, обмена информацией и опытом;
• заседание – узкопрофессиональное совещание для реше-
ния организационных задач;
• отчет – сообщение сотрудника о результатах проделан-
ной работы по выполнению управленческого решения.
Для эффективного исполнения управленческих решений
должна быть обеспечена информированность (следует знать
цели и особенности принятия решения), правомочность (собственные возможности и предоставляемые средства для осуществления всех мероприятий по выполнению решения), мотивация (гармонизация желаний и интересов исполнителя с
целями решения) и допустимость (мероприятия, предусматриваемые решением, не должны нарушать нормы права и морали).
Для эффективного исполнения решений должна быть обеспечена информированность (следует знать цели и особенности
принятия решения), правомочность (собственные возможности
и предоставляемые средства для осуществления всех мероприятий по выполнению решения), мотивация (гармонизация желаний и интересов исполнителя с целями решения) и допустимость (мероприятия, предусматривающие решение, не должны
нарушать нормы права и морали).
Организация исполнения решения состоит также в согласовании деятельности всех участников его реализации. По горизонтали эффективное сотрудничество возможно на основе договоров. По вертикали права и обязанности исполнителей обеспечиваются делегированием полномочий.
Контроль за исполнением решения позволяет стимулировать
работу исполнителей, организовать их обучение, оперативно
устранять отклонения и несоответствия, вносить изменения в
ранее принятое решение, оценивать потенциальные возможности, выявлять резервы и упущенные выгоды, которые могут
быть использованы в последующих решениях, проводить анализ действующей системы принятия решений и разрабатывать
мероприятия по ее совершенствованию.
Необходимость контроля за исполнением решения обуславливается не только безответственностью исполнителей, но и
тем, что в процессе реализации принятого управленческого решения возникают проблемы, требующие новых решений.
122
6.3. Процесс принятия и реализации управленческих решений
Контроль состоит из определения действительных значений контролируемых параметров и их сравнения с предусмотренными решением. Причинами их корректировки являются
ошибки, допущенные в самом решении; изменения в ситуации,
происшедшие с момента принятия решения под влиянием непредусмотренных внутренних и внешних факторов; неудовлетворительная организация исполнения; появление дополнительных возможностей. При этом возможны следующие варианты
действий: внесение корректив в принятое решение (включение
недостающей работы, перенесение сроков, изменение распределения ресурсов с сохранением конечной цели решения) или
принятие нового решения, согласованного с новой ситуацией.
Корректировке решения должны предшествовать два обстоятельства: дать возможность исполнителям самостоятельно
найти пути устранения возникших проблем и проанализировать как само решение, так и ход его реализации с учетом новой
ситуации.
Анализ выполнения решения позволяет оценить последствия его реализации. Подведение итогов выполнения решения
должно происходить в любом случае, независимо от того, как
реализовано решение, достигнуты ли поставленные цели и решены ли необходимые задачи. Следует проанализировать все
этапы процесса подготовки, принятия и реализации решения,
оценить достигнутые успехи, рассмотреть выявленные в работе
исполнителей недостатки, зафиксировать внимание сотрудников на вновь возникших проблемах.
В каждой туристической организации практика разработки
и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее
структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней
культурой. Однако общее, характерное для любого процесса
принятия решений, заложено в основу рассмотренной выше
технологии. Несмотря на то, что она сама по себе не гарантирует выбор лучшего решения, знание всех ее этапов и следование им позволяет избежать многих ошибок в управлении
туристической организацией.
123
Глава 6. Управленческие решения
6.4. Требования к управленческому решению
Управленческие решения – это основной продукт профессиональной деятельности менеджера туристической организации.
Чем выше его статус, тем больше сотрудников находится в его
подчинении, и следовательно резко возрастает значение качества принимаемых им решений.
Качество управленческих решений – главный инструмент
обеспечения эффективности бизнеса. Его уровень обусловливает идеологию и имидж туристической организации, репутацию руководителя и обеспечивает получение необходимого эффекта.
Практика управлен ческой деятельности в туризме свидетельствует, что основные недостатки при принятии управленческих
решений и причины их невыполнения состоят в следующем:
• отсутствие системного подхода при учете факторов внеш-
ней и внутренней среды;
• несоответствие стратегии развития бизнеса;
• недоучет или игнорирование факторов риска;
• принятие решений без серьезного экономического обо-
снования;
• разработка и реализация решений на базе малодостовер-
ной или недостаточной информации;
• решение не четко сформулировано;
• решение ясно и четко сформулировано, но исполнитель
его не уяснил;
• решение ясно и четко сформулировано, исполнитель его
понял, но у него не было необходимых условий и средств для
его выполнения;
• решение четко и ясно сформулировано, исполнитель его
понял, у него были средства для его выполнения, но не было
внутреннего согласия с решением менеджера;
• решения не мотивируют персонал и игнорируют концеп-
туальные положения лидерства.
Для того чтобы управленческое решение было эффективным
и обеспечивало достижение целей туристической организации,
оно должно отвечать определенным требованиям.
1. Яснаяичеткаяцель. Если ее нет, то принятие рациональ-
ных решений практически невозможно. Задача управления –
124
6.4. Требования к управленческому решению
максимально приблизить результат реализации решения и поставленной цели.
2. Обоснованность решения не должна вызывать сомнения
у исполнителей. Исполнители должны представлять: почему
нужно делать так, а не иначе; насколько новое решение соответствует интересам организации и исполнителя лично.
3. Своевременность. Хорошее решение может быть ошибочным в силу несвоевременности его принятия: запаздывания
либо неоправданного «забегания вперед». Преждевременное решение попадает на неподготовленную почву, может быть недостаточно правильным из-за отсутствия необходимой информации. При этом эффект может быть незначительным или даже
противоположным ожидаемому. Запоздалое решение также
практически неэффективно, так как его сложно реализовывать
из-за недостатка времени.
4. Конструктивность. В каждом решении обязательно должен
присутствовать инновационный подход, внедряться нововведения, обусловленные изменением внешних и внутренних факторов среды функционирования туристической организации.
5. Непротиворечивость. Решение должно быть согласовано
как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а
также с предшествующими и предстоящими решениями. Противоречивость последовательного ряда решений, необходимость
их постоянной корректировки или адаптации свидетельствуют
о некомпетентности управления.
6. Конкретность. Решение должно иметь точного адресата
(конкретные исполнители) и сроки исполнения, определять
необходимые ресурсы, формы и методы контроля, стимулы и
санкции.
7. Реализуемость (выполнимость). Решение должно разраба-
тываться и приниматься с учетом объективных возможностей
туристической организации, ее потенциала, т. е. материальные
возможности, ресурсы организации должны быть достаточны
для эффективной реализации выбранной альтернативы.
8. Правомочность. Решение должно опираться на требования
правовых актов, нормативных документов, указаний и распоряжений руководителей, а также учитывать обязанности и права
руководства и подчиненных.
125
Глава 6. Управленческие решения
9. Сочетание жесткости и гибкости. Если решение принято – оно должно выполняться: руководитель должен проявлять жесткость, твердость в ходе его реализации. В случае ошибочности решения руководителю необходимо вовремя распознать и признать это, проявить гибкость в случае его корректив.
10. Ответственность. Лицо, принимающее управленческое
решение, должно отвечать за результаты его реализации.
11. Эффективность. Решение должно наиболее полно обеспечивать достижение поставленных организацией целей с наименьшими затратами.
12. Четкостьизложения. Решение должно обладать достаточной полнотой, краткостью, ясностью изложения, быть понятным исполнителям без каких-либо дополнительных уточнений
и разъяснений. Туманные формулировки и недоговоренности
свидетельствуют либо о непродуманности решения, либо о некомпетентности лица, его принявшего.
Управленческое решение может считаться качественным,
если оно отвечает названным требованиям. Причем важна
именно комплексность соблюдения этих требований, так как
несоблюдение хотя бы одного из них приводит к издержкам качества, трудностям или даже невозможности реализации управленческого решения.
Качество управленческого решения значительно повышается, если оно становится «своим» для сотрудников, которым
предстоит воплотить его в жизнь. Данный подход является
принципиально важным в рамках концепции лидерства.
Контрольные вопросы и задания
1. Сформулируйте сущность управленческого решения.
2. Охарактеризуйте различные аспекты, определяющие ком-
плексный характер принятия управленческого решения.
3. В соответствии с каким признаком выделяют виды управленческих решений? По каждому виду управленческих решений приведите примеры из сферы туризма.
4. Что понимается под технологией принятия и реализации
управленческих решений? Опишите ее основные этапы применительно к деятельности руководителя туристической организации.
126
Контрольные вопросы и задания
5. Что следует предусматривать при диагностике проблемы?
6. Охарактеризуйте возможные ограничения и критерии
принятия управленческих решений.
7. Поясните, как проводится оценка альтернатив и выбор
окончательного решения.
8. Какие действия предполагает механизм реализации управ-
ленческого решения?
9. Пояснит е, в чем за к люч ает ся конт рол ь выполнен ия у пр ав-
ленческого решения.
10. Охарактеризуйте требования, предъявляемые к управлен-
ческому решению.
127
ГЛАВА 7. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА ТУРИСТИЧЕСКОЙ
ОРГАНИЗАЦИИ
7.1. Мотивация как функция менеджмента
Для эффективного решения проблемы рационального использования персонала в туристической организации необходимо управлять побудительными силами каждого работника
(его направленность, потребности, интересы, ценности, мотивы
поведения и стимула к труду), разрабатывать и внедрять прогрессивные системы мотивации.
Мотивация персонала – процесс формирования у ра-
ботника или коллектива заинтересованности в достижении личных целей и целей организации в целом.
Как функция менеджмента мотивация призвана выполнять
следующие з ад ач и:
• экономическую – способствовать усилению материальной
и моральной заинтересованности персонала в повышении эффективности деятельности организации;
• социальную – служить основой воспроизводства рабочей
силы, повышения уровня жизни, развития личности и удовлетворения ее разнообразных потребностей;
• социально-психологическую – формировать у работников
новые ценности и отношение к труду, улучшать микроклимат в
коллективе;
• воспитательную – стимулировать появление ценностей и
высоких нравственных качеств у работников.
Источником мотивации является потребность – на-
добность в чем-либо, требующая удовлетворения и побуждающая к действию.
128
7.1. Мотивация как функция менеджмента
Мотив (от фр. motif – побуждение) – это то, что вы-
зывает определенные действия человека, мобилизует его
внутренние движущие силы.
В качестве движущей силы выступают неудовлетворенные
потребности в чем-либо: одни люди стремятся к деньгам, другие – к славе, третьи – к власти, четвертые – просто любят
сбою работу. Эти и другие обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности, и являются мотивами, а их применение – мотивацией.
Мотивы, лежащие в основе деятельности человека, достаточно подвижны и разнообразны. Однако его поведение определяется в основном лишь некоторыми, наиболее значимыми
из них. Совокупность таких мотивов называется мо т и в а ц ио н ны м я д ром, в состав которого обычно входят:
• мотивыобеспечения (совокупность материальных благ для
обеспечения благополучия работника и его семьи, что отражается в его материальной заинтересованности);
• мотивы признания (стремление работника к реализации
своих знаний, навыков, потенциальных возможностей, личных
качеств в процессе трудовой деятельности, что отражается в его
желании заниматься делом, представляющим для него интерес);
• мотивыпрестижа (стремление работника получить при-
знание и одобрение со стороны коллег, родственников и знакомых, общества в целом, что отражается в желании человека
испытывать чувство самоуважения и иметь определенный социальный статус).
В структуру мотива входят:
• потребность, которую хочет удовлетворить работник;
• благо (вознаграждение), способное удовлетворить эту по-
требность;
• действие, необходимое для получения блага.
Стимулы выполняют роль воздействий, вызывающих определенные мотивы. В их качестве могут быть отдельные предметы,
действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и др. В практике менеджмента принято выделять матери-
альные (вознаграждения за труд) и моральные (признание заслуг
индивида, справедливое отношение к нему, создание у человека
чувст ва собственной при частности к успехам организации и др.)
стимулы (рис. 7.1).
129
Глава 7. Мотивация персонала туристической организации
Стимулы
трудовой деятельности
Индивидуальные Коллективные
Материальные
денежные вещественные
Рис. 7.1. Классификация стимулов трудовой деятельности человека
Нематериальные
социальные
духовные
креативные
социально-
психологические
Мотивация оказывает воздействие на такие характеристики
деятельности человека, как усилие, старание, настойчивость,
добросовестность, направленность.
Мотивация как процесс может быть представлена в виде следующих один за другим этапов (рис. 7.2).
1. Возникновение потребностей. В определенное время чело-
век ощущает, что ему чего-то не хватает, и он решает предпринять какие-то действия.
2. Поиск путей обеспечения потребности, которую можно
удовлетворить или просто не замечать.
3. Определение направлений (целей) действия.
4. Реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы
осуществить действия, которые могут открыть ему возможность
приобретения того необходимого, что нужно для устранения
потребности. Так как процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка
целей.
130
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]