Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Менеджмент в туризме. Учебное пособие-2
.pdf
6.2. Классификация управленческих решений
Координирующие управленческие решения носят в основном
оперативный характер и направлены на координацию различных процессов в организации и деятельности персонала по достижению поставленных целей.
Контролирующие управленческие решения служат для оценки
степени достижения поставленных целей и внесения корректив
в действия подчиненных.
В за висимо сти от содерж ан ия уп рав лен ческог о процес са, связанного с различными сторонами деятельности по
управлению туристической организацией, выделяют экономические, социальные, организационные, технико-технологические управленческие решения.
Экономические управленческие решения связаны с системой
хозяйствования, необходимы для роста экономической эффективности деятельности организации, рентабельности, окупаемости и ликвидности активов. Как лучше распорядиться ресурсами, сделать организацию рентабельной, увеличить прибыль –
эти и другие вопросы встают перед руководителем, принимающим экономические решения.
Социальные управленческие решения затрагивают социальную
структуру организации, персонал, корпоративную культуру,
социально-психологический климат и общие ценности. Социальные решения могут быть связаны с оптимизацией работы
персонала, улучшением системы мотивации и социальной поддержки работников, имиджем организации в обществе, реализацией миссии. Повысить заработную плату, улучшить условия
осуществления трудовой деятельности, усилить требования техники безопасности, разрешить конфликт – это примеры социально ответственных управленческих решений в туризме.
Организационные управленческие решения принимаются руководителем туристической организации в рамках выполнения
своих должностных обязанностей. Они связаны с методами
управления, способами достижения целей. Организовать работников для выполнения задания, осуществить перераспределение
функций и полномочий, провести общее собрание – это примеры организационных решений. Такие решения – неотъемлемая часть процесса управления туристической организацией.
Технико-технологические управленческие решения – эт о оперативные решения, которые необходимы для обеспечения трудо-
111
Глава 6. Управленческие решения
вого и производственного процессов, снабжения необходимыми
ресурсами, материалами, информацией. Установить программное обеспечение в отделе, изменить технологию формирования
туристического продукта, оплатить командировочные расходы,
направить сотрудника в рекламный тур – это примеры подобных управленческих решений.
В зависимости от количества участников разработк и управленческие решения могут быть индивидуальными,
колле гиальными и коллективными.
Индивидуальные управленческие решения принимаются руководителем туристической организации единолично.
Коллегиальные управленческие решения принимаются коллегиальным органом управления (например, наблюдательным
советом или советом директоров) туристической организации,
созданной в организационно-правовой форме акционерного
общества.
Коллективные управленческие решения являются групповыми. Они могут быть консультативными (на основе рекомендаций подчиненных или экспертов) и совместными (в результате взаимного согласия всех участников подготовки решения
на основе консенсуса).
По степен и сл ож но ст и управленческие решения подразделяют на простые, сложные и уникальные.
Простые управленческие решения предполагают только один
критерий оценки и выбора альтернатив.
Сложные управленческие решения принимают по нескольким,
зачастую противоречивым критериям оценки и выбора альтернатив. Именно эти решения являются наиболее распространенными при управлении туристической организацией.
Уникальные управленческие решения предполагают решение
судьбоносных, не имеющих аналогов проблем, появляющихся
очень редко, когда заранее не известны варианты решения и
необходимо приложить очень много усилий по их определению
и оценке. К таким решениям можно отнести, например, выбор
новых направлений развития туристической организации. Здесь
важно подчеркнуть, что уникальность решения субъективна.
Ситуация, являющаяся для одного руководителя уникальной,
для другого может быть достаточно простой или не слишком
сложной.
112
6.2. Классификация управленческих решений
По степени охвата объекта управления, относительно
которого при нимается решение, выделя ют общие, част ные и локальные управленческие решения.
Общие управленческие решения направлены на все аспекты
деятельности туристической организации.
Частные управленческие решения затрагиваютнекоторые от-
дельные стороны деятельности туристической организации (например, организация продаж туристического продукта, обучение персонала, проведение рекламной кампании).
Локальные управленческие решения охватывают только от-
дельные элементы управляемого объекта (например, решение
об отзыве из отпуска сотрудника).
По т ех но ло ги и р азр аб от к и управленческие решения могут быть запрограммированными и незапрограммированными.
Запрограммированные управленческие решения – результат реализации определенной последовательности шагов или
действий подобных тем, что предпринимаются при решении
математического уравнения. Как правило, число возможных
альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Программирование
можно считать важным вспомогательным средством в принятии
эффективных управленческих решений. Определив, каким
должно быть решение, руководитель снижает вероятность
ошибки. Происходит также экономия времени, поскольку не
приходится разрабатывать процедуру принятия решения всякий
раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно,
что отдельные руководители туристических организаций часто
программируют решения под достаточно простые ситуации,
повторяющиеся с определенной регулярностью. Как правило,
это решения из ряда оперативных.
Незапрограммированные управленческие решения принимают
в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными факторами.
Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими
должны быть цели организации, как улучшить качество туристического продукта, как усовершенствовать структуру управле-
113
Глава 6. Управленческие решения
ния, как усилить мотивацию персонала. В каждой из подобных
ситуаций истинной причиной проблемы может быть любой из
факторов. В то же время руководитель располагает множеством
вариантов выбора того или иного управленческого решения.
Следует отметить, что на практике запрограммированные
или незапрограммированные решения в чистом виде почти не
встречаются. Очень немногие запрограммированные решения
настолько структурированы, что полностью исключают инициативу лица, их принимающего. С другой стороны, при выработке и принятии незапрограммированного решения всегда
можно использовать известные структурированные методы.
Большинство незапрограммированных решений к категории стратегических. Такие решения часто называют лидерскими,
когда руководитель не только принимает решение, но и несет
ответственность за его последствия (не только административную, но и моральную в первую очередь перед коллективом организации).
По степени определенности используемой информаци и управленческие решения подразделяют на принимаемые в условиях определенности; принимаемые в условиях стохастической определенности; принимаемые в условиях неопределенности.
Управленческие решения, принимаемые в условиях определенности, характеризуются тем, что информация о проблемной
ситуации, целях, ограничениях и последствиях реализации решения является полной и достоверной. В этой ситуации существует возможность построения формальной математической
модели задачи принятия решения.
Управленческие решения, принимаемые в условиях стохастической определенности, отличаются тем, что информация о про-
блемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях задана
в вероятностных показателях.
Управленческие решения, принимаемые в условиях неопределенности, предполагают, что используемая информация вообще
не имеет численного выражения или эта информация противоречива. В этом случае речь идет об управленческих решениях,
принимаемых в условиях риска, когда последствия решения невозможно предсказать с достаточной степенью вероятности.
Необходимо отметить, что элемент риска при принятии
управленческих решений присутствует практически всегда.
114
6.2. Классификация управленческих решений
Следовательно, большинство решений имеют риски, но самые
высокие среди них – в условиях неопределенности, когда последствия того или иного принятого решения невозможно прогнозировать.
По характеру процесса принятия управленческие решения подразделяются на интуитивные, основанные на суждениях и рациональные.
Интуитивные управленческие решения – выбор, сделанный
только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. То что обычно называют
озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.
Управленческие решения, основанные на суждениях, – выбор,
обусловленный знаниями или накопленным опытом. Руководитель использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных
вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех
в прошлом. Суждения – это мыслительная работа, и решения,
основанные на суждениях, принимаются быстро и не требуют
дополнительных затрат. Большинство решений руководителей
среднего и низового звена основаны на суждениях.
Однако суждение невозможно соотнести с новой ситуацией,
поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог
бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую
ситуацию, новую для туристической организации (например,
внедрение на рынок нового туристического продукта, изменение
рыночной ситуации, активизация действий конкурентов).
В сложной ситуации суждение может оказаться неверным,
поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком
много.
Рациональные управленческие решения являются научно обоснованными. Они основываются на объективном анализе ситуации, количественной и качественной оценке альтернатив и выборе оптимального или наиболее предпочтительного варианта
(см. п. 6.3).
115
Глава 6. Управленческие решения
6.3. Процесс принятия и реализации
управленческих решений
Принятие управленческого решения – это процесс со-
знательного выбора лучшего варианта (альтернативы)
решения проблемы. В организационном плане данный
процесс представляет собой совокупность закономерно
следующих друг за другом в определенной временной и
логической последовательности этапов, между которыми
существуют сложные прямые и обратные связи.
Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту
повторяющуюся систему действий принято называть техноло-
гиейпроцесса принятия и реализации управленческих решений.
Типовая технология процесса принятия и реализации управленческих решений предполагает следующие этапы:
1) постановка проблемы;
2) диагностика проблемы;
3) формулировка ограничений и критериев принятия решений;
4) разработка и оценка альтернативных вариантов решений;
5) выбор решения;
6) организация исполнения решения;
7) контроль за исполнением решения;
8) анализ выполнения решения.
Постановка проблемы. Необходимость в разработке управ-
ленческого решения возникает при осознании проблемы (установлении факта ее существования). Наличие проблемы – это
фактор, активизирующий усилия менеджмента.
Существуют два подхода к постановке проблемы. Согласно
первому проблемой считается ситуация, когда поставленные
цели не достигнуты. Во втором случае в качестве проблемы
рассматривают существующую потенциальную возможность.
Осознание проблемы возникает при определенном критическом
значении рассогласования между существующим и желаемым
значениями эффекта. Это критическое значение определяют
для каждой конкретной ситуации, используя типовые представления. Индикатор проблемы – достижение одним или несколькими параметрами эффекта критического значения.
116
6.3. Процесс принятия и реализации управленческих решений
Этап постановки проблемы предполагает поиск ответов на
вопросы: что действительно происходит в организации? каковы
причины происходящего? что за всем этим стоит? Ответы на
эти вопросы позволяют осознать и установить симптомы затруднений (например, низкая прибыль, недостаточный объем
продаж, неудовлетворительное качество туристических продуктов и услуг, высокие издержки, текучесть кадров, многочисленные конфликты) или имеющихся возможностей.
Диагностика проблемы предусматривает:
• определение объективности существующей проблемы по
критерию «конечные результаты» (нередко ставятся надуманные проблемы, для решения которых отвлекаются ресурсы);
• оценка степени новизны проблемы (это необходимо для
выявления аналогий с целью использования прошлого опыта);
• установление причин возникновения проблемной ситуа-
ции (выявляются основные факторы и условия ее возникновения и развития);
• выявление взаимосвязи рассматриваемой проблемы с дру-
гими проблемами;
• определение степени полноты и достоверности информа-
ции (внешней и внутренней) о проблемной ситуации;
• анализ полученной информации. Для анализа качествен-
ной и неформализуемой информации используется логический
инструментарий (сравнение, анализ, синтез, абстракция, обобщение, индукция, дедукция, методы умозаключений и доказательств). Для формализованной информации применяются
количественные методы (группировка, составление статистических таблиц, корреляционно-регрессионный анализ и другие
экономико-математические методы);
• определение степени разрешимости проблемы (нет смысла
заниматься разработкой решения для явно неразрешимой проблемы).
Формулировка ограничений и критериев принятия решений.
Ограничения – это условия, отражающие влияние внешних и
внутренних факторов, которые необходимо учитывать при принятии решения. Наиболее характерными являются экономические, политические, технические, правовые и морально-этиче-
ские ограничения (например, дефицит средств, недостаточное
число сотрудников необходимой квалификации и опыта, невоз-
117
Глава 6. Управленческие решения
можность закупить ресурсы по приемлемым ценам, потребность
в технологии еще не разработанной или слишком дорогой, конкуренция, законы, этические соображения).
Руководитель должен определить суть ограничений, исклю-
чить те варианты решений, которые выходят за их рамки.
На этом этапе определяют критерии принятия решений –
стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные
варианты выбора.
Критерии могут быть:
• необходимыми, имеющими характер жестких ограни-
чений, с помощью которых приемлемые решения отделяются
от абсолютно неприемлемых (законодательные, экологические,
технические, нравственные нормы);
• достаточными, с помощью которых можно выбрать то,
что подходит в наибольшей степени (например, эргономические
обеспечивают удобство и комфорт для работника; социальные – защищенность, безопасность, поддержку; экономические
ассоциируются с прибыльностью работы).
Разработка и оценка альтернативных вариантов решений.
Оптимальность управленческого решения зависит от числа известных альтернатив. Чем больше известно вариантов решения
проблемы, тем больше вероятность принятия оптимального решения. В практике управления это положение вызывает возражение: большое количество альтернатив запутывает, затрудняет
и удорожает процесс выбора; отсутствие необходимого времени
и ресурсов. Минимальное количество рассматриваемых вариантов, исходя из практики, не может быть менее трех.
Определение альтернатив может осуществляться путем логического мышления, интуиции, моделирования, использования
экономического и статистического анализа, эвристических методов, проведения специальных исследований и экспериментов.
Процедура поиска альтернативных вариантов решения сводится к выполнению следующих операций:
1) установление характера решения – определяет мероприятия, которые предполагается реализовать в решении (технико-технологические, организационные, экономические, социальные);
2) определение типа решения (стандартные, оригинальные);
118
6.3. Процесс принятия и реализации управленческих решений
3) поиск крайних вариантов решений (достижение целей
любой ценой и вариант бездействия – рассматриваются в качестве границ, между которыми располагаются искомые решения);
4) формулировка альтернативных вариантов решений, расположенных между крайними вариантами;
5) оценка альтернативных вариантов решения (определения
достоинств и недостатков каждой альтернативы; степень достижения поставленных в решении целей; непротиворечивость
сформулированным ограничениям; вероятность реализации;
ожидаемые прямые и косвенные последствия).
Сравнительная оценка альтернативных вариантов решений
позволяет установить их относительную ценность.
Выбор решения. Если предыдущие этапы разработки управ-
ленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями.
Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти
на компромиссы.
К сожалению, не всегда удается найти оптимальное решение
из-за нехватки времени, невозможности учесть всю необходимую информацию и все альтернативы. В этом случае руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных.
Управленческие решения могут быть оформлены тремя основными способами: переданы устно; на электронных носителях; письменно в форме документов.
Большинство управленческих решений оформляется письменно в виде документов:
• приказ – обязательный для исполнения всеми сотрудни-
ками нормативный правовой акт, издаваемый руководителем,
действующим на основе принципа единоначалия, в целях разрешения основных и оперативных задач, стоящих перед организацией;
• распоряжение – решение руководителя, не наделенного
административными функциями, обязательное для исполнения
его непосредственными подчиненными;
• протокол – решение об отражении каких-либо событий,
обстоятельств;
119
Глава 6. Управленческие решения
• инструкция – решение, устанавливающее порядок и спо-
соб выполнения каких-либо действий;
• правила – решение, учитывающее традиции организации
и представляющее набор норм поведения и деятельности работников;
• положение – решение, представляющее собой набор пра-
вил и инструкций, регламентирующих какую-либо деятельность;
• план – решение, отражающее цели и конкретные задачи
деятельности, средства, методы и время реализации решений;
• модель – решение, включающее набор определенных эле-
ментов и связей, воспроизводящих реакции реального процесса
или явления на входные воздействия.
Организация исполнения решения. Реальная ценность управ-
ленческого решения становится очевидной только после его
реализации. Для успешного разрешения проблемы с помощью
выбранной альтернативы необходимо, чтобы структура принятого решения предусматривала кто, где, когда и каким образом
выполняет ту иную задачу. Успех реализации принятого решения во многом зависит от правильного подбора исполнителей,
которые должны быть компетентны, наделены необходимыми
правами и ответственностью.
Важной проблемой выступает доведение управленческого
решения до исполнителей без искажения. Предотвратить это
позволяет процесс планирования выполнения решения. План
реализации решения дол жен быть конкретным и содержать четкую зону действия данного решения. Он составляется, как правило, в письменной форме и является приложением к приказу
или указанию (распоряжению), в котором это решение объявляется. Структура и форма плана реализации решения может
быть представлена в табличной форме (с указанием содержания,
срока исполнения работы, исполнителя, формы контроля за исполнением) или сетевым графиком (графическое изображение
реализации решения с обозначением для достижения конечной
цели всех операций в определенной технологической последовательности и взаимозависимости).
Решение до исполнителей может быть доведено как в письменной, так и устной форме. При этом необходимо провести
120
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]