Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Менеджмент в туризме. Учебное пособие-2
.pdf
9.2. Отбор и подбор персонала
помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.
Беседы по телефону для выявления подходящих кандидатов – это быстрый и неформальный метод оценки, который
сокращает бумажную и административную работу, дает возможность оценить речь кандидата, что может быть его важным
качеством при работе в туристической организации.
Анализ резюме (CV, от лат. Curriculum Vitae – ход жизни,
жизнеописание) позволяет выявить, на какую должность претендует кандидат; какова его трудовая мотивация; количество
предыдущих мест работы (частая смена работы может свидетельствовать о ряде негативных моментов: низкой компетентности кандидата, его неспособности работать в коллективе и т. д.);
опыт работы (трудовой стаж, карьерные заслуги); уровень образования; умения и навыки (их соответствие требованиям вакансии); личные данные (возраст, место проживания, семейное
положение).
В настоящее время при проверке кандидатов на работу отдельные организации используют такие методы, как медицинский осмотр на выявление отношения к наркотикам и алкоголю;
проверка на предмет отсутствия криминального прошлого и
связей; проверка на полиграфе (детекторе лжи); проверка профиля в социальных сетях.
Отборочное собеседование (интервью) используют для прогнозирования будущего исполнения обязанностей кандидатом
на основании его ответов на устные вопросы.
По ф орм е по ст р оен и я отборочное собеседование бывает
основных двух видов: свободное, неструктурированное (или ненаправленное) и структурированное (или стандартизированное).
Свободное собеседование предполагает, что не существует
строгих рамок его проведения. Сотрудник кадрового подразделения задает интересующие его вопросы кандидату на вакантную должность по мере их возникновения согласно полученным ответам. Он имеет возможность самостоятельно изменять
направленность, порядок и структуру вопросов, добиваясь необходимой информативности ответов. Отсутствие определенного формата собеседования позволяет задавать дополнительные вопросы, затрагивать различные области интересов. При
181
Глава 9. Управление персоналом туристической организации
этом кандидатам можно задавать как одинаковые вопросы, так
и варьировать их.
Такое собеседование является более естественным, предоставляет кандидатам больше возможностей для формулирования собственных точек зрения и более глубокого выражения
своих позиций. Однако существенным недостатком свободного
собеседования является трудность сопоставления полученных
результатов, что обусловлено широкой вариативностью задаваемых вопросов.
Структурированное собеседование проходит по четко разработанной схеме, вопросы задаются в определенной последовательности и с определенной целью, ответы каким-либо образом
(полностью или частично) фиксируются, классифицируются и
оцениваются на приемлемость их содержания. Разработанная
схема является одинаковой для всех, кто проводит собеседование, и всех кандидатов, которые в нем участвуют. В результате
повышается надежность итогов опроса, обеспечивается высокая
степень сопоставимости всех индивидуальных результатов. Но
такому собеседованию присущ несколько формальный характер, мнения кандидатов при этом обычно не получают полного
выражения.
По содержанию задаваемых вопросов можно выделить
такие виды отборочного собеседования, как биографическое,
ситуационное, стрессовое, проективное, по компетенциям.
Биографическое интервью сосредоточено на прошлой трудовой деятельности и стиле работы кандидата. В ходе такого интервью задают вопросы типа: что вы можете сказать о своей
прошлойработе?почемувывыбралиименнототколледж,вкоторыйпоступили?еслибывымогливернутьсяна10летназад,что
бы вы сделали по-другому?.. При проведении интервью исходят
из того, что поведение кандидата в прошлом является индикатором поведения в будущем. Сведения о работе собирают в обратном хронологическом порядке. Оценивают степень важности
текущей работы сотрудника для организации и его компетентность в рамках соответствия требованиям, предъявляемым к
определенной должности. Преимущество биографического интервью заключается в том, что оно дает возможность кандидату
проявить себя наилучшим образом. Тем не менее этот же фактор может стать причиной необъективности оценки. Эффектив-
182
9.2. Отбор и подбор персонала
ность такого интервью также зависит от того, насколько верно
вопросы соотносятся с критериями работы.
Ситуационное интервью представляет собой ряд гипотетических, ориентированных на предстоящую работу вопросов с
предполагаемыми ответами. В таких вопросах также подразумевается знание будущей работы, технических аспектов ее выполнения. Они помогают оценить уровень профессиональной
подготовки претендента. В ситуационном интервью у кандидата спрашивают о том, как он повел бы себя в той или иной
ситуации, как отреагировал бы на гипотетическую ситуацию,
происходящую сегодня или ту, которая произойдет завтра. Претендента могут попросить разыграть роль в одной из функциональных обязанностей. Также перед ним может быть поставлена
специфическая гипотетическая ситуация или проблема. В результате претендент должен дать обоснование как бы он справился с ситуацией, или описать предполагаемое решение. Во
время проведения ситуационного интервью возникает возможность оценить готовность, желание и мотивацию кандидата выполнять необходимые поручения, к примеру рутинную работу,
или командировки.
Стрессовое собеседование характеризуется тем, что претенденту на вакантную должность задают затруднительные, неприятные или провокационные вопросы. Претендента могут
оставить в комнате ожидания на длительное время, прежде чем
интервьюер выйдет его поприветствовать. Претендент может
столкнутся с холодным приемом или длительным молчанием,
прежде чем начнется беседа. Его могут попросить выполнить
непосильную задачу «на лету» (например, убедить интервьюера
обменяться туфлями с претендентом). Цель подобного интервью – выявление кандидатов невыдержанных, с низкой степенью сопротивляемости стрессу, излишне чувствительных или
неспособных воспринимать критику.
В основу проективного собеседования положена идея проективных методик, которые базируются на том, что человек
склонен проецировать, т. е. переносить свой жизненный опыт
и представления на объяснение действий других людей, на вымышленные ситуации и персонажей. Например, работодателя
может интересовать: почемулюдиобычноврут? Он может попросить описать идеального руководителя. Также к проективным
183
Глава 9. Управление персоналом туристической организации
вопросам относятся те, в которых речь идет о типичных ситуациях, например: какиеразногласиячастовозникаютвколлекти-
вах?какиеконфликтныеситуацииобычнослучаютсяприработес
клиентами? Смысл в том, что хоть речь и идет о типичных си-
туациях, человек вспомнит и расскажет о тех случаях, которые
происходили именно с ним. Принцип проективных методик
хорошо подходит к ситуации собеседования благодаря меньшей
вероятности получения социально желательных и социально
одобряемых ответов. Проективное интервью способствует выявлению мотивации кандидатов, их ценностных ориентаций,
предпочтений по коллективу и окружению.
Интервью по компетенциям считается самым современным
и эффективным подходом к подбору персонала. Методика основана на анализе типовых ситуаций (кейсов). Интервьюер заранее составляет список вопросов, чтобы проверить наличие у
соискателя основных качеств (компетенций), требующихся на
данной должности. Примеры подобных вопросов: чтоэтобыла
заситуация?вкакиесрокионапроизошла?покакимпричинамвозникладаннаяситуация?ктоучаствовалвданнойситуации?кто
был инициатором?что вы предприняли в этойситуации?как вы
оцениваетесвоидействиявситуации?чемувынаучились?чтобы
высделалисегодняпо-другому?какуюоценкувыполучилиотнепосредственногоруководителя,коллег?вчемконкретноонавыражалась? Интервью по компетенциям тщательно документируется.
Последующий анализ результатов делается только на основании
документированного материала. Затем интервьюер определяет,
какие поведенческие индикаторы для данной компетенции
кандидат продемонстрировал. На основе этого выставляется
оценка, характеризующая уровень развития компетенции. Всего
в управлении персоналом различают порядка 600 компетенций.
Одного кандидата имеет смысл проверить по 7–15 позициям.
При этом для каждой конкретной вакансии будут свои компетенции.
Принятие решения по результатам отборочных собеседований
предполагает оценку кандидатов по определенным критериям.
Они не должны быть произвольными, случайными, перекрывать друг друга. Напротив, они должны быть исчерпывающими,
продуманно сгруппированными и четко отличающимися. Это
позволяет дать количественную оценку качеств претендентов.
184
9.3. Адаптация персонала
Критерии для принятия решений о способностях претендента,
о том, справится ли он с предложенной работой, могут быть сформулированы в виде требований, предъявляемых к персоналу.
Критерии для принятия решения о том, будет ли претендент
выполнять работу, более абстрактны (мотивация к выполнению
работы, стимулы, преданность делу, усердие, энтузиазм, причины, по которым претендент хочет получить эту работу).
Критерии для принятия решения о том, подходит ли претендент для работы, определяют, сможет ли уникальный и очень
сложный по своим личностным качествам человек хорошо сработаться с уже сформированным коллективом таких же сложных
индивидуумов в сложной системе взаимоотношений организации. В их качестве могут быть внешний вид, одежда, опрятность,
личностные качества, поведение, манеры, чистота произношения, образование, владение иностранными языками и т. д.
Выбранному кандидату делается предложение о найме письменно или устно (с письменным подтверждением), чтобы исключить возможность последующих разногласий о предложенных условиях.
Предложение работодателя должно включать следующую
информацию: должность; место работы; должность непосредственного руководителя; заработная плата; часы работы; отпуск;
испытательный срок; дата начала работы; условия предложения
(при наличии рекомендаций, медицинских справок).
Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового договора (контракта).
Как только предложение принимается кандидатом, другим
претендентам должны быть посланы доброжелательные письма
с отказами.
9.3. Адаптация персонала
Одной из важных задач работы с персоналом в туристической организации является управление трудовой адаптацией
новых сотрудников.
Адаптация (от лат. аdaptio – приспособлять) – это про-
цесс приспособления сотрудника к новым профессиональным, социальным и организационно-экономическим
условиям труда.
185
Глава 9. Управление персоналом туристической организации
Адаптация включает в себя следующие ста д ии :
• приспособление к содержанию и условиям труда, к соци-
альной среде – детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями, усвоение стереотипов поведения;
• ассимиляция – полное приспособление к среде;
• идентификация – отождествление личных интересов и
целей с общими.
Выделяют следующие ви ды а да пт ац ии:
• профессиональную;
• психофизиологическую;
• социально-психологическую;
• организационную;
• адаптацию работы к человеку.
Профессиональная адаптация включает в себя освоение тонкостей и специфики работы в занимаемой должности, а также
освоение или доработку профессиональных знаний и умений,
навыков сотрудничества.
Психофизиологическая адаптация – это приспособление
к новым физическим и психофизическим нагрузкам, физиологическим условиям труда (уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки,
удобство рабочего места, внешние факторы воздействия, режим
работы и отдыха).
Социально-психологическая адаптация – это приспособление
к коллективу и его нормам, руководству и коллегам, экономическим реалиям.
Организационная адаптация – это усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей
организационной структуре, а также понимание особенностей
механизма управления организацией.
Адаптация работы к человеку предполагает организацию рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики, гибкое
регулирование ритма и продолжительности рабочего времени,
построение структуры организации или подразделения и распределение трудовых функций и конкретных заданий исходя из
личных особенностей и способностей работников, индивидуализацию системы стимулирования.
186
9.3. Адаптация персонала
Для управления процессом адаптации персонала в туристической организации могут использоваться следующие ме ро приятия:
• введение в должность;
• испытательный срок;
• организация семинаров и обучающих курсов по различ-
ным аспектам адаптации;
• проведение индивидуальных бесед руководителя, настав-
ника с новым сотрудником;
• интенсивные краткосрочные курсы для руководителей,
впервые выступающих в эту должность;
• специальные курсы подготовки наставников;
• использование метода постепенного усложнения заданий,
выполняемых новым сотрудником (одновременно необходим
контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных
при выполнении задания, и дополнительное поощрение сотрудника за успешное выполнение поставленных задач);
• выполнение разовых общественных поручений для уста-
новления контактов нового сотрудника с коллективом;
• проведение специальных ролевых игр по сплочению со-
трудников и развитию групповой динамики и др.
Введение в должность должно начинаться сразу после принятия человеком предложения о работе (если вновь принятых
много, то введение в должность может быть и коллективным).
Введение в должность начинается со специального курса
ориентации, которая может быть общей и специальной.
Общая ориентация – это информирование человека об организации в целом. Для этого используют брошюры, каталоги,
видеозаписи, рассказ руководителя или сотрудника кадровой
службы об организации. При этом сообщают следующие сведения:
• об организации в целом – виды деятельности, структу-
ра, потребители, традиции, приоритеты, проблемы, тенденции,
нормы, стандарты, процедуры, внутренние отношения;
• оплата труда – формы и системы оплаты, оплата за работу
в выходные дни и сверхурочную, условия премирования и пр.;
• дополнительные льготы – страхование, выходные посо-
бия, возможность обучения, наличие корпоративного питания,
оздоровительных центров и т. п.;
187
Глава 9. Управление персоналом туристической организации
• охрана труда и техника безопасности – риск и опасно-
сти при выполнении работы, меры предосторожности, оказание медицинской помощи, поведение при несчастных случаях
и способы оповещения о них, требования к здоровью, запреты,
связанные с его охраной (например, курение);
• вопросы, связанные с управлением персоналом, – усло-
вия назначения на должность, перемещения, увольнения, испытательный срок, права и обязанности, отношения с непосредственным руководителем и другими менеджерами, оценка
работы, дисциплина, поощрения и взыскания;
• отношения с профсоюзами;
• решение бытовых проблем – на личие комнаты отды ха, ус-
ловия парковки личного транспорта и т. п.
Специальнуюориентацию сотрудника проводит его непосред-
ственный руководитель. Она включает:
• цели, технологию и особенности работы подразделения;
• внутренние и внешние отношения и связи;
• персональные обязанности и ответственность, предпи-
сания выполнения работы, ожидаемые результаты, нормативы
оценки, продолжительность и распорядок рабочего дня, сверхурочные работы, замены;
• конкретные вопросы: гдеичтовзять?кторемонтирует?у
когопроситьпомощи?;
• правила поведения при пожарах и авариях, правила тех-
ники безопасности и гигиены, организация отдыха, перерывов,
порядок личных разговоров;
• осмотр подразделения и различных специальных служб;
• знакомство с новыми коллегами.
Испытательный срок устанавливают в целях проверки соответствия работника поручаемой работе. Он не может превышать
трех месяцев, для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных
подразделений организаций — шести месяцев, для сезонных
работников – двух недель.
По окончании испытательного срока сотруднику сообщают о
результатах испытания. Если срок испытания истек, а работник
продолжает работу, то он считается выдержавшим испытание
и последующее расторжение трудового договора допускается
только на общих основаниях.
188
9.4. Профессиональное развитие персонала
При неудовлетворительном результате испытания работодатель имеет право до истечения срока испытания расторгнуть
трудовой договор с работником, предупредив его об этом в
письменной форме не позднее, чем за три дня с указанием причин, послуживших основанием для признания этого работника
не выдержавшим испытание.
Если в период испытания работник придет к выводу, что
предложенная ему работа не является для него подходящей, то
он имеет право расторгнуть трудовой договор по собственному
желанию, предупредив об этом работодателя в письменной
форме за три дня.
Информационное обеспечение процесса адаптации основано
на оценке показат елей ее уровня и длительност и. К ним от нося тся:
• соответствие квалификационных навыков требованиям
должности;
• степень соответствия поведения личности нормам, сло-
жившимся в коллективе;
• степень утомляемости, уровень нервной перегрузки;
• собственное отношение человека к своей работе и квали-
фикации, коллективу сотрудников, руководству;
• понимание роли индивидуальных задач в решении общих
задач организации.
При построении процедуры адаптации нового сотрудника
следует учитывать, что суммарные затраты на адаптацию сотрудника, должны быть значительно меньше суммарных затрат
на поиск нового сотрудника. Оптимальное соотношение затрат
на поиск к затратам на адаптацию 3 : 1.
Таким образом, адаптация персонала – это важный элемент
процесса управления туристической организацией, который позволяет ускорить процесс вхождения нового сотрудника в должность, сформировать у него чувство удовлетворенности работой, сократить уровень текучести кадров.
9.4. Профессиональное развитие персонала
Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования туристической организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда научно-технические достижения значительно ускоряют процесс устарева-
189
Глава 9. Управление персоналом туристической организации
ния профессиональных знаний и навыков. В связи с этим представляется абсолютно недопустимым сохранение в неизменном
состоянии квалификационного уровня и должностного статуса
сотрудников организации.
Профессиональное развитие персонала – это процесс
подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению
новых задач.
Главная цель развития персонала – последовательное приближение фактического состояния трудовых ресурсов туристической организации к оптимальному (наиболее соответствующему ее текущим и перспективным потребностям).
Профессиональное развитие персонала способствует созданию благоприятного социально-психологического климата в
организации, повышает мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении. Повышая квалификацию и приобретая новые знания и
навыки, сотрудники становятся более конкурентоспособными
на рынке труда, получают дополнительные возможности для
профессионального роста, общего интеллектуального развития,
расширения эрудиции и круга общения, укрепления уверенности в себе. Выигрывает от внутриорганизационного профессионального развития персонала и общество в целом, получая
более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.
Профессиональное развитие персонала включает в себя следующие основн ые ф орм ы: обучение персонала, повышение
квалификации и переподготовку кадров.
Обучение персонала – процесс получения сотрудниками организации специфических профессиональных знаний и умений, необходимых для успешного выполнения ими работы.
Обучение используется для достижения двух целей. Вопервых, чтобы повысить уровень компетентности сотрудника,
в том числе его навыки решения проблем, умение внедрять
новшества, обеспечить его вовлеченность в деятельность организации, а также общение и взаимодействие в коллективе.
Во-вторых, чтобы способствовать формированию у сотрудника
чувства ответственности.
190
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]