Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Корпоративная социальная ответственность и социальное развитие предприятий. Учебное пособие
.pdf
Глава 7. Зарубежный и отечественный опыт корпоративной социальной ответственности..
потребности людей. Согласно канонам философии Судзуки,
люди должны стать «живыми Буддами», чтобы жить праведной жизнью. Так, по Судзуки основная цель торговли — принести свободу народу. Первым условием доверия к торговцу
он считал его несгибаемую приверженность честности. Если
купец занимается торговлей только с целью получения прибыли, успеха не будет. Удача может сопутствовать ему только
в том случае, если он будет планировать и осуществлять свою
деятельность исходя из потребностей покупателей и государства, иначе навлечет на себя гнев Будды. Проповедуя, что труд
приравнивается к воздержанию и по своей сути есть выражение набожности, С. Судзуки подчеркивал необходимость работать усердно и целеустремленно, чтобы стать Буддой.
Именно религиозное отношение к труду лежит в основе современного экономического успеха Японии, японцы обнаруживают религиозный фанатизм в стремлении добиться все более высоких экономических целей. При этом лишь немногие
признают, что мотивацией к усердному труду отчасти является подсознательное желание достигнуть состояния Будды.
Последователь С. Судзуки Б. Исида (1685–1744), прошедший путь от конторского служащего до философа и экономиста, развил его взгляды до уровня господствующей в Японии
до сих пор экономической философии. Исида полагал, что человек отвечает за свое поведение и нравственные нормы, которых он придерживается. По его мнению, ориентиром жизни
должна служить человеческая натура. Социальный порядок и
прогресс могут находиться в гармонии с космосом, если люди
будут следовать заповедям честности, сдержанности и порядка. Получение прибыли философ считал справедливым и
благородным делом, если коммерсант искренен в отношениях
с покупателями и бережлив в деле. Людей необходимо поощрять для того, чтобы они могли найти удовлетворение в выполнении рутинной работы. Целесообразный поступок, совершенный в рамках функциональной группы, рассматривался
как услуга всей общине, а в более широком контексте — всему
государству. Труд является тем видом религиозной деятельности, где люди могут применить свой энтузиазм и энергию.
241
Корпоративная социальная ответственность и социальное развитие предприятий
Современный японский стиль управления основывается
на принципе старшинства, который существовал всегда, но,
благодаря заповедям философской школы Исиды, был значительно усовершенствован именно в эпоху Токугавы. В тот период работники, которых нанимали крупнейшие розничные и
оптовые торговцы, разделялись на ранги с четко предписанными границами. Рабочие, контролеры и менеджеры секций
и отделов (в современной интерпретации), которые жили на
территории компании, составляли первые четыре ранга. Наемные работники фабрик имели три ранга — подмастерье,
ремесленник и мастер. Ремесленники и мастера могли стать
независимыми от фирмы, возместив материнской компании
затраты, при условии, что они не будут конкурировать с ней
напрямую. Подмастерьям не полагалась оплата, но их нужды
удовлетворялись, в конечном счете они становились частью
системы, получив возможность работать в качестве независимых ремесленников. Это служило мотивацией для усердного
труда, изучения ремесла и лояльности по отношению к фирме.
Секрет успеха Японии как промышленной державы заключается в общинном характере функциональных групп в
рамках общества, природа которых носит религиозный характер. Когда индивид выполняет какую-либо функцию, он
служит общине, наполняясь в ходе ее осуществления общинным духом. А так как целью японской компании — общины
являются долгосрочное развитие навыков работников и повышение эффективности их труда, то вполне закономерными
оказываются пожизненный найм и система старшинства в
той или иной форме.
Концепция служения Судзуки-Исиды имеет важное значение для понимания психологии современных японских
бизнесменов. Большинство из них верит, что компания, главной целью которой является получение прибыли, рано или
поздно обречена на провал. Таким образом, американский
подход к бизнесу, где основной целью компании является
именно извлечение максимальной прибыли, противоречит
японскому национальному характеру. Эпоха Токугавы также
«завещала» Японии способность быстрых преобразований,
242
Глава 7. Зарубежный и отечественный опыт корпоративной социальной ответственности..
дисциплину и порядок в неизменном движении по пути совершенствования.
Связующим звеном между эпохой Токугавы и современной Японией стала эпоха Мейдзи (1868–1912), когда для
принятия вызова времени потребовалось систематическое и
последовательное обращение к традиционной философии и
ценностям. Начиная с 1868 г. в течение 20 лет были изучены существующие в мире наиболее эффективные институты
и методы руководства в таких сферах, как государство, экономика, военное дело, образование и др. Однако результаты
использования зарубежного опыта имели специфические национальные особенности. Так, государство стало агентом авторитарной модернизации, но работало через посредство и с
помощью основанных на кланах деловых групп дзайбацу.
Внедрение новых методов управления в экономику привело к развитию промышленности на основе европейских
методов найма и оплаты труда. Применялись повременная и
сдельная оплата без учета стажа работы в данной компании,
отсутствовала такая распространенная форма стимулирования, как бонусы по итогам года. Высокие нормы эксплуатации, низкая заработная плата и неудовлетворительные условия труда на предприятиях конца XIX — начала ХХ века
вызывали высокую текучесть рабочей силы и активизацию
рабочего движения. Предприниматели, озабоченные таким
положением, пошли на меры, призванные обеспечить заинтересованность рабочих в успехе компании, — стимулирование по итогам года, различные формы стабилизации найма, система оплаты «нэнко», ставящая размер заработной
платы в зависимость от трудового стажа. Тогда же впервые
начали использоваться методы продвижения по службе «по
старшинству», которые, однако, формально не были закреплены.
В условиях высокой степени централизации управления
в начале ХХ века основное внимание дзайбацу направлялось
на тщательный подбор управленческого персонала. Было распространено мнение, что «люди выше организации». В поисках нужных кадров менеджеров корпорация «Мицуи» пере-
243
Корпоративная социальная ответственность и социальное развитие предприятий
шла к найму лучших выпускников наиболее престижных
университетов Японии.
Одновременно с изменениями в системе найма и оплаты труда совершенствовались организационные структуры
управления.
Интенсивный рост масштабов деятельности вызвал необходимость децентрализации управления корпорациями.
В рамках крупных компаний возникали многочисленные дочерние фирмы, и чтобы управлять ими, была изменена структура корпораций. Начали формироваться головные компании, которые руководили разнообразными филиалами.
Первой компанией, перешедшей к такой структуре, стала
«Мицуи», преобразованная в 1909 г. в холдинг. Реорганизация управления фирмой дзайбацу на основе создания формально независимых филиалов предполагала предоставление
им определенной степени самостоятельности. Однако старые
концерны не собирались делиться своими прерогативами с
филиалами — сказывались традиции феодального периода,
установки на абсолютную власть. Основная масса решений по
текущим вопросам выносилась по-прежнему на высший уровень — головной комитет фирмы.
В целом управление компаниями было громоздким и неэффективным, и если в крупных концернах издержки от неэффективной организации управления перекрывались масштабами их деятельности и монопольным положением на
рынке, то в средних и мелких фирмах реорганизация управления рассматривалась как способ получения дополнительных прибылей.
Нередко институциональная основа создания консенсуса
в трудовом процессе объясняется в Японии через понятие wa,
или гармонии. Принцип wa во всех его нюансах признается
основополагающим практически для всех аспектов японского менеджмента, доказавшего свою эффективность. Он включает в себя взаимное доверие и сотрудничество между управлением и наемным трудом, гармоничные отношения между
работниками всех уровней, взаимную ответственность, безграничную преданность компании, гарантию работы, неза-
244
Глава 7. Зарубежный и отечественный опыт корпоративной социальной ответственности..
висимость от конкуренции со стороны коллег по работе, коллективную ответственность как за принятые решения, так и
за результаты. Концепция wa обеспечивает японцев цельной
философией для ведения бизнеса, включающей специфические повседневные установки. Эта система мышления и поведения является частью японской культуры.
Стержнем новой философии управления в Японии послевоенного периода стало признание социальной ответственности менеджеров, а центральными вопросами управленческой стратегии — долгосрочное планирование, расширение
производства, развитие системы управления, повышение эффективности и т.д. Начали разрабатываться основы системы
управления персоналом, причем акцент был сделан на обеспечении преданности работников своей компании, выражающейся, в конечном счете, в интенсивной производительной
работе. Это связано с тем, что данная система базировалась на
соответствии характерным чертам социального положения
японцев и их поведения.
Создав современную промышленность, национальные
предприниматели Японии сохранили вместе с тем многие
традиции японского феодализма, не знавшего крепостного
права и управлявшего методами патернализма. Подобные отношения были перенесены на промышленные предприятия и
нашли, в частности, выражение в предоставлении скидок для
работников, в фирменных жилых домах и магазинах, обучении персонала в фирменных школах и т.д. Таким социальным методам до сих пор принадлежит важная роль в создании условий для быстрого экономического развития.
Таким образом, во главу угла управленческой деятельности менеджерами японских компаний поставлены важные аспекты организационной жизни компании — религия,
философия компании, организационная или корпоративная
культура, этика бизнеса, социальная ответственность.
Поскольку японскому менеджменту изначально присуща
религиозная ориентация, многие компании располагают собственными храмами, фактически у каждой крупной корпорации есть девиз или лозунг с религиозным оттенком, провоз-
245
Корпоративная социальная ответственность и социальное развитие предприятий
глашающий принцип гармонии, искренности, стремление к
постоянной, добросовестной работе.
Сегодня социальное развитие предприятий в Японии происходит под воздействием основанных на глубоких традициях
и философии народа пяти известных во всем мире систем. В их
структуру входят система пожизненного найма, система кадровой ротации, система подготовки на рабочем месте, система
репутаций и система оплаты труда. Ценность и причина действенности этих систем в том, что это не набор отдельных элементов, а системы в единой системе. Каждая из них, дополняя
другую, является основой и условием ее функционирования,
способствует запуску следующих и их эффективной работе.
Одна система не существует без другой. В сумме они составляют единый сложный механизм, формирующий мощную мотивационную среду, направленную на подготовку высокопрофессиональных работников и полную реализацию их физических,
творческих и интеллектуальных способностей, что обеспечивает повышение производительности труда, экономический
рост страны и высокий уровень жизни населения
156
.
Еще одна особенность Японии — многообразие подходов
к выбору конкретных механизмов реализации социального
развития предприятия, лучше всех остальных знающего свои
особенности и потребности, при определении государством
ключевых требований и параметров социального развития.
«Мы в Японии обычно повышаем заработную плату каждый
год, по мере того, как работник становится старше и приобретает большой опыт работы в компании. Японские рабочие, повидимому, чувствуют себя более уверенно, если их заработная
плата повышается с их возрастом по предсказуемой кривой.
Мы испытываем и другие пути»
157
, — пишет А. Морита.
Однако в последнее время происходят существенные изменения в японской практике социального развития пред-
156
Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем. — М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 1998. — С. 38.
157
Морита А. «Сделано в Японии» / Пер. с англ.; при участии Э. Рейнголда
и М. Симомуры; общ. ред. и вступ. ст. А.Ю. Юданова. — М.: Прогресс,
1993. — С. 260.
246
Глава 7. Зарубежный и отечественный опыт корпоративной социальной ответственности..
приятий. Так, в сфере занятости, не отказываясь от системы
«пожизненного» (долгосрочного) найма, многие предприятия
стали шире применять труд так называемых нерегулярных
работников, занятых на условиях временного контракта на
срок от одного года до трех лет. К ним следует добавить сезонных работников, а также работников, привлекаемых на условиях краткосрочного найма либо занятых неполное рабочее
время
158
.
Более того, в условиях перманентного глобального финансового и экономического кризиса, чтобы снизить затраты на производство продукции и потребность в финансовых
ресурсах, обеспечить конкурентную способность на международных рынках, японские компании вынуждены все-таки
сокращать численность работающих за счет увольнения. Это
приводит не только к потере заработка работниками, но и в
некоторых случаях к потере жилья, т.к. многие работники
проживали в общежитиях, принадлежащих компаниям. Особенно сильно ощутили на себе последствия глобального финансового и экономического кризиса компании по производству автомобилей.
Завод компании Nissan, открытый в 1933 году, стал первым японским предприятием по производству автомобилей.
Компания Nissan Motor в настоящее время является одним
из ведущих японских автоконцернов. Так, если на долю
компании Toyota приходится 35% выпускаемых японскими
компаниями легковых автомобилей и 25% грузовиков и автобусов, то на долю компании Nissan — около 15 и 10% соответственно. Ежегодная выручка компании — более 10 трлн.
иен (около 100 млрд. долл.). Штат сотрудников по всему
миру превышает 186 тыс. человек. Основные производственные мощности компании находятся в Японии, есть заводы в
США, Великобритании, Испании, Китае, Таиланде, Кении и
некоторых других странах Азии, Ближнего Востока и Африки. В 2009 году открыт завод в России, рассчитанный на вы-
158
Зеленова Е.А. Реализация социальной политики на предприятии (зарубежный опыт и российская практика). — М.: «Издательство «Проспект», 2006. — С. 43.
247
Корпоративная социальная ответственность и социальное развитие предприятий
пуск 50 000 автомобилей в год. Инвестиции в проект составили 200 млн. долларов США. Уровень качества выпускаемой
продукции соответствует международным стандартам Nissan
Production Way (NPW), производственного метода компании Nissan, используемого на всех ее заводах во всех странах
мира.
Открытию завода в России способствовал постоянный рост
объемов продаж в предшествующие годы, который, например, в 2006 году составил 62,4% по сравнению с 2005 годом.
Мировой финансовый и экономический кризис вызвал
существенное снижение производства и реализации автомобилей по всему миру. Например, в ноябре 2008 года на российском рынке компанией Nissan было реализовано 7 218 автомобилей, что на 31,4% меньше, чем в ноябре предыдущего
года. Несмотря на снижение показателей на многих своих
основных рынках, Nissan завершил 2008 год ростом объема
продаж на 0,9%, по сравнению с предыдущим годом, который в абсолютном выражении составил 3 708 074 автомобиля.
Консолидированная чистая прибыль за период, предшествующий 31 марта 2010 года, после уплаты налогов составила 45 млрд. йен (480 млн. долларов США или 340 млн. евро).
Таких результатов удалось достичь за счет дополнительных
объемов продаж на основных мировых рынках, где действовали программы утилизации старых автомобилей, а также за
счет увеличения продаж в Китае и эффективных контрмер,
предпринятых компанией в условиях глобального финансового и экономического кризиса.
Успешная экономическая деятельность всегда была залогом разнообразной социальной деятельности компании и
ее сотрудников, направленной на социальное развитие самой
компании, сотрудников и общества в целом.
Компания давно тратит много времени, денег и энергии на
различные образовательные программы и мероприятия для
детей. Nissan с 1984 года при поддержке Международного института детской литературы г. Осака ежегодно проводит конкурс для детей на лучшую книгу и лучшие рисунки. Лучшие
работы, победившие на конкурсе Nissan, демонстрируются
248
Глава 7. Зарубежный и отечественный опыт корпоративной социальной ответственности..
в Национальном детском замке г. Токио. «Веселая выставка
лучших книг и рисунков для детей компании Nissan» проводится каждую весну.
Nissan выступает спонсором многих мероприятий, например, выставки «Наука выживания: Вы нужны нашей планете», которая первоначально проходила в Лондонском музее
науки, а затем переместилась в Центр науки Либерти в НьюДжерси. Выставка показывает, какой будет наша жизнь в
2050 году.
Nissan Monozukari Caravan — это увлекательная образовательная программа, стартовавшая в 2007 г. В ее рамках участники программы играют роль самой компании. Дети делятся
на группы по 7–8 человек, каждой отводится определенная
функция, например сборка, логистика или инспекция, с тем,
чтобы в итоге у них получилось два автомобиля. После таких
мероприятий в конце дня дети уходят с осознанием того, что,
объединив идеи и усилия, можно достичь многого.
Nissan также активно поддерживает искусство и экологию в искусстве. Так, в 2007 г. были предоставлены четыре
высокотехнологичных экомобиля X-TRAIL на топливных
элементах для перевозки артистов во время музыкального
фестиваля.
В 1996 г. компания начала в Японии «Программу финансовой поддержки добровольной деятельности» и с тех
пор активно поддерживает социальные инициативы своих
сотрудников, когда они оказывают помощь другим людям.
Сотрудники могут рассчитывать на широкое содействие со
стороны компании, от практической помощи до подписки на
«Программу финансовой поддержки».
Компания оказывает поддержку людям с ограниченными
физическими возможностями, проводит NISSAN Cup Oppama
Championship, полномасштабный марафон, в котором участвуют более 200 спортсменов.
Сотрудники компании Nissan любят ощущать свою сопричастность. Именно поэтому с 1974 г. Научный фонд Nissan
выделяет гранты на фундаментальные научные исследования, главным образом, в области естественных наук. Предо-
249
Корпоративная социальная ответственность и социальное развитие предприятий
ставлено более 2 100 субсидий на общую сумму в 6,2 млрд.
йен. Эти субсидии идут не только ученым в белых лабораторных халатах, но и на решение глобальных задач, например, в
сфере охраны окружающей среды и образования.
Увлечение японской культурой привело к созданию Института исследования Японии Nissan, который был открыт
при Оксфордском университете в 1981 г.
Осуществляя значительный шаг вперед в направлении
снижения выхлопов углекислого газа, а также загрязнения
окружающей среды другими вредными выбросами, альянс
Renault-Nissan, образованный в 1999 году, ускорил реализацию своих амбициозных планов по достижению лидирующих позиций в области создания и продвижения автомобилей
с нулевым выхлопом в массовом масштабе. Альянс создает
инновационные партнерства с правительствами, городами и
прочими организациями, которые будут способствовать популяризации автомобилей с электрическим двигателем во
всем мире.
Так, в ноябре 2009 года альянс Renault-Nissan объявил
о том, что совместно с компанией Reliant Energy (Хьюстон,
Техас), одним из крупнейших поставщиков электроэнергии в
США, подписал соглашение, направленное на продвижение
идеи создания экологически чистого мобильного сообщества
в США и продвижение на рынок первого в мире массового
электромобиля Nissan LEAF.
Соблюдение корпоративной социальной ответственности
(КСО) группой Toshiba уходит корнями в фундаментальные
принципы работы, где высшими приоритетами являются
человеческая жизнь, безопасность и соблюдение законодательства. Задача группы Toshiba — это вести развитие своего
бизнеса с учетом добросовестной конкуренции в условиях глобального рынка, в первую очередь соблюдая все нормативные
акты, законодательство, общественные нормы и моральные
принципы при любых ситуациях. С этой целью прилагаются
усилия руководства компании по ознакомлению каждого из
200 000 сотрудников с «Нормами поведения» группы Toshiba,
а также по обеспечению соблюдения законодательства и нор-
250
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]