Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Банковский маркетинг. Учебное пособие
.pdf
151
8.1. Понятие, цели и виды контроля
личным группам и объектам (регионы, клиенты, продукты,
пути сбыта и т. д.). Анализ отклонений позволяет установить
роль отдельных факторов (например, цены и количества).
Наряду с контролем маркетинга компания осуществляет
оперативный и стратегический контроль.
Оперативный контроль включает в себя сопоставление текущего исполнения с годовым планом и при необходимости
корректирующие действия. Цель оперативного контроля –
удостовериться в достижении банком уровня продаж, прибыли и других целей, установленных годовым планом. В него
входит также определение прибыльности различных услуг,
территорий, рынков и каналов сбыта.
Стратегический контроль состоит в определении соответствия основных стратегий банка их возможностям. Маркетинговые стратегии и программы быстро устаревают, поэтому
каждому банку следует периодически пересматривать свой
подход к рынку. Основным инструментом такого стратегического контроля служит маркетинговый аудит, который, кроме
того, обеспечивает исходные данные для разработки плана
действий по повышению эффективности маркетинга в банке.
Иногда он осуществляется независимыми аудиторами. Высшее руководство решает, какие из рекомендаций стоит принять, каким образом и когда их следует выполнить.
Виды маркетингового контроля в банке и их характеристики представлены в таблице.
Основные виды (типы) маркетингового контроля
Тип
контроля
Стратегический
контроль
Ответ-
ственные
Высшее руководство
Цель
контроля
Выяснить,
использует
ли банк свои
максимальные
возможности
на рынках,
по услугам и
каналам распределения
Подход
Инструменты оценки
стратегической программы маркетинга:
оценка эффективности маркетинга,
маркетинговый аудит,
просмотр качества
маркетинга,
просмотр этической
и социальной ответственности банка
152
Глава 8. Система маркетинговог о контроля и планирования в банке
Окончание табл. 8.1
Тип
контроля
Тактический
контроль
(контроль
ежегодных
планов)
Контроль
эффективности
Оперативный
контроль
прибыльности
Ответ-
ственные
Высшее
руководство,
менеджеры
среднего
звена
Линейные
и функциональные
менеджеры
Маркетинговый
контроллер
(инспектор)
Цель
контроля
Узнать, достигаются ли запланированные
результаты
Оценить эффективность
затрат средств
и влияние
маркетинговых
затрат
Определить, на
что тратятся
деньги предприятия
Подход
Направления оценки
тактических планов
маркетинга:
анализ сбыта,
анализ доли рынка,
сравнение расходов и
продаж,
финансовый анализ,
маркетинговый оце-
ночный анализ
Направления оценки
эффективности:
торговый персонал,
распределение,
реклама,
стимулирование сбыта
Направления оценки
доходности:
по услугам,
территориям,
покупателям,
сегментам рынка,
каналам сбыта
Процесс контроля маркетинга включает:
формулирование целей (чего мы стремимся достичь?); •
измерение результатов деятельности (что происходит на •
деле?);
анализ результатов деятельности (почему это происходит?); •
корректирующие действия (что следует предпринять?). •
Ревизия маркетинга проводится систематически с целью
комплексного изучения маркетинговой среды, в которой находится банк, переоценки задач, анализа принятых стратегий
и хода их выполнения. По выявленным проблемам оперативно принимаются меры по их решению.
Целью ревизии маркетинговой деятельности является формирование необходимых для определения перспектив банка
новых разработок, выявление недостатков, которые следует
устранить для повышения эффективности работы. Марке-
153
8.1. Понятие, цели и виды контроля
тинговые ревизии обычно проводят комплексно и регулярно
специалисты с определенной подготовкой по установленной
методике.
Основное требование к организации маркетингового контроля – это его эффективность, которая достигается при выполнении следующих требований:
стратегический характер; •
результативность; •
гибкость; •
своевременность; •
экономичность и простота. •
Особую значимость приобретает контроль эффективности маркетинговой деятельности банка, службы маркетинга
или работников, которым данная сфера поручена. Следует
проверять, насколько быстро и своевременно банк реагирует на рыночные изменения, насколько результативна его
деятельность, в какой мере ее организация соответствует поставленным задачам, что в этой области можно изменить и
улучшить.
Процесс проведения контроля маркетинга включает
шесть этапов:
I этап – определение на альтернативной основе состава ревизионной группы с привлечением специалистов банка,
руководителей отделов и отделений или внешних специалистов;
II этап – установление периодичности ревизии;
III этап – уточнение участка проведения ревизии – по горизонтальным или вертикальным связям (вертикальные ревизии, аналогичные сквозным тематическим проверкам, например ревизии состояния использования основных средств);
IV этап – разработка плана проведения ревизии, т. е. либо
с заранее разработанными конкретными вопросами или же с
выработкой направления ревизии в процессе ее проведения;
V этап – уточнение продолжительности проведения, порядка информации о результатах в процессе ревизии и подготовка отчетности о ревизии (акта ревизии);
VI этап – разработка формы представления результатов
руководству, включая рекомендации по устранению недостат-
154
Глава 8. Система маркетинговог о контроля и планирования в банке
ков и предложения. При использовании результатов маркетинговой ревизии ответственность несет руководитель банка,
которому был вручен отчет о ревизии с рекомендациями и
предложениями. Хорошо организованная ревизия маркетинга, объективное и полное использование ее результатов руководством позволяют банку находиться в нужном месте, в
нужное время, т. е. выходить победителем в конкурентной
борьбы.
Для того чтобы белорусские коммерческие банки могли
добиться больших успехов и признания на рынке (включая
международный), необходимо внедрять в практику наиболее
передовые, прогрессивные методы работы на рынке, новейшие технологии в банковском маркетинге.
К числу таких новаций следует отнести практику внедрения контроллинга.
Контроллинг – это система оценки всех сторон деятельности банка, его подразделений, руководителей и работников
с точки зрения своевременного и качественного выполнения
запланированных стратегических показателей, выявление отклонений и принятие неотложных действий, чтобы намеченные планы были достигнуты при любых изменениях хозяйственной ситуации.
Контроллер (не является синонимом понятий «контролер», «ревизор») входит в число руководителей банка и должен
обладать необходимой властью для выполнения возложенных на него функций. Контроллер работает не в одиночку,
с группой подчиненных ему работников. В то же время помощниками контроллера и его подразделений должны быть
все работники банка – от руководителей до операционистов,
в частности для того, чтобы обеспечивать его необходимой
информацией.
Контроллинг является средством улучшения деятельности банка, причем настолько вовремя, чтобы можно было
принять меры, не препятствующие его существованию.
Маркетинговый аспект контроллинга служит достижению всех поставленных банком целей в бизнесе. Контроллинг
всегда использовался для решения поставленных задач.
Особое внимание уделяется в рамках контроллинга разработке программы совершенствования и развития персонала
155
8.2. Система маркетингового планиров ания
банка, постоянному росту квалификации, а также планомерному улучшению внутренней среды банка, системы его организации.
Как важный элемент управления банком контроллер помогает руководству банка в процессе определения и реализации стратегических и оперативных целей развития банка.
8.2. система маркетингОвОгО планирОвания
Банк должен составлять маркетинговые программы постоянно, а не от случая к случаю.
В маркетинге используется принцип скользящего планирования, предусматривающий текущую последовательную
корректировку показателей. К примеру, если программа составлена на 5 лет, то корректировки должны вноситься ежегодно, а в белорусских условиях – даже чаще, поскольку политическая и экономическая нестабильность отражается на
рынке и достижение определенных количественных показателей (объем прибыли, объем рынка и т. д.) напрямую зависит
от постоянно изменяющихся ставок налогов, уровня инфляции, выплат заработной платы, социальных программ правительства, указов и т. п. Для этого необходимо включение в
планы некоторых финансовых и ресурсных «подушек» – резервных фондов на случай непредвиденных обстоятельств.
При разработке маркетинговых программ, как и планов
внутрибанковского развития, используется также принцип
многовариантности, т. е. соответствующие службы предпочитают готовить не один, а несколько вариантов маркетинговой
программы и плана (обычно три варианта – минимальный
(наихудший), оптимальный (наиболее вероятный) и максимальный (наилучший).
План банковского маркетинга – документ, являющийся
основополагающей частью стратегического плана развития
банка, в котором устанавливаются рыночные цели и обозначаются методы их достижения.
Система банковского планирования состоит из стратегического планирования и планирования маркетинга.
Стратегическое планирование – это управленческий процесс разработки специфических стратегий, способствующих
156
Глава 8. Система маркетинговог о контроля и планирования в банке
достижению целей организации на основе поддержания стратегического соответствия между ними, ее потенциальных возможностей и шансов в области маркетинга. Другими словами,
это установление долгосрочных целей и выработка планов текущей деятельности, направленных на их достижение.
В стратегический план должны входить следующие ком-
поненты:
задачи банка; •
цели деятельности; •
исходное положение рынка, т. е. состояние рынка в •
целом и в отдельных сегментах;
оценка факторов, воздействующих на стратегию бан- •
ка, реальная оценка сильных и слабых сторон деятельности
банка;
оценка опасностей и возможностей; •
стратегия развития хозяйственного «портфеля»; •
стратегические изменения в регулируемых факторах. •
Для этого определяется набор переменных, которые могут корректироваться в процессе выполнения стратегических планов;
ожидаемые финансовые результаты – возможный ре- •
зультат деятельности банка за год, выраженный в стоимостной оценке.
Требования к стратегическому плану:
соответствие плана миссии банка; •
увязка плана с имеющимися возможностями и ресур- •
сами;
соответствие плана стилю управления банком; •
внутренняя совместимость планов; •
объективная оценка складывающейся ситуации; •
реальность планов; •
развернутое описание мероприятий и сроков их осу- •
ществления;
описание ожидаемых последствий; •
наличие обширного фактического материала. •
Стратегический план должен быть детализирован в раз-
резе каждого организационного уровня банка:
корпоративного уровня; •
уровня подразделений; •
уровня рыночных сегментов. •
157
8.2. Система маркетингового планиров ания
Планирование на разных уровнях нельзя рассматривать в
отрыве друг от друга. Планы, составляемые на корпоративном
уровне, служат базой для планирования на уровне подразделений, что влияет на выработку корпоративной стратегии.
Этапы стратегического планирования соответствуют компонентам плана стратегического маркетинга. Этапы логически
вытекают один из другого и дополняются более подробными
планами действий и программами.
Если в стратегическом плане банка фиксируются основные направления его деятельности, то в планах маркетинга
определяются конкретные задачи в рамках этих направлений.
Каждое такое направление, касающееся деятельности банка,
может затрагивать несколько групп банковских продуктов,
потребительских сегментов или деятельность ряда подразделений банка. В зависимости от этого разрабатываются три
группы планов, которые называются планами маркетинга:
планы подразделений; •
планы клиентов; •
планы отдельных банковских продуктов. •
Основными разделами планов маркетинга будут являться:
исходные показатели деятельности, которые позволяют •
сориентироваться в текущей рыночной ситуации;
оценка текущего положения банка на рынке; •
имеющиеся опасности и возможности как на микро-, •
так и на макроуровне;
цели в рамках плана; •
стратегия маркетинга или оптимальный путь достиже- •
ния целей маркетинга;
программы действий, т. е. конкретизация избранной •
стратегии;
бюджет, определяющий затраты на осуществление всех •
мероприятий в области плана.
Требования к системе планирования:
содействие эффективному управлению; •
объективная оценка складывающейся ситуации; •
ориентация планирования на изменяющиеся условия; •
концентрация внимания менеджера на основных стра- •
тегических проблемах;
помощь работникам плановых служб; •
158
Глава 8. Система маркетинговог о контроля и планирования в банке
взаимные обязательства высшего руководства и плано- •
вых подразделений;
эффективность процесса планирования; •
планирование как часть внутренней культуры банка; •
подкрепление системы планирования системой моти- •
вации;
создание для нужд планирования достаточной инфор- •
мационной базы;
развитие системы контроля; •
развитие системы внутренних коммуникаций. •
8.3. стратегия риска
в банкОвскОм маркетинге
Современная банковская деятельность немыслима без
риска. Риск присутствует при проведении любых операций
в банке, только различается размерами, степенью предсказуемости, возможностью потерь и способами его предотвращения. Задача банка состоит не в том, чтобы отказаться от
выполнения рисковых операций, а в том, чтобы предвидеть
риск и снизить его до минимума.
Банковский риск – объективно существующая в условиях
неопределенности банковской деятельности потенциальная
возможность (вероятность) понесения банком потерь (убытков), неполучения запланированных доходов, ухудшения ликвидности и (или) наступления иных неблагоприятных последствий для банка вследствие возникновения различных событий, связанных с внутренними и (или) внешними факторами
деятельности банка.
Система управления банковскими рисками – совокупность
организационной структуры банка, полномочий и ответственности должностных лиц, локальных нормативных правовых актов, определяющих стратегию, политику, методику и процедуру
управления рисками, а также процесс управления рисками.
От рисков, связанных с грабежами, пожарами, авариями,
никто не застрахован. Риск может быть и других видов, например риск непризнания продуктов банком, провала стратегии банка, изменения законодательства и др.
Банк должен выявлять основные риски, возникающие
при осуществлении его деятельности, источники их возник-
159
8.3. Стратегия риска в банковском маркет инге
новения и управлять ими. Рассмотрим основные виды банковских рисков.
Кредитный риск – риск возникновения у банка потерь
(убытков), неполучения запланированных доходов вследствие
неисполнения, несвоевременного либо неполного исполнения должником финансовых и иных имущественных обязательств перед банком в соответствии с условиями договора или законодательством. Кредитный риск возрастает при
осуще ствлении операций с должниками, являющимися инсайдерами банка, и связанными с ними лицами. Следствием
наличия связанности физического или юридического лица с
банком может являться несоблюдение или неполное соблюдение законодательства и установленных банком правил и процедур рассмотрения заявок на получение кредитов и иных
активов, неустановление платежеспособности должника и непринятие решений о предоставлении активов.
Страновой риск – риск возникновения у банка потерь
(убытков), неполучения запланированных доходов в результате
неисполнения иностранными контрагентами (юридическими,
физическими лицами) обязательств из-за экономических, политических, социальных изменений, а также вследствие того,
что валюта денежного обязательства может быть недоступна
контрагенту из-за особенностей законодательства (независимо
от финансового положения самого контрагента). Страновой
риск оценивается в контексте страны нахождения должника
или его основных контрагентов и риска неперевода средств
(трансфер тный риск), в том числе в резул ьтате действи й правительства страны должника либо страны его основных контраген тов (цеп ная реакци я). Изменения в полити ческой и экономической ситуации в стране, применение санкций со стороны
международных организаций и отдельных стран могут оказать
существенное влияние на возможность должника исполнять
свои обязательства перед банком. Страновой риск также связан
с невозможностью или нежеланием иностранного правительства погашать свои обязательства.
Рыночный риск – риск возникновения у банка потерь
(убытков), неполучения запланированных доходов в связи с
изменением стоимости балансовых и внебалансовых позиций,
относящихся к торговому «портфелю», а также позиций, но-
160
Глава 8. Система маркетинговог о контроля и планирования в банке
минированных в иностранной валюте, и товаров вследствие
изменения рыночных цен на финансовые инструменты и товары, вызванного изменениями курсов иностранных валют,
рыночных процентных ставок и другими факторами.
Фондовый риск – вероятность возникновения у банка потерь (убытков), неполучения запланированных доходов в связи с изменением стоимости долевых инструментов торгового
«портфеля» банка.
Валютный риск – вероятность возникновения у банка потерь (убытков), неполучения запланированных доходов в связи с изменением стоимости балансовых и внебалансовых позиций банка, номинированных в иностранной валюте, курсов иностранных валют. Валютному риску также подвержены
позиции банка в драгоценных металлах в виде банковских
слитков, а также мерных слитков и монет, переоцениваемых
по мере изменения учетных цен согласно принятой учетной
политике банка.
Товарный риск – вероятность возникновения у банка потерь (убытков), неполучения запланированных доходов в связи с изменением стоимости товаров.
Процентный риск банковского «портфеля» – вероятность
возникновения у банка потерь (убытков), неполучения запланированных доходов в связи с изменением стоимости балансовых и внебалансовых позиций банка, не входящих в торговый «портфель», процентных ставок. Основными видами
процентного риска банковского «портфеля» являются риск
изменения стоимости позиций банковского «портфеля», риск
кривой доходности, базисный и опционный риск.
Риск ликвидности – вероятность возникновения у банка потерь (убытков), неполучения запланированных доходов
вследствие неспособности исполнения своих обязательств
своевременно и в полном объеме. Риск ликвидности возникает в результате несбалансированности финансовых активов и
финансовых обязательств банка (в том числе вследствие несвоевременного исполнения финансовых обязательств одним
или несколькими контрагентами банка) и (или) непредвиденной необходимости немедленного и единовременного исполнения банком своих финансовых обязательств.
Операционный риск – риск возникновения у банка потерь (убытков) и (или) дополнительных затрат в результате
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]