Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Теория организации. Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации», «Государственное и муниципальное упра
.pdf
ластям, по элементам организационной структуры, по региональной
структуре системы и т.д.
Один из основных принципов построения дерева целей — ïîë-
нота редукции: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их
совокупность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты или меняет само
понятие исходной цели.
В процессе декомпозиции целей необходимо учитывать и важность определяемых целей. Оценка важности целей может быть выражена в их ранжировании. В этом случае каждой цели приписывается порядковый номер, показывающий ее относительную важность
для достижения соответствующей цели более высокого уровня. Другим способом является нормирование по значимости.
Многие цели по своей природе не поддаются формализации и,
следовательно, их не удается точно измерить. Другие же цели измеримы, но их величины несопоставимы. Поэтому, чтобы осуществить общее ранжирование всего дерева целей, можно использовать
условные показатели и оценки.
Ранжирование и нормирование целей часто осуществляются на
основе метода экспертных оценок, на основе индивидуальных оценок выводят общую усредненную оценку.
При построении дерева целей может быть использован и другой
подход. Общеорганизационная цель расщепляется на цели четырех
нижестоящих уровней. Таким образом, вместе с первым уровнем,
которому соответствует общеорганизационная цель, создается пять
уровней, на каждом из которых цели имеют свой характер. Цель
первого уровня иерархии — это цель-требование, или главная стратегическая цель (общеорганизационная).
Цели второго уровня — это цели-условия, реализация которых
позволит выполнить цель-требование. Цели третьего уровня — это
цели-программы. Они служат средствами для создания условий для
достижения главной стратегической цели. Цели четвертого уровня —
это цели-планы, которые конкретизируют программные. И на пятом
уровне располагаются конкретные мероприятия. Образовавшееся в
результате такой декомпозиции целей дерево получило название
1
модели целевой ориентации (ðèñ. 6.3)
.
Как видно из рисунка, модель представляет собой граф «дерево». При его построении следует руководствоваться следующими
правилами:
x модель строится сверху вниз от цели-требования до конкрет-
ных мероприятий;
Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. М., 2003. С. 137—140.
141
5 ɥɟɬ
4 ɝɨɞɚ
3 ɝɨɞɚ
2 ɝɨɞɚ
1 ɝɨɞ
1.2.2.2.2
1.2.2.2.1
ȼɪɟɦɹ ɪɟɚɥɢɡɚɰɢɢ
ȼɧɟɲɧɹɹ ɱɚɫɬɶ ȼɧɟɲɧɹɹ ɱɚɫɬɶ
1.2
1.1
Ʉɪɢɬɟɪɢɣ
Ʉɪɢɬɟɪɢɣ
1.2.2
1.2.1
1.1.2
1.1.1
Ʉɪɢɬɟɪɢɣ
Ʉɪɢɬɟɪɢɣ
Ʉɪɢɬɟɪɢɣ
Ʉɪɢɬɟɪɢɣ
1.1.1.1 1.1.1.2 1.1.2.1 1.1.2.2 1.2.1.1 1.2.1.2 1.2.2.1 1.2.2.2
1.2.2.1.2
1.2.2.1.1
1.2.1.2.2
1.2.1.2.1
1.2.1.1.2
1.2.1.1.1
1.1.2.2.2
1.1.2.2.1
1.1.2.1.2
1.1.2.1.1
1.1.1.2.2
1.1.1.2.1
1.1.1.1.2
Ðèñ. 6.3. Модель целевой ориентации организации
1.1.1.1.1
I ɭɪɨɜɟɧɶ
ɰɟɥɶ-ɬɪɟɛɨɜɚɧɢɟ
II ɭɪɨɜɟɧɶ
ɰɟɥɢ-ɭɫɥɨɜɢɹ
III ɭɪɨɜɟɧɶ
IV ɭɪɨɜɟɧɶ
ɰɟɥɢ-ɩɥɚɧɵ
ɰɟɥɢ-ɩɪɨɝɪɚɦɦɵ
ɋɬɪɚɬɟɝɢɹɌɚɤɬɢɤɚ
V ɭɪɨɜɟɧɶ
ɦɟɪɨɩɪɢɹɬɢɹ
ɰɟɥɢ-ɤɨɧɤɪɟɬɧɵɟ
x
главная стратегическая цель (цель-требование) состоит из
двух частей — внешней и внутренней. Первая определяется
на основе миссии организации, а вторая зависит от ее организационно-правовой формы;
x по мере продвижения от первого до пятого уровня сокраща-
ется период реализации целей от пяти лет до одного года.
Так, цель-требование должна быть достигнута через пять лет,
цели-условия — через четыре года, цели-программы — через
три, цели-планы — через два, а конкретные мероприятия
должны быть выполнены в течение года;
x цели первых трех уровней относятся к стратегии организации,
а цели двух нижних — к ее тактике;
x каждая цель имеет свой шифр, который присваивается ей по
позиционной системе кодирования;
x каждой цели соответствует один или несколько критериев,
которые имеют вид количественных или качественных показателей, измеряемых в баллах. Все количественные критерии
имеют абсолютное и относительное выражения. Абсолютные
величины показывают желаемые состояния, перспективные
результаты, а относительные — темпы или динамику ежегодного приближения. Рекомендуется использовать одновременно оба количественных показателя.
Критерии выполняют функцию контроля, чтобы:
x цели нижестоящих уровней были направлены на достижение
вышестоящих, а в итоге — общеорганизационной;
x цели одного уровня не противоречили друг другу;
x критерии нижестоящих уровней служили количественными
ограничениями для критериев вышестоящих.
С помощью критериев достигается равновесие или баланс интересов: общеорганизационного, особенных, представленных критериями целей-программ и целей-планов, и частных, отраженных в
планах конкретных мероприятий.
6.3. ɀɢɡɧɟɧɧɵɣ ɰɢɤɥ ɨɪɝɚɧɢɡɚɰɢɣ
Функционирование организаций может быть рассмотрено и во
временном аспекте, т.е. как естественный процесс их развития, начиная с момента возникновения и до исчезновения.
Каждая организация зависит от множества внешних и внутренних факторов и развивается по своему, отличному от других пути.
Вместе с тем в 60-е годы ХХ в. эмпирически было установлено, что
все организации независимо от их характера и размера проходят в
своем развитии одни и те же отчетливо различаемые универсальные
стадии — периоды жизни организаций в рамках однотипных ценностных установок и ориентаций, определяющих особенности решае-
143
мых управленческих задач. Выявленная закономерность получила
название жизненного цикла.
Цикл (от греч. kyklos — круг) — совокупность взаимосвязанных
явлений, процессов, работ, образующих законченный круг развития
в течение какого-либо промежутка времени. Организации, подобно
живым организмам, эволюционируют от простых форм к более
сложным, проходят отчетливо различающиеся стадии (фазы): рождение, развитие, зрелость, старение, смерть. Совокупность этих ста-
дий и образует жизненный цикл организации.
Каждая организация не просто функционирует во времени, но —
в определенных временных рамках, которые в зависимости от действия различных факторов могут сжиматься или растягиваться. Таким образом, у одной организации жизненный цикл может занять
несколько месяцев или даже дней, а у другой — десятки лет.
Ɇɨɞɟɥɢ ɠɢɡɧɟɧɧɨɝɨ ɰɢɤɥɚ
Хотя в эволюции организаций отчетливо просматривается аналогия с эволюциями биологических образований, полного тождества между ними нет. Организационное развитие существенно отличается от биологического. Организация может длительное время
находиться при определенных условиях в состоянии расцвета или
же на стадии упадка восстановиться и продолжить свой рост, т.е.
данная стадия не является необратимой, и т.д.
В силу неоднозначности характера эволюций тех или иных организаций, их стадий разными авторами обосновываются модели
жизненного цикла, в основу которых положена какая-то оригинальная идея. На сегодняшний день известно не менее десяти моделей
жизненного цикла, большинство которых разработано учеными
США в 60—80-е годы ХХ в. Это модели А. Даунса — движущих
сил роста, Г. Липитта и У. Шмидта — управленческого участия,
Ф. Лидена — функциональных проблем, И. Адизеса — теория жизненных циклов организации и др.
Отсутствие единой объективной модели связано, помимо отмеченных причин, также с тем, что очень трудно осуществлять исследования, объектом которых стали бы организации, прошедшие
полный жизненный цикл, так как отдельные стадии могут занимать
многие годы.
Несмотря на различие в подходах к обоснованию моделей развития организаций, все авторы сходятся в том, что каждая стадия
уникальна по своему содержанию и переход от одной стадии к
другой не происходит естественно и гладко. Вместе с тем, имея
информацию о пребывании организации на определенной стадии
жизненного цикла, руководители организации могут с большей
степенью вероятности оценить правильность реализуемой в организации стратегии, стиля управления и т.д., а также предусмотреть
негативные явления, ожидающие организацию на следующей стадии, и заблаговременно предупредить их появление или уменьшить
144
возможные негативные последствия в случае неизбежности их возникновения.
Модель жизненного цикла И. Адизеса. В настоящее время в теории организаций чаще всего встречается модель, предложенная
Д. Миллером и П. Фризеном, которые, взяв за основу изменения
во внешней среде, самой организации, инновациях и организационной стратегии, выделили пять стадий: рождение, развитие, зрелость,
расцвет, упадок.
Однако, как нам представляется, больший интерес представляет
модель, разработанная И. Адизесом, так как в ней автором выделены не только стадии, но и подстадии (этапы): выхаживание, младенчество, быстрый рост, юность, расцвет, стабильность, аристократизм, ранняя бюрократизация, полная бюрократизация, смерть
(рис. 6.4).
Ðèñ. 6.4. Графическая модель жизненного цикла
1 — выхаживание; 2 — младенчество; 2а — смерть в младенчестве;
3 — быстрый рост; 3а — ловушка основателя или семейственности;
4 — юность; 4а — несостоявшийся предприниматель; 4б — преждевременное
старение; 5 — расцвет; 6 — стабильность; 7 — аристократизм;
8 — ранняя бюрократизация; 9 — полная бюрократизация; 10 — смерть
организации по И. Адизесу:
Кроме того, автором предусмотрены также возможные этапы,
ведущие к прекращению существования организации на стадии ее
роста: смерть в младенчестве, ловушка основателя или семейственности, несостоявшийся предприниматель и преждевременное старение.
Рассмотрим более подробно каждый из этапов жизненного цикла.
1. Выхаживание — это этап зарождения организации. Она еще
не возникла физически и формально, но энтузиазм и идея ее существования уже есть. В этот период происходят в основном обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели
закладывают ее «теоретический» фундамент.
145
Но организация появится на свет только тогда, когда идея получит положительную оценку в среде единомышленников основателя,
будут сформулированы определенные внутренние обязательства в
отношении ее реализации и имеется готовность взять на себя риск
ее основания.
Необходимый уровень обязательств измеряется уровнем риска,
который организация берет на себя при рождении. Создание высокого уровня обязательств — это ключ к успеху, поскольку без него
новая организация просто не выживет.
Для создания успешной организации необходима не только хорошая идея, но и финансовая поддержка. Главным мотивационным
фактором для создания организации должно быть удовлетворение
потребностей среды, создание нового качества либо в производстве
какого-либо продукта, либо в предоставлении услуг. При этом основатель должен иметь четкие ответы на следующие вопросы: что
реально он собирается делать; как это будет сделано; когда это может быть сделано; кто собирается это делать.
2. Младенчество. На этом этапе внимание перемещается от идей
и возможностей к результатам — удовлетворению потребностей, ради которых организация создавалась. В младенчестве организация
обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры
ведения дел практически отсутствуют, она очень персонифицирована, субординация слаба, отсутствует система приема на работу и
контроля за выполнением заданий.
Для осуществления перехода организации от предвидения к
действию необходимо, чтобы во главе ее стоял лидер, ориентированный на результат. Он должен учитывать, что, чем выше риск,
который организация на себя берет, тем более высок должен быть
фундамент.
Для нормальной жизнедеятельности организации необходим реальный план, в соответствии с которым был бы обеспечен приток денежных средств. Если этого не сделать, организация может погибнуть.
Поскольку организация борется за выживание, решения должны
приниматься и исполняться быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на которые можно было бы положиться при принятии решений, превращает каждое решение в соответствующий прецедент. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Младенческая организация не может разработать долгосрочные планы или
выработать стратегию, поскольку у нее нет реального представления
относительно эффективности тех или иных механизмов ведения дел.
Руководителю необходимо рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку персонала, создание системы
ответственности, надежный механизм принятия решений, систему
мотивации, а также принять необходимые меры по привлечению
дополнительных ресурсов за счет внешних и внутренних источников. Когда деятельность организации стабилизируется, начинается
следующий этап ее развития.
146
3. Быстрый рост. Организацией достигнуты первые положи-
тельные результаты, и в ней создается впечатление, что она не только выжила, но даже процветает. Нередко это делает основателя и организацию излишне самонадеянными.
При переходе от младенчества к быстрому росту видение будущего организации изменяется от очень узкого взгляда до панорамы почти бескрайних возможностей. Каждая вновь появившаяся
возможность — это очередной приоритет. Одним из проявлений
патологии на данном этапе развития может стать желание основателя охватить необъятное, например диверсифицировать те сферы
деятельности, о которых он даже не имеет представления. Во избежание негативных последствий подобных шагов руководитель
должен четко определить приоритеты и осознать, чем заниматься
не следует.
Вследствие нечеткости закрепления должностных обязанностей
на этом этапе разные функции нередко выполняются одним и тем
же сотрудником, что означает, что организация ориентирована на
людей, а не на задачи. И хотя основателем организации делаются
попытки делегировать властные полномочия, принятие всех существенных решений не происходит без его непосредственного участия, поскольку он боится потерять контроль.
На данном этапе организация только реагирует на возможности,
предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть
и действует методом проб и ошибок. Однако серьезные ошибки могут повлечь за собой существенные потери. Для выхода из сложившейся ситуации организации необходимо четко формализовать свою
деятельность, т.е. перейти от интуитивного управления к профессиональным действиям. При успешном переходе организация вступает
в следующий этап своего развития.
4. Юность. На этом этапе организация получает свое второе
рождение, при котором происходит коренное изменение ее фундаментальных основ. Этот процесс протекает более долго и проблематично, нежели предшествующие.
Характерными становятся конфликты, прежде всего между сотрудниками, стоящими у истоков организации, и новыми. Цели организации становятся противоречивыми, система стимулирования
не соответствует потребностям организации.
Трудность перехода определяется необходимостью одновременного решения трех задач: трансформации целей, делегирования
полномочий и изменения системы руководства.
Трансформация целей происходит путем перехода от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. Для этого
необходимо вовлечение всего персонала в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находятся на стадии быстрого роста и они хотят, чтобы одновременно и часть полномочий
была передана им, и поддерживался тот же темп роста. Но эти два
требования взаимоисключают друг друга.
147
Проблема руководителя состоит и в том, что он самостоятельно
уже не справляется с управлением и для решения своих проблем он
должен децентрализовать полномочия, что приведет к изменению
системы руководства организацией. Под этим подразумевается изменение организационной культуры.
В действительности происходит переход организации от одного
набора проблем к другому. Задача руководства состоит в решении
текущих вопросов и подготовке ее к столкновению с новыми проблемами. Для нормального функционирования организации необходимо создать эффективную систему вознаграждений, перераспределить роли и обязанности, а также установить четкие правила и
нормы поведения сотрудников.
Если реорганизация управления произошла успешно, решены
основные проблемы организации и руководство институционализировалось, организация движется к следующему этапу развития —
расцвету.
5. Расцвет. На этом этапе у организации появляются системы
должностных обязанностей и высокая организационная культура;
усложняется структура организации; налаживается планирование,
четко определены перспективы развития; организация знает, что
она делает, куда идет и как достичь намеченных целей.
Расцвет организации являет собой процесс стабильного роста,
который является показателем жизнеспособности организации,
способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и
в долгосрочной перспективе. Если же организация не пополняется
новыми силами, перестает внедрять прогрессивные методы управления, теряет предприимчивость, то организационные ресурсы перестают расти и в конечном счете организация в своем развитии
подойдет к следующему этапу — стабилизации, которая является
концом роста и началом падения.
6. Стабилизация. Организация еще сильна, но уже начинает терять
гибкость. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации, не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету.
Как только исчезает гибкость, организация становится зрелой.
Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов,
чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильность рождает чувство безопасности, что может негативно сказаться в долгосрочной
перспективе. Морально-психологический климат в коллективе становится более формальным, новые идеи еще высказываются, но
волнений по этому поводу уже нет. Происходят изменения в выделении ресурсов на исследования. Они урезаются в пользу расходов
на развитие. Возвратность инвестиций становится доминирующим
индикатором выполнения планов, различного рода количественные
показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Организация еще растет, но уже зарождается основная причина будущего
падения: истощается дух творчества, новаторство. Происходит
148
неуловимое скольжение к следующему этапу — аристократизму.
При этом не существует явных переходных событий, как это было
на этапах роста. Начиная с расцвета, на дальнейших этапах жизненного цикла происходит процесс изнашивания.
7. Аристократизм. Для этого этапа жизненного цикла организа-
ции характерны следующие признаки: организация обладает значительными денежными ресурсами, причем деньги в основном тратятся на укрепление контроля, страхования и обустройство; сформированы определенные традиции, вошли в обычай формализм в
одежде и обращении. Работники волнуются о жизнеспособности
организации каждый в отдельности.
Снижение гибкости, которое началось еще на этапе расцвета,
имеет долгосрочное последействие: в конечном итоге способность
достигать результатов должна также упасть. Цели у организации —
преимущественно краткосрочные и, соответственно, гарантированные результаты становятся нормой, а ее деятельность приобретает
окраску посредственности. Мало инноваций.
Уменьшение ориентации на долгосрочный результат создает новый стиль организационного поведения; морально-психологический
климат становится тяжелым. Теряется чувство контроля над ситуацией
и усиливается наблюдение за поведением людей, их манерой общения,
много внимания уделяется решению возникающих конфликтов.
В этих условиях наступает время консультантов. С их помощью
ставится диагноз, который не является откровением для руководителей, поэтому ими ничего не предпринимается. Видя это, сотрудники
начинают покидать организацию. Такое положение свидетельствует
о переходе к следующему этапу старения — ранней бюрократизации.
8. Ранняя бюрократизации. Основной отличительной чертой орга-
низации на этом этапе является множество внутренних конфликтов
между сотрудниками организации, принимающих открытую форму.
В результате полного упадка, который произошел в организации,
начинается поиск виновных во всех бедах.
Организация превращает сама себя в оплот бюрократии с единственным акцентом на правила и нормы и без очевидной ориентации на результат и удовлетворение потребностей потребителей. Отсюда два выхода: банкротство либо искусственное продление жизни
за счет субсидирования со стороны государства в новом наступившем для нее этапе — этапе полной бюрократизации.
9. Полная бюрократизация. На этом этапе организация не созда-
ет необходимых ресурсов для самосохранения. Она имеет множеством подсистем, но со слабой функциональной ориентацией их на
рынок, на удовлетворение потребностей клиентов. Основное внимание обращается на решение внутренних проблем.
Здоровье организации на данном этапе очень хрупкое. То, что
на первый взгляд выглядит как мощное сооружение, может легко
разрушиться. Даже небольшое изменение во внешней среде может
к этому привести.
149
Продолжительная реорганизация в такой ситуации мало эффективна, а быструю организация просто не выдержит.
Этот этап может длиться достаточно долго в случае монополии
или если это государственная структура. Никто не желает ликвидировать организацию, которая создает рабочие места, и платить людям
заработную плату. Однако если организация полностью зависит от
клиентов, то конец наступит быстро, поскольку они отвернутся от нее.
10. Смерть как этап жизненного цикла организации наступает
тогда, когда никто не несет перед организацией никаких обязательств. В этом случае смерть может наступить либо в форме банкротства, либо в форме поглощения ее более крупной организацией.
Однако этого финала можно и избежать, если руководство примет
решение возродить организацию. Для этого нужна либо новая команда управляющего состава, либо принятие прежним руководством жесткой системы обновления. Необходимо пересмотреть в
корне всю систему управления организацией, ассортимент выпускаемой продукции, тщательно изучить ситуацию во внешней среде.
При успешном выполнении этих шагов организация может вступить в новую стадию своего развития — обновление, в течение которой ей снова нужно будет бороться за выживание и т.д., т.е. организация начнет второй жизненный цикл, но уже в новом качестве.
И так может происходить много раз: жизненные циклы будут последовательно сменять друг друга, свидетельствуя тем самым о развитии организации по спирали (рис. 6.5).
ɗɮɮɟɤɬɢɜɧɨɫɬɶ
ɐɢɤɥ 1 ɐɢɤɥ 2 ɐɢɤɥ 3
Ðèñ. 6.5 Жизненные циклы организации:
1 — формирование организации; 2 — интенсивный рост;
3 — стабилизация; 4 — упадок
150
ȼɪɟɦɹ
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]