Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Теория организации. Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации», «Государственное и муниципальное упра
.pdf
статусная конкуренция;
x
x ритуалы.
Культура задачи — в организациях с данным типом культуры
власть сосредоточивается не в центре (как в культуре Зевса) и не
наверху (как в культуре Аполлона), а во взаимосвязанных подразделениях-командах, каждое из которых относительно автономно, но в
рамках общей стратегии организации несет определенную ответственность за решение конкретной задачи. В подразделениях-командах стаж работы, возраст сотрудников, их близость к руководству не
имеют значения. Главное — компетенция, творческое мышление.
В организациях с таким типом культуры имеются благоприятные
условия для молодых талантливых работников, энергичных, способных на риск. Не случайно данный тип культуры ассоциируют в
теории организаций с Афиной — богиней войны в древнегреческой
мифологии, подчеркивая тем самым эффективность этой культуры
в быстроменяющихся экстремальных условиях.
Графически культура задачи может быть изображена сетью, соединяющей подразделения, где концентрируются ресурсы организации, привлекаемые для решения конкретных задач (рис. 8.1,â).
Основные черты культуры задачи следующие:
x быстрая адаптация к экстремальным условиям;
x творческое мышление;
x энергичность;
x интуиция;
x малая значимость власти положения;
x высокая степень автономности групп;
x доверительные отношения в группах;
x основное внимание при контроле — на распределение ресурсов;
x оценка и вознаграждения по результатам работы групп;
x независимость в поведении работников;
x групповое принятие решений;
x поощряемая инициатива;
x обучение посредством участия в решении задач;
x основной критерий распределения власти — профессионализм.
Культура личности — это культура, ориентированная исключительно на человека. Люди в таких организациях не делают ничего,
что противоречит их убеждениям и желаниям. С одной стороны,
они профессионалы, творческие личности, с другой — яркие индивидуальности, не признающие над собой какой-либо власти. Поэтому самая большая проблема для руководителей таких организаций — это направлять деятельность таких подчиненных, поскольку
против них применять какие-либо санкции бесполезно. Последние
же, отрицая всевозможные организационные процедуры, стремятся
181
увлечь руководителя в свои дела и тем самым создать благоприятные условия для своего существования и развития.
Культуру личности называют еще культурой Диониса — по имени бога в древнегреческой мифологии, олицетворяющего импульсивное эмоциональное начало. Графически ее можно представить
как звездное небо (рис. 8.1,ã). «Звезды» организации, так же как и
звезды на небе, между собой никак не связаны, они самодостаточны,
хотя уважают потребности и ценности друг друга и готовы в любой
момент прийти на помощь.
Культура личности хороша в тех ситуациях, когда талант и имя
тех или иных сотрудников имеют для организации решающее значение. Основные черты данного типа культуры следующие:
x приоритеты таланта и способностей личности;
x независимость работников;
x трудность применения каких-либо санкций к работникам;
x наличие права выбора личных целей;
x минимальная возможность руководить подчиненными;
x непризнание власти организации;
x свободное распоряжение временем;
x минимальное ущемление личных прав;
x право личного вето при принятии решений.
Типы организационных культур, предложенных Ч. Хенди, можно проследить в процессе длительной эволюции одной и той же организации. Каждая организация проходит четыре основные стадии:
зарождение, рост, развитие и спад. На стадии зарождения, как правило, преобладает культура власти. Все сотрудники объединены в
организацию усилиями ее основателя и находятся в обусловленных
с ним отношениях.
На стадии роста чаще всего создается ролевая культура. Организация расширяется, появляются новые сотрудники, не связанные
личными отношениями с руководителем, происходит разделение
труда, возникают структурные подразделения, выполняющие конкретные функции, в расширяющихся объемах осуществляется рутинизация деятельности.
На стадии развития резко усложняются решаемые задачи, что
способствует созданию относительно самостоятельных групп, привлечению в организацию сотрудников высокого профессионального
уровня и созданию для них условий, способствующих проявлению
творчества, инициативы и т.д. Все это способствует переходу ролевой культуры к культуре задачи или культуре личности.
На стадии спада в силу одновременного действия на организацию множества внутренних и внешних факторов в ней может развиться культура, тяготеющая к любому из четырех рассмотренных
типов.
182
Типология Г. Хофштеде. Голландским исследователем Г. Хофштеде
в результате изучения культур организаций, находящихся в разных
странах, предложена типология, в основу которой положены четыре
дихотомических критерия:
x индивидуализм — коллективизм;
x большая — малая дистанция власти;
x сильное — слабое избегание неопределенности;
x маскулинизация — феминизация (мужское-женское начало)
1. По критерию «индивидуализм — коллективизм» оценивается
степень интеграции работников организации. При максимальной
интеграции возникает организационная культура коллективистского
типа, при минимальной — индивидуалистского.
Организационная культура коллективистского типа характеризу-
ется следующими чертами:
1
.
x работники ожидают, что организация будет заниматься их
личными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной степени влияет на
самочувствие ее членов;
x взаимодействие в организации основывается на чувстве долга
и лояльности к ней;
x отношения внутри организации характеризуются сплочен-
ностью;
x продвижение осуществляется, как правило, в соответствии со
стажем работы;
x отношения между администрацией и работниками базируют-
ся обычно на основе личностных взаимоотношений, т.е. оценивается, прежде всего, сама личность.
Äëÿ индивидуалистской организационной культуры характерно
следующее:
x работники не желают вмешательства организации в их лич-
ную жизнь, избегают опеки с ее стороны, надеются только на
себя, упорно отстаивают свои интересы;
x организация слабо влияет на самочувствие работников, функ-
ционирование ее осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого члена;
x продвижение по службе осуществляется внутри или вне орга-
низации на основе компетенции и «рыночной стоимости»
индивида;
x руководство находится в курсе последних новаций, пытается
реализовать их на практике, стимулирует активность работников и групп;
1
Hofstede Geert. Cultures Consequences: International Differences in Work Related
Vaiues, Sage, Beveriy Hiffs, Calif, 1980.
183
отношения внутри организации характеризуются известной
x
дистанционностью;
x отношения между администрацией и работниками основыва-
ются обычно на учете личного вклада работника, т.е. оценивается прежде всего деятельность работника, а не его личность.
В результате анализа зависимости типа организационной культуры (индивидуалистская или коллективистская), от благосостояния
страны, выраженного в валовом национальном продукте на душу
населения, было обнаружено, что в богатых странах преобладает
индивидуалистская культура (США, Великобритания, Нидерланды
и др.), а в бедных — коллективистская (Колумбия, Пакистан, Россия
и др.). Промежуточное положение занимают организации в Японии,
Индии, Австрии, Испании и других странах
1
.
2. По критерию «дистанция власти» организационная культура
характеризуется с точки зрения существующего стиля управления
организацией: демократичен или авторитарен он? С этой целью
Хофштеде введен индекс дистанции власти, который оценивается в
первом случае как низкий и во втором — как высокий.
Организационная культура с низким индексом дистанции власти
в организации имеет следующие черты:
x в организации существует тенденция к децентрализации управ-
ления;
x организация имеет форму сплюснутой пирамиды;
x административный аппарат малочислен;
x дифференциация заработной платы относительно невелика;
x работники низшего уровня имеют высокую квалификацию.
К этому можно еще добавить, что в организациях с этим типом
организационной культуры существует удобный для работников
стиль управления, высшее руководство доступно, между руководителями и подчиненными существует гармония, а между рядовыми
сотрудниками — солидарность.
Организационная культура с высоким индексом дистанции вла-
ñòè в организации характеризуется, наоборот, тенденцией к централизации, иерархичностью, большим количеством контролирующего персонала, значительной дифференциацией заработной платы.
В организациях с этим типом организационной культуры руководство
недоступно, работники опасаются свободно выражать свое мнение,
высказывать свое несогласие, не слишком доверяют друг другу.
Дистанция власти очень велика в организациях Филиппин, Венесуэлы, Индии и довольно велика во Франции, Бельгии и России.
Низкий индекс дистанции власти имеют организации в Дании,
Австрии, Великобритании, Германии, Голландии, Канаде, Норвегии,
1
Грошев И.В., Емельянов В.П., Юрьев В.М. Организационная культура. М.: ЮНИТИ-
ÄÀÍÀ, 2004. Ñ. 48.
184
Швеции, Финляндии и др.2 При этом представляет интерес следующая закономерность: во всех организациях с высокой степенью
коллективизма существует большая дистанция власти. В отношении
же индивидуализма и малой дистанции власти корреляционной зависимости не существует. В одних организациях с индивидуалистской культурой малая дистанция власти, в других — большая.
3. По критерием «избежание неопределенности» также введен
индекс, который характеризует степень избежания неопределенности и может быть низким либо высоким. В организациях с низким
индексом руководители готовы принимать рискованные решения и
брать ответственность на себя, причем они отдают предпочтение
стратегическим вопросам, ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления. В организациях с высоким индексом руководители в большей степени заняты частными вопросами
и деталями, ориентированными на выполнение заданий, не любят
принимать рискованные решения, брать на себя ответственность.
Более полная характеристика этих типов организационных культур
по данному критерию приведена в табл. 8.1.
Таблица 8.1. Организационные культуры с низким и высоким
индексами избежания неопределенности
культуры
Мотивация на достижение
цели
Готовность к риску Высокая Слабая
Предпочтение карьеры
Руководитель, как правило,
При достижении целей
Конфликты в организации
оцениваются
Соперничество и конкуренция между работниками —
Готовность к достижению
компромисса с оппонентами
Готовность к неопределенности в работе
Индекс избежания неопределенности Параметры
Низкий Высокий
Устойчивая Низкая
руководителя —
карьере специалиста
не является специалистом в сфере управления
возможно пренебрежение субординацией
в управлении
как естественное состояние
Нормальное и продуктивное состояние
Высокая Низкая
Высокая Низкая
специалиста — карьере руководителя
является специалистом в сфере управления
субординация в
управлении соблюдается неукоснительно
как нежелательное
явление
Не поощряются
2
Грошев И.В,.Емельянов В.П., Юрьев В.М. Óêàç. ñî÷. Ñ. 50—51.
185
Кроме того, организации с низким индексом избежания неопределенности имеют, как правило, небольшие размеры, средний
возраст руководителей среднего звена управления сравнительно небольшой, а в организациях с высоким индексом (это в основном
большие организации) средний возраст руководителей высшего уровня управления большой. В таких организациях существует большая
сопротивляемость изменениям, а работники стремятся как можно
дольше оставаться на одной и той же должности.
Как показывают результаты анализа организационных культур в
разных странах по третьему критерию, сильное неприятие неопределенности характерно для организаций латиноамериканских и
средиземноморских стран (Югославия, Греция, Турция), Японии,
Кореи, Италии и России. Для этих же организаций характерна и
большая дистанция власти.
4. По критерию «маскулинизация — феминизация» организационная культура характеризуется мотивацией, т.е. тем, какова преимущественная мотивационная направленность персонала на достижение целей или выполнение задания. Само название этого критерия связано с попыткой охарактеризовать организационную
культуру исходя из традиционного представления психологических
особенностей мужчин и женщин в выполнении обязанностей, их
психологических установок на достижение жизненных ценностей и
т.д. Так, в отношении мужчин существует представление об их исключительной ориентации на работу, а в отношении женщин — об
их ориентации на удовлетворение прежде всего семейных потребностей. И работа в этом плане рассматривается ими как один из
источников этого удовлетворения, т.е. в отношении мужчин можно
сказать, что работа для них — смысл жизни, а в отношении женщин — работа ради жизни. Более полная характеристика типов организационных культур по данному критерию приведена в табл. 8.2.
Разделение организационных культур на культуры мужественного
и женственного типа весьма условно по многим причинам. Прежде
всего мужественная или женственная ориентация в делах, в поведении в одних странах может не соответствовать такой ориентации в
других. При характеристике организационных культур мужественного и женственного типа Хофштеде исходил из представлений о
мужской и женской психологии, присущих европейцу. С этой позиции наиболее мужественными являются организации Японии,
Германии, Австрии, Швейцарии.
Женственную культуру имеют организации Нидерландов и Скандинавских стран. В России, Франции, Испании и Португалии организации имеют умеренно женскую культуру.
Типология М.К. де Врие и Д. Миллера. Данная типология, предложенная канадскими учеными, необычна выбранному критерию.
Авторы выделяют типы организационных культур на основе психо-
186
патологического подхода. По аналогии с оценкой людей исходя из
их психических отклонений от нормы ими оценивается характер
отношений внутри организаций с точки зрения отклонения их от
нормальных, традиционных. Врие и Миллер выделяют следующие типы организационных культур, отклоняющихся от нормы: драматиче-
1
ские, депрессивные, шизоидные, параноидальные и принудительные
.
Таблица 8.2. Характеристика организационных культур мужского
и женского типа
Организационная культура
мужественного типа
Успех — единственное, что значимо в жизни
Жизнь для работы Работа для жизни
Важным являются деньги и мате-
риальные условия
Стремление к тому, чтобы быть
лучшим
Независимость Солидарность
Уважение к тем, кто добился успеха Нацеленность на оказание услуг
Принятие решений на основе
обоснования их рациональности
Принятие решений с опорой на интуи-
Организационная культура
женственного типа
Различие между полами не должно
влиять на занятие руководящих должностей
Важным является окружение
Ориентация на равенство, без попыток
казаться лучше других
Сочувствие неудачникам
öèþ
Драматическая организация. Название подчеркивает схожесть
внутриорганизационных процессов со спектаклем. Руководитель
организации считает нормальное руководство подчиненными скучным, нетворческим занятием. Вместо систематического коллективного принятия решений — идеи, которые его внезапно озаряют.
Так как на смену идеям приходят другие, подчиненные не успевают
их реализовывать. Контрольные механизмы в такой организации
отсутствуют, стратегии нет — полная импровизация во всем. Конечно, если не удастся организовать нормальную работу, то такая
организация долго не просуществует.
Депрессивная организация — в такой организации выдерживается
вчерашний курс, не проводятся какие-либо реорганизации, главное —
как-нибудь продержаться.
В высшем руководстве — вакуум, так как эти должности занимают пассивные функционеры, которые прежде всего заинтересо-
1
Ñì.: Рюттингер Р. Культура предпринимательства. М.: ЭКОМ, 1992. С. 113—120.
187
ваны в сохранении своего статус-кво. Остальные работники это хорошо понимают и не пытаются предпринимать какие-либо шаги по
изменению ситуации, так как знают, что это будет напрасной тратой времени.
Депрессивные организации могут существовать достаточно долго
в стабильном окружении, в условиях государственного регулирования рынка, в отсутствие существенной конкуренции.
Шизоидная организация. Имидж таких организаций во многом
определяется первым руководителем, который беспомощен в экстремальных ситуациях, почти лишен контактов с подчиненными,
не дает им никаких указаний относительно работы организации.
В среде же руководителей среднего уровня ситуация иная. Эти
руководители весьма деятельны, но их активность направлена главным образом на завоевание внимания и расположения руководителя организации. При этом они не останавливаются в достижении
своих целей ни перед какими средствами. В ход идут взаимные нападки, компромат, создаются коалиции и т.д.
Параноидальная организация испытывает постоянный страх перед
контролем, старается подстраховываться на все случаи жизни.
Власть сконцентрирована на самом верху, а работники используются для сбора информации о том, что происходит в действительности, чтобы своевременно определить внутренние и внешние опасности и подготовиться к ним. При этом они ощущают постоянную
опасность со стороны внешних «темных» сил и стараются быть начеку. Большое внимание в таких организациях уделяется разработке
различных регламентов, инструкций и их утверждению «в верхах».
Психологический климат обычно холодный и рациональный.
Принудительная организация характеризуется любовью к мелочам
и постоянным стремлением к совершенству. Все систематизировано
и утверждено. На все случаи жизни имеются инструкции. В отличие от параноидальных организаций принудительные имеют четкую
направленность, но в силу сильной привязки к определенным рынкам, методам работы и схемам мышления они оказываются не готовыми к быстрым изменениям. Однако это не приводит к разрушительным последствиям, так как такие организации, как правило,
лидируют в своих отраслях.
В целом принудительные организации похожи на неповоротливых монстров. В силу своей хорошей организованности они продолжают функционировать долгие годы по инерции, утратив основную
цель своей деятельности.
В реальной жизни рассмотренные типы организационных культур в чистом виде вряд ли существуют. Тем не менее, как представляется, в любой конкретной организации могут быть обнаружены
какие-то черты психопатологических отклонений, что позволит об-
188
ратить на них внимание и устранить. Этим, в общем, и полезна типология организационных культур канадских ученых.
Типология конкурирующих ценностей Р.Е. Куина и К. Камерона.
При обосновании своей типологии Р.Е. Куин и К. Камерон исходили из оценки эффективности организаций. На основании опроса
ими было выявлено 39 показателей (индикаторов), представляющих
в своей совокупности исчерпывающий набор ключевых факторов
эффективности организаций.
Каждый из показателей подвергся статистическому анализу, что
позволило выделить два главных критерия измерения усилий организаций на эффективность. В соответствии с первым эти усилия
могут быть направлены либо на гибкость, дискретность, динамизм,
либо на поддержание стабильности, порядка и контроля. В соответствии со вторым усилия организаций могут фокусироваться либо на
внешней деятельности (конкуренция, соперничество), либо на внутренней (интеграция, единство), т.е. получаются две пары конкури-
рующих между собой ценностей: усилия на гибкость, дискретность,
динамизм — усилия на стабильность, порядок и контроль; внимание внешней деятельности — внимание внутренней деятельности.
Графически это можно представить пересечением двух осей (вертикальной и горизонтальной), на каждой из которых можно отложить конкурирующие между собой ценности (рис. 8.2).
ɍɫɢɥɢɹ ɧɚ ɝɢɛɤɨɫɬɶ ɢ ɞɢɧɚɦɢɡɦ
ɍɫɢɥɢɹ
ɧɚ ɜɧɭɬɪɟɧɧɸɸ
ɞɟɹɬɟɥɶɧɨɫɬɶ
ɍɫɢɥɢɹ ɧɚ ɫɬɚɛɢɥɶɧɨɫɬɶ
Ðèñ. 8.2. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей
ɍɫɢɥɢɹ
ɧɚ ɜɧɟɲɧɸɸ
ɞɟɹɬɟɥɶɧɨɫɬɶ
В образовавшихся четырех квадратах сконцентрированы те показатели (индикаторы) из 39 рассматриваемых, которые и определяют
четыре типа организационной культуры: иерархическую, клановую,
адхократическую и рыночную. Рассмотрим кратко характерные
особенности каждого из данных типов.
189
Иерархическая культура характеризуется множеством иерархических уровней, множеством стандартизированных процедур, наличием
норм, правил во всех направлениях деятельности. Основное внимание в организации уделяется обеспечению стабильности, предсказуемости и рентабельности. Организацию объединяют официальная
политика и формальные правила. В полном смысле этого слова это
бюрократическая организация.
Иерархическая культура характерна в основном для больших
организаций и административных учреждений, хотя может проявляться и в небольших организациях.
Клановая культура представляет собой формирование ценностей
семейного типа: сплоченности, соучастия, идентификации членами
организации как семьи. Вместо правил и процедур, составляющих
основу иерархической культуры, здесь доминирующую роль играют
разделяемые всеми ценности и цели. Люди в таких организациях
доверяют друг другу, а руководители воспринимается как старшие
члены семьи, воспитатели. Организация существует благодаря преданности ей со стороны ее членов и традициям.
Характерной особенностью клановой культуры являются бригадная работа, программы привлечения работников к принятию решений и обязательства организаций перед ними. Она придает большое значение совершенствованию личности, сплоченности, здоровому
психологическому климату, облегчению условий участия работников в общем деле.
1
Адхократическая культура
определяет временное, специально
созданное образование в связи с необходимостью решения какой-то
возникшей проблемы. В организациях с таким типом культуры нет
централизованной власти и субординационных взаимоотношений.
Власть здесь переходит от одного индивида к другому или от одной
целевой бригады к другой в зависимости от решаемой проблемы.
Акцент делается на творчество, новаторство, экспериментирование,
способность идти на риск.
Адхократические организации можно обнаружить в таких отраслях, как кинопроизводство, разработка программного обеспечения,
аэрокосмическая промышленность, оказание высокопрофессиональных консультационных услуг и др.
Рыночная культура. Термин «рыночная» имеет мало общего с
рынком. Он просто подчеркивает тип организации, функционирующей наподобие рынка, т.е. ориентированной на внешнее окружение,
а не на свои внутренние дела. Основное внимание здесь уделяется
операциям с внешними клиентами, включая поставщиков, инвесторов, потребителей, подрядчиков, органы контроля и т.д.
1
От лат. ad hos — по случаю и греч. kratos — власть.
190
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]