Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Теория организации. Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации», «Государственное и муниципальное упра
.pdf
звеньев базовой структуры и временных групп. Это структура организации, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю службы,
которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, а с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.
При такой организации руководитель проекта взаимодействует с
двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной
группы и с другими работниками линейных и функциональных служб,
которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным
руководителям подразделений, отделов (рис 4.5).
Ɋɭɤɨɜɨɞɫɬɜɨ
Ʉ
— ɥɢɧɟɣɧɵɟ ɩɨɞɪɚɡɞɟɥɟɧɢɹ
— ɮɭɧɤɰɢɨɧɚɥɶɧɵɟ ɫɥɭɠɛɵ
— ɪɚɛɨɬɧɢɤɢ, ɜɪɟɦɟɧɧɨ ɜɤɥɸɱɟɧɧɵɟ ɜ ɩɪɨɟɤɬɧɵɟ ɝɪɭɩɩɵ
— ɩɪɨɟɤɬɧɵɟ ɝɪɭɩɩɵ
— ɤɨɨɪɞɢɧɚɬɨɪ
Ʉ
Ðèñ. 4.5. Матричная структура
Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть; ее успех в значительной мере зависит от
того, в какой степени руководители проектов обладают не только
профессиональными качествами, но и качествами лидеров.
Матричные структуры, как и другие структуры, имеют не только достоинства, но и существенные недостатки:
x для внедрения матричной структуры необходима длительная
подготовка работников и соответствующая организационная
культура;
x матричная структура сложна, трудоемка и дорога не только в
период ее внедрения, но и при эксплуатации;
81
двойное подчинение работников подрывает принцип едино-
x
началия, что часто приводит к конфликтам;
x трудно четко распределить права и ответственность между ее
структурными блоками;
x увеличение числа руководителей в организациях такого типа
увеличивает накладные расходы;
x наблюдается частое дублирование функций;
x несвоевременно принимаются решения;
x характерно групповое принятие решений, что ведет часто к
конформизму;
x нарушается традиционная система взаимоотношений между
подразделениями;
x затруднен полноценный контроль по уровням управления;
x структура неэффективна в кризисной ситуации.
3. Бригадная (командная) структура подразделения. Основу этой
структуры составляет групповая форма организации труда. Хотя такая
форма известна с давних пор, но только с 80-х годов ХХ в. появились объективные возможности наиболее полного исполнения всех
ее преимуществ. К ним в первую очередь надо отнести: ускорение
всех процессов, связанных с обновлением продукции и технологии,
ориентацию многих организаций на небольшие по емкости рынки,
повышение требований к качеству обслуживания потребителей и
времени выполнения заказов и др. В ответ на эти новые условия
организации начали процесс разукрупнения и сокращения размеров
своих первичных звеньев. Именно в это время стали формироваться
бригады из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев, обладающие производственной самостоятельностью и независимостью,
полностью отвечающие за результаты своей деятельности.
Принципы, на которых строится бригадная структура, разрушают основы командно-контрольных структур управления; это автономная работа; самостоятельное принятие решений и координация
деятельности по горизонтали; замена жестких связей бюрократического типа гибкими; привлечение для разработки и решения задач
сотрудников из других подразделений, что разрушает традиционное
деление производственных и управленческих служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.
Пример бригадной структуры, состоящей из рабочих групп, приведен на рис. 4.6.
Рисунок может быть интерпретирован следующим образом. В самой верхней рабочей группе сосредоточены руководители высшего
уровня, один из которых отвечает за все направления разработок, а
другие — за отдельные поднаправления.
82
Ɋɭɤɨɜɨɞɢɬɟɥɶ
1-ɝɨ ɭɪɨɜɧɹ
Ɋɭɤɨɜɨɞɢɬɟɥɢ 2-ɝɨ ɭɪɨɜɧɹ
Ɋɭɤɨɜɨɞɢɬɟɥɢ 3-ɝɨ ɭɪɨɜɧɹ
ɂɫɩɨɥɧɢɬɟɥɢ
Ðèñ. 4.6. Бригадная структура управления
Ɋɚɛɨɱɢɟ
ɝɪɭɩɩɵ
Второй уровень рабочих групп может быть составлен из руководителей, которые отвечают за решение конкретных проблем и координируют работу рабочих групп третьего уровня, включающих в
себя специалистов и исполнителей разного профиля.
Переход к бригадным структурам обычно требует значительной
подготовки, что прежде всего связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов в которых невелико
(обычно до 10—15). Рабочую группу возглавляет руководитель, характер его работы определяется концепцией групповой работы, в
которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная
ответственность, ориентация на запросы потребителей. При этом
существенно меняются требования к квалификации работающих:
предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и
гибкость при смене выполняемых группой заданий. В бригадах значительно расширяются функции работников и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и
профессий и более полного развития способностей. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и
ее конечный результат резко снижает необходимость в формальном
контроле.
Одной из последних разработок, развивающих идею гибких органических структур управления, является их построение в форме
перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель
организации находится в нижней части схемы (рис. 4.7).
Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы
имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независи-
83
мо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов. Прежде
всего это относится к организациям здравоохранения и образования,
где сконцентрировано большое число специалистов, работающих
самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала.
Ðèñ. 4.7. Перевернутая пирамида
организационной структуры управления
4.4. Ɇɨɞɢɮɢɤɚɰɢɹ
ɨɪɝɚɧɢɡɚɰɢɨɧɧɵɯ ɫɬɪɭɤɬɭɪ
Разработка и использование новых структур управления стали
характерной чертой последнего десятилетия ХХ в. и первого — в
XXI в. В организациях нередко используются самые разнообразные
комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых
к конкретным условиям их функционирования. Наиболее отчетливо проявляются следующие тенденции.
1. Глобализация. Рост производительных и технических возмож-
ностей во всем мире, связанность потребительских и ресурсных
рынков требуют разработки и осуществления глобальных действий.
Организации теперь не могут довольствоваться тем положением,
которое они когда-то занимали в конкретной географической точке. Сейчас производство может осуществляться в одной стране, научные исследования и опытно-конструкторские разработки — в
другой, а продажа — на всех континентах. Организации должны
принимать во внимание существующие условия в окружающем мире и формировать свою структуру с их учетом.
2. Распространение информационных технологий. Сейчас органи-
зации в значительной мере зависят от информационных технологий: использование компьютеров, систем связи и т.д. С учетом этого
84
фактора можно существенно упрощать коммуникационные сети,
что, в свою очередь, позволяет переходить на более простые организационные структуры управления.
3. Гибкость и адаптивность. Адаптивность как важнейшее свой-
ство организации усиливается за счет целенаправленного обучения
и тренинга работников, включения самоанализа в процесс их деятельности.
4. Возрастание роли инноваций и предприимчивости. Чтобы доби-
ваться успеха в быстро меняющихся условиях, организации должны
оперативно учитывать эти изменения в программах своего развития,
что возможно, если будет создана мобильная структура, использующая высококвалифицированный персонал, наделенный к тому
же качествами инновационного подхода к решению проблем, предприимчивости. Руководить таким персоналом могут только лидеры,
способные формировать вокруг себя единомышленников, что предопределяет трансформацию иерархических структур в плоские с
минимальным числом ступеней управления.
5. Децентрализация. В организациях получило широкое распро-
странение создание полуавтономных или автономных структурных
блоков, полностью отвечающих за результаты своей работы. Они
сами финансируют свою деятельность, вступают на коммерческой
основе в партнерские отношения с любыми организациями.
Роль руководства организаций при такой структуре сводится к
финансовому контролю за состоянием прибыльности автономных и
полуавтономных образований и выработке решений стратегического
характера.
6. Дебюрократизация. Эта тенденция отчетливо проявляется
прежде всего в административных учреждениях, где принимаются
различные меры против излишней бюрократии, хотя и коммерческие, и общественные организации тоже не остаются в стороне от
этого процесса, упрощая структуры, совершенствуя делопроизводство, повышая профессионализм работников, мотивируя их ответственность не только перед организацией, но и потребителями, обществом в целом.
7. Диверсификация. Во второй половине XX в. процесс диверси-
фикации был характерен преимущественно для больших организаций.
Сейчас же на этот путь становится все больше и средних организаций,
так как это позволяет им расширить сферу предоставляемых услуг
населению и соответственно свою конкурентоспособность. Использование организациями диверсификации существенно отражается
на их структуре, так как приходится выполнять разные работы, использовать разные технологии, привлекать специалистов, имеющих
квалификацию, не свойственную для данной организации.
8. Возрастание внутренней конкурентоспособности. Одним из ры-
чагов улучшения конкурентных позиций организаций является вы-
85
сокая внутренняя конкурентоспособность, которая базируется на
знаниях, квалификации и опыте персонала. Эффективное использование организациями этого потенциала в соответствии с современными требованиями рынка позволяет им быстро адаптироваться к
потребностям потребителей, предоставлять им различные инновационные услуги.
9. Приверженность личности. Раньше работники стремились к по-
стоянному росту оплаты труда и гарантированной безопасности при
определенном уровне ответственности перед организацией. Сейчас
работники проявляют все больший интерес к профессиональному
росту, приобретению навыков, содержанию своей работы. В связи с
этим организации вынуждены инвестировать капитал в обучение,
развитие своих работников, создание условий труда, отвечающих
современным требованиям.
Рассмотренные тенденции свидетельствуют в целом об отходе
от централизованно координируемых многоуровневых иерархий и
более широком использовании простых, гибких структур, которые
иногда имеют мало общего с традиционными организациями. Рассмотрим организационные структуры, наиболее перспективные в
ближайшем будущем.
Сетевые организации. В отличие от традиционных организаций,
представляющих собой независимо от характера их структуры интегрированное образование основных и вспомогательных служб,
функционирующих под общим руководством, сетевые организации
представляют собой «организации без границ», так как включают в
себя и самостоятельные организации в обычном понимании этого
слова, и различные специализированные единицы, взаимоотношения
между которыми строятся на разных принципах.
Сетевые организации могут иметь одну из следующих двух организационных моделей:
x сеть, сформировавшаяся вокруг крупной организации;
x сеть связанных и близких между собой по масштабам органи-
заций.
В первой модели крупная организация, представляющая собой
ядро сети, собирает вокруг себя организации меньшего размера,
поручая им выполнение отдельных функций. Крупная организация
занимает доминирующее положение в деловых операциях, являясь
головным заказчиком, а сеть принимает форму иерархии.
Во второй модели большинство организаций, объединенных в
сеть, юридически самостоятельны, но в производственном плане
поддерживают устойчивость друг друга.
Вместе с тем независимо от того, какую организационную модель
имеет сеть, в их деятельности много общего. Так, отдельные виды
деятельности сетевые организации довольно часто передают компаниям, специализирующимся, например, на маркетинговых иссле-
86
дованиях, обеспечении сырьем и материалами, составлении бухгалтерской отчетности, подборе персонала и повышении его квалификации и т.д. В целом организация может освободиться от многих
видов деятельности и сконцентрировать все ресурсы на приоритетных для себя областях специализации, на собственных уникальных
процессах, т.е. таких, которые могут заключать в себе конкурентные преимущества данной организации.
В сетевых организациях может отсутствовать производство как
таковое: оно передается другим на условиях субподряда. Внутри же
организации остаются важнейшие функции: стратегическое планирование, маркетинг, управление финансами, НИОКР и ряд других.
При такой тактике сетевые организации приобретают черты «оболочечных корпораций», т.е. организаций без сердцевины. Однако
передача производственных и некоторых других функций сторонним
организациям обеспечивает сетевым организациям необходимую гибкость, повышает их эффективность за счет узкой специализации и
профессионализма. Кроме того, в сетевых организациях действуют
новые факторы успеха, иногда совсем не похожие на традиционные.
Для них важно не столько владеть традиционными ресурсами, сколько иметь свободный и эффективный доступ к новым ресурсам —
идеям и информации. Существенным становится не концентрация
производства, а эффективное сетевое взаимодействие между всеми
участниками производственного процесса.
Более того, в последнее время многие крупные организации стали создавать альянсы с конкурентами для совместного проведения
НИОКР. Дело в том, что конкурентные преимущества часто кроются
в знаниях, полученных не столько в процессе НИОКР, сколько в
информации о конкуренте, о способах организации его деятельности,
о знаниях его персонала и т.д.
Кроме того, сетевые организации отличаются от организаций
других типов следующими особенностями:
x нет концентрации ресурсов, необходимых для производства
какой-то продукции, в одном месте. Ресурсы могут находиться
в разных организациях, входящих в сеть;
x в сетевых организациях акцент делается на рыночные меха-
низмы, а не на административные методы управления;
x участники совместных проектов более заинтересованы в их реа-
лизации;
x широко распространены кооперация и взаимное владение ак-
циями;
x добровольное участие как персонала, так и всех контрагентов
в процессе постоянного совершенствования сетевой совместной работы, творческий подход к выполнению своих функций;
x вместо бюрократической системы управления с присущими
ей иерархией, автократией, жестким разделением функций и
87
ответственности используется адхократическая, характеризующаяся сосредоточением власти в командах, участием рядовых
исполнителей в управлении, гибким разделением функций и
ответственности, постоянным обучением персонала;
x в сетевых организациях формируются программно-целевые
структуры управления координационного типа, ориентирующие
предприятия, входящие в сети, на расширение горизонтальных связей, способствующих преодолению барьеров между
подразделениями и являющихся необходимым условием для
быстрой адаптации к изменениям внешней среды. Это требует
относительной самостоятельности маркетинговых и сервисных
служб, выделения производственных подразделений в самостоятельные единицы предпринимательского типа.
Отмеченные особенности сетевых организаций, а также некоторые другие в сравнении с организациями иерархического типа приведены в табл. 4.1.
Òàáë. 4.1. Особенности организаций с разной структурой
Сравнительный
признак
Число уровней
управления
Разделение труда Широкое Незначительное
Нормативная база Служебные
Положение
сотрудников
Рабочие процессы Детально регламентиро-
Влияние, власть Зависит от иерархиче-
Возможности
сотрудничества
Организационная
ориентация
Решение
конфликтов
Обязательства
сторон
Климат
в организации
Преференции или
выбор участников
Источник: Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2007.
Большое Малое
взаимоотношения
Основано на зависимости, подчинении, отсутствии самостоятельности
ванные
ского уровня
Незначительные Широкие
На экономику
предприятия
На основе приказов, с
помощью контроля
Недостаточно высокий
уровень соблюдения
Формальный, бюрократический
Подчиненность Взаимозависимость
Модель структуры организации
Иерархическая Сетевая
Договорные отношения
Основано на ангажированности, лояльности,
информированности
и независимости
Гибкие, ситуативные,
организованные на время выполнения проекта
Зависит от знаний
и умений
На интересы предприятия,
коллектива и личности
На основе соблюдения
принципа взаимности
Высокий уровень соблюдения
Открытость,
взаимовыгодность
88
Сетевые организации имеют существенные преимущества перед
организациями традиционного типа, важнейшие из которых следующие:
x адаптивность к изменяющимся условиям, быстрая реакция на
изменение конъюнктуры;
x концентрация усилий на приоритетных направлениях, на
уникальных процессах, позволяющая максимально использовать конкурентные преимущества;
x существенное сокращение издержек, их рациональная структу-
ра. Снижение издержек достигается также и тем, что сетевые
структуры менее обременены так называемыми политическими
организационными единицами, к которым можно отнести
различного рода советы, согласительные группы и т.д. В отличие от обычных организаций сетевые ориентированы в
первую очередь на конкретную деятельность и в значительно
меньшей степени — на решение политических вопросов;
x низкий уровень занятости, исключение дублирования в исполь-
зовании квалифицированной рабочей силы;
x привлечение к совместной деятельности в рамках сети лучших
партнеров, наиболее квалифицированных исполнителей.
Но сетевые организации, как и традиционные организации, не
свободны от недостатков. Наиболее существенные из них следующие:
x при сетевых структурах возникает чрезмерная зависимость от
кадрового состава, возрастают риски, связанные с текучестью
персонала;
x практически отсутствует материальная и социальная поддержка
участников сети вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений;
x существует постоянная опасность снижения эффективности
сетевых организаций вследствие их размытости, связанной с
разнородностью участников, неясности в отношении членства
в сети, высокой степени самоорганизации, неопределенности
в планировании и др.;
x принципы сетевого построения тормозят развитие предпри-
нимательства, так как предопределяют недостаточность мотивации предпринимателей;
x в сетевых структурах каждый участник сети вносит лишь не-
большой вклад в ее функционирование, поэтому создание организационных сетей ведет к усилению их взаимозависимости;
x для сетевых структур типична зависимость как от рынка, так
и от ресурсов. Особенно возрастает ресурсная зависимость в
связи с тем, что сетевые организации наряду с собственными
мощностями и персоналом используют на договорных условиях необходимые здания, транспортные средства, компьютер-
89
ную технику и персонал других организаций. В связи с этим
они попадают в полную зависимость от внешних факторов;
x в сетевых организациях невозможно использование традици-
онных отношений в сфере занятости рабочей силы. Трудовые
отношения в таких организациях устанавливаются на основе
срочных трудовых договоров, частичной занятости, договоров
о взаимном предоставлении персонала организациями, договоров со специалистами свободных профессий;
x сетевые структуры нейтрализуют некоторые испытанные орга-
низационные принципы. Чтобы в результате не возник организационный вакуум, разработан ряд специфических принципов, главными среди них являются принцип формирования сетевой культуры, взаимность, климат доверия. В частности,
принцип сетевой культуры означает установку на импорт
культуры, так как создание собственной корпоративной культуры — дорогостоящее и долгосрочное мероприятие, а сетевые
организации, как правило, не имеют времени на развитие
собственной культуры.
Сетевые формы организации хозяйственной è èíîé деятельности
присущи и территориям. Взаимодействие экономических субъектов
и объектов (хозяйствующих агентов) опосредуется некоторой упорядоченной системой экономических взаимосвязей, образующих сеть,
которая может способствовать развитию устойчивых территориальных образований, так как имеет определенный потенциал. Следовательно, такая форма экономической организации, как сетевые структуры, — не случайность в практике организации региональной экономической деятельности.
Формально региональные и муниципальные сети представляют
собой узлы или звенья (субъекты и объекты) и связи между ними,
определяющие некоторые правила работы этих узлов или звеньев
на рассматриваемой территории. Экономически это можно интерпретировать следующим образом: узлы в сети — это предприятия, а
связи — это взаимодействие между предприятиями, которое может
быть финансовым, материальным, ресурсным, социальным. Визуально сеть можно представить в виде «паутины», имеющей в различных местах территории разную плотность.
Там, где плотность выше, образуются хозяйственные интеграции различного вида — «жесткие» (холдинги, концерны, конгломераты), «мягкие» (региональные и муниципальные хозяйственные
комплексы, ассоциации, союзы, альянсы), «средние» (ФПГ, деловые
группы). При этом связи могут рваться и образовываться новые,
преодолевая инерцию натяжения прежних связей. Динамика определяется законами рынка, в частности одним из них: там, где больше
прибыль на вложенный капитал, в сети происходит сгущение и ин-
90
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]