Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Теория организации. Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации», «Государственное и муниципальное упра
.pdf
теграция, а там, где нет эффекта, происходит разряжение. Таким
образом, сеть представляется живой, динамичной.
Понятие «региональная и/или муниципальная сеть» отражает
всеобщий феномен, состоящий в том, что взаимосвязи всех экономических субъектов являются естественной составляющей экономического и социального окружения и представляют собой активно
развивающуюся форму как рыночного, так и нерыночного взаимодействия, образующего сеть. Эта форма существует наряду с другими
организационными формами и представляет иной механизм координации, отличный как от иерархического (внутрифирменного), так
и рыночного.
Тенденции формирования сетевых организаций. При создании се-
тевой организации предприятие разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты). На смену
централизованным приходят федеративные структуры. Современные
экономические системы можно рассматривать не только с точки
зрения стандартных факторов производства, но также с точки зрения
трансакционных издержек. Иными словами, там, где трансакционные издержки велики, остаются нерыночные иерархические системы. Всегда идет сравнение издержек: или производить на рыночной
основе (а рынок несколько дороже, так как требует наличия институтов), или же на основе прямой координации в рамках вертикальной интеграции.
Замена вертикальных иерархических структур более плоскими в
большинстве случаев протекает как сложный, болезненный и длительный процесс. Нередко организации начинают осваивать новые
организационные модели, потерпев неудачу при совершенствовании
иерархических структур. При этом невозможно выработать какойлибо универсальный рецепт, механически перенести опыт одной
организации на другую.
Практикой подтверждено, что для крупных организаций с массовым производством наиболее эффективными продолжают оставаться иерархические структуры, в низовых же звеньях этих организаций вполне возможно применение горизонтальных принципов
управления. Фактически сейчас не найдется ни одной организации,
которая бы полностью отказалась от функционального разделения
труда или бы основывалась только на нем. Большинство даже экспериментирующих организаций придерживается смешанной организационной модели. Ключевым звеном в условиях этой модели
становится постоянное взаимодействие сотрудников: маркетологов
и финансистов, производственников и разработчиков новой продукции. Отныне успех руководителей во многом зависит, прежде
всего, от умения работать на стыке функциональных областей.
91
Переход к современным методам управления неразрывно связан
с сетевыми организациями, сетевыми организационными структурами. Впереди эпоха организаций-сетей и сетей из организаций, исповедующих новые принципы управления.
Виртуальные организации. Виртуальная продукция (или услуга) —
такая, которая может быть произведена в любое время, в любом
месте, в нужном варианте. Каким образом это удается реализовать?
Благодаря разнообразным достижениям в производственной и
информационной технологиях, интеграции производственных процессов с поставщиками, выпускающими абсолютно взаимозаменяемую продукцию, можно моментально произвести требуемый заказчиком продукт. Более того, виртуальный продукт (услуга) может
существовать уже до того, как оказался востребованным. Его концепция, дизайн и технология изготовления хранятся в умах конструкторов, инженеров, программном обеспечении компьютеров, находящихся у них на столе.
Другая отличительная особенность виртуальной продукции —
это возможность участия в его производстве потребителя, который
превращается в сопроизводителя, так как может контролировать
процесс производства и устанавливать связи с поставщиками.
Организация, специализирующаяся на производстве виртуальной продукции, получила название виртуальной. Она представляет
собой сообщество функциональных партнеров, управляющих проектированием, производством и реализацией продуктов и услуг с использованием современных информационных технологий и системы
контрактов с независимыми рабочими группами и структурами.
Виртуальная организация имеет следующие особенности:
x непостоянный характер функционирования;
x осуществление связей и управленческих действий на основе
интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций;
x взаимоотношение с партнерами и другими заинтересованны-
ми организациями — через серию соглашений и договоров;
x взаимное владение собственностью;
x образование временных альянсов с другими организациями в
смежных областях деятельности;
x частичная интеграция с материнской компанией и сохране-
ние отношений совместной собственности до тех пор, пока
это считается выгодным;
x договорные отношения работников с администрацией во всех
звеньях.
Виртуальная организация является в основном стратегическим
альянсом, связывающим воедино все входящие в нее организации.
Главная цель ее — объединение ключевых технологий и компетенций, для того чтобы наиболее полно удовлетворить спрос на потре-
92
бительском рынке. Группы работников, объединенные с помощью
компьютерных сетей, способны участвовать в едином производственном процессе, находясь в разных местах, разбросанных по всему
миру. В силу этого часто трудно определить, где кончается одна организация и начинается другая.
Виртуальные организации довольно часто заключают субконтракты с внешними структурами, с тем чтобы использовать преимущества организаций малых размеров, их гибкость и адаптивность. Внешних контрактов заключается так много, что они становятся каркасом,
«зонтом» организации. Это и определяет ее основное качество —
широкую распределенность в пространстве и времени.
Благодаря современным информационным технологиям и телекоммуникациям создаются условия для работы в реальном масштабе
времени. При необходимости можно провести совещание с работниками, независимо от того, где они в данный момент находятся.
Виртуальная организация позволяет входящим в нее компаниям
отказываться от неэффективных участков работы путем их передачи
другим компаниям и концентрироваться на том, что отвечает их
основной компетенции, концентрировать свои усилия на таких сферах деятельности, к которым они лучшим образом приспособлены.
Заключение же внешних контрактов позволяет привлекать к производству организации, которые выполняют конкретные работы лучше
других.
Виртуальные организации требуют нового мышления руководителей: отказа от всеобъемлющего контроля, перехода от субординационных отношений к неформальной координации, взаимного доверия, преобладания деловитости над устремлениями карьерного роста,
преодоления пережитков командно-административного управления.
В виртуальных организациях становится важным развивать относительно новый элемент управления — управление знаниями, включающее в себя приобретение знаний, повышающих уровень деятельности организации, их хранение, распределение и преобразование в
форму, удобную для внутриорганизационного использования. Иногда для выполнения этих функций вводится должность штатного
эксперта, брокера знаний, который осуществляет функции координатора между сферами предложения и потребления знаний. С этой
же целью создаются межфункциональные проектные группы, специальные компьютерные системы. Поддержание базы интегрированных
и постоянно меняющихся данных о потребителе, продукции, производстве и конструктивных методологиях — это единственная возможность обеспечения заказчика виртуальной продукцией.
Существенно меняются также и требования к персоналу виртуальных организаций. Таким организациям необходим штат высококвалифицированных работников, к тому же способных быстро перестраиваться, эффективно сотрудничать с внешними структурами.
93
Многомерные организации. Многомерные организации — это организации, включающие в себя структурные блоки исходя из разделения труда в двух или более направлениях, что предопределяет наличие в них следующих типов организационных единиц:
x функциональных, продукт которых потребляется внутри орга-
низации (отдел кадров, финансовый, производственные подразделения, НИОКР и др.);
x продуктовых (или услуг), результаты деятельности которых
потребляются вне организации (заводы, отделения и т.д.);
x рыночных, обслуживающих крупных потребителей, оптовиков.
Деятельность всех подразделений, независимо от их типа, координируется из одного центра (рис. 4.8). В этом принципиальное отличие многомерных организаций от матричных, где также некоторым образом проявляется многомерность: в существовании, с одной
стороны, функциональных подразделений, а с другой — проектных.
Однако в матричных организациях у работников всегда два руководителя: функциональный и руководитель по проекту. В многомерной
организации подразделения подчиняются только одному руководителю, который возглавляет отделение, частью которого они являются.
Ðèñ. 4.8. Трехмерная организация
Важнейшее свойство многомерных организаций — это их способность адаптироваться к изменениям без перестройки. Это достигается следующим образом. Для любых многомерных организаций
значимость их деятельности по разным направлениям неодинакова.
Существуют функционально-ориентированные, рыночно-ориентированные и продуктово-ориентированные организации. В случае из-
94
менения конъектуры многомерная организация может легко изменить свою ориентацию, не прибегая к реорганизации.
Допустим, функционально-ориентированная организация с расширением масштаба деятельности на иностранных ранках, увеличением числа ее зарубежных филиалов может преобразоваться в
рыночно-ориентированную. При этом реорганизации, т.е. изменения
ее организационной структуры, не потребуется, так как все три типа
отделений имеются на всех уровнях организации и они могут расширяться, изменяться, могут перераспределяться ресурсы, инвестированные на развитие, и т.д.
Кроме того, продуктово-ориентированные подразделения легко
включаются в структуру организации или исключаются из нее, так
как у них нет основных средств и в них занято небольшое количество работников. Исключение составляют подразделения, которые
являются единственными пользователями продукции или услуг внутреннего поставщика.
Функциональные подразделения предоставляют услуги (производство, транспортировка, подбор персонала, бухгалтерский и др.)
главным образом другим подразделениям организации, хотя могут
работать и с внешними структурами. Когда они ориентированы больше на внешних пользователей, то их следует рассматривать как продуктово-ориентированные подразделения.
Функциональные подразделения свободны в выборе поставщиков
и потребителей своей продукции как внутри организации, так и вовне.
Их решение может регулироваться вышестоящими руководителями.
Структура рыночных подразделений организации определяется
масштабами и характером тех рынков, на которые они работают.
Они выполняют две функции: продают продукцию других подразделений организации, при этом иногда лучше ее, и служат защитниками пользователей рынков, на которых действуют.
Между всеми подразделениями многомерной организации независимо от их типа существуют рыночные отношения (внутренний
рынок). Так, подразделения, ориентированные на продукт или услугу, могут платить внутреннему или внешнему поставщику договорную цену, комиссию, фиксированное вознаграждение или надбавку к себестоимости. Они получают доход от продажи своей продукции или услуг. Если им необходим больший капитал, чем у них
есть, то они могут обратиться за ним к подразделению организации
более высокого уровня. В этом случае полученный ими капитал
может рассматриваться как кредит или инвестиция.
Прибыль, полученная продуктово-ориентированными подразделениями, облагается налогом, ставки которого устанавливаются заранее на определенный период. В идеальном случае налог должен
покрывать оперативные расходы и оставлять подразделениям часть
95
полученной ими прибыли на совершенствование выпускаемой продукции и т.д.
В случае чрезмерного пополнения прибыли ее излишки передаются на более высокий уровень.
Функциональные подразделения, так же как и продуктовые, в случае необходимости могут обращаться за капиталом к подразделениям
более высокого уровня, который должен быть возвращен.
Деятельность функциональных подразделений оценивается по
объему полученной ими прибыли, а также долей возврата средств
на вложенный в них капитал. С полученной ими прибыли взимается
внутриорганизационный налог.
Рыночные подразделения становятся центрами прибыли, улучшая выпускаемую продукцию или разрабатывая новую. Их доход
образуется за счет комиссии на продажу, а также фиксированных
вознаграждений. Они могут также оказывать консалтинговые услуги,
получая за это плату.
Многие отделения в многомерной организации могут быть также
многомерными. Они могут иметь такой же характер и состав, как и
организация в целом. Например, подотделы производственного отделения могут осуществлять закупки, складирование, контроль качества и т.д., а подотделы, занимающиеся продажей продукции, полуфабрикатов, — организовывать сервис-центры.
Более того, возможна и такая ситуация, когда сама организация
не является многомерной, но ее отделения могут быть таковыми,
например в многонациональной корпорации национальные отделения могут быть многомерными, даже если сама корпорация в целом
так не организована.
Круговые организации. Круговая организация — это организация,
где вокруг каждого руководителя сформирован совет, включающий в
себя помимо данного руководителя его подчиненных, а также представителей вышестоящего и нижестоящего уровней, смежных подразделений и иных внутренних и внешних структур (рис. 4.9).
Создание такого широкого круга советов преследует цели:
x обеспечить необходимое взаимодействие как внутри органи-
зации, так и вовне;
x дать возможность всем членам организации (непосредственно
или через своих представителей) участвовать в принятии решений, которые их напрямую затрагивают;
x реализовать потребности членов организации (индивидуально
или коллективно) принимать решения, которые затрагивают
интересы только тех, кто их принимает.
Создание организационных предпосылок к взаимодействию вызывается тем, что на практике взаимодействие между подразделениями
либо не поощряется, либо даже запрещается, так как некоторые
руководители квалифицируют его как обходной маневр, нарушение
96
субординации. В действительности же результаты деятельности любой организации зависят не только от результатов деятельности ее
подразделений, но и от взаимодействия между ними, а также самой
организации с другими объектами внешней среды.
Ðèñ. 4.9. Структура круговой организации
Не менее важную роль в деятельности организаций играет создание организационных предпосылок для участия всех членов организации в принятии решений. Если такие предпосылки создать, то
повышается содержание труда работников, их инициатива, удовлетворяются их потребности, особенно у высокообразованных, высококвалифицированных работников, так как необходимость их участия в принятии решений пропорциональна уровню их образования
и квалификации.
Любой совет имеет право привлекать к участию в своей работе
сторонних представителей. Например, в советы, созданные при руководителях функциональных подразделений, приглашаются руководители смежных служб. Внешние клиенты и потребители также
приглашаются к участию в советах. В межрегиональных и многопрофильных организациях в состав советов приглашаются общественные представители регионов, а также другие заинтересованные
лица. Благодаря этому улучшается взаимопонимание между организацией и другими структурами внешней среды.
Некоторые организации уже имеют советы, состоящие из высших
должностных лиц и представителей всех уровней. Это так называемые корпоративные советы. Наряду с ними первые руководители,
если они хотят, чтобы их организация действительно стала круговой, должны создавать особые советы, отличные от корпоративных.
97
В эти советы необходимо включать всех руководителей, отчитывающихся перед высшими должностными лицами.
На низовых уровнях организации в советы, создаваемые вокруг
руководителей этих уровней, должны включаться все их подчиненные.
Если их больше десяти, то не следует прибегать к использованию в
совете только представителей подчиненных. Практика показывает, что
советы, включающие в себя только представителей подчиненных,
работают неэффективно. Необходимо обеспечить участие в работе
совета как можно большему числу подчиненных. С этой целью в организациях, где подчиненных слишком много, целесообразно разделить их на автономные группы и подгруппы с тем, чтобы расширить
их представительство в совете. Каждая подгруппа избирает своего
лидера, который и будет представлять ее в совете.
Построение организаций на основе кругового принципа повышает демократизм управления, но при условии высокой активности
автономных групп низового уровня.
Интеллектуальные организации. Интеллектуальная организация —
это организация, состоящая из мелких и гибких самоуправляющихся рабочих групп, которые наделены полномочиями определять
партнеров и отвечать за весь рабочий процесс и его результаты.
1. Формирование структуры. Структура интеллектуальной органи-
зации состоит из центрального правления и самоуправляющихся рабочих групп. Права центрального правления ограниченны. Его роль
заключается не в том, чтобы руководить интрапренерами, призванными выполнять задачи организации, и не в том, чтобы контролировать рабочие группы. Главная роль центрального правления — создание условий, позволяющих работникам формировать эффективные
коллективы. Основные его функции — разработка различных норм,
стандартов, стимулов; создание системы безопасности, осуществление капиталовложений в инфраструктуру и др.
Рабочие группы — это основной элемент формирования интеллектуальной организации. Они работают как автономный элемент
системы, подобно клеткам в биологическом организме. Они формируются вокруг предпринимательской идеи. Хотя они относительно
автономны, вместе с тем их внимание сосредоточено на интересах
организации. Направленность деятельности рабочих групп самая
различная. Они могут заниматься анализом технологического процесса, контролем качества, рынком и т.д.
В интеллектуальных организациях наряду с централизованным
управлением осуществляется и самоуправление, означающее возмож-
ность каждого работника участвовать в решении задач организации и
в разработке концепции, определяющей направление развития организации и ее структурных звеньев. Самоуправление начинается с рабочих групп, затем расширяется, предоставляя возможность каждому
работнику выражать свое мнение о работе организации в целом.
98
Архитектоника интеллектуальной организации определяется не
руководителем организации, а работниками организации, рабочими
группами, которые сами выбирают характер взаимодействия между
собой, с организацией в целом. При этом постоянно меняется система связей, создаваемых в процессе принятия решений, демонтируются и воссоздаются новые группировки работников по мере
возникновения потребностей, формируются межфункциональные
рабочие альянсы, ориентированные на потребителя.
2. Особенности интеллектуальных организаций. Главная качествен-
ная характеристика интеллектуальных организаций — это переход
от административного контроля к прямой ответственности и самоконтролю исполнителей, работающих во взаимосвязанных группах,
состоящих из людей равного ранга.
Ключевые позиции в интеллектуальных организациях занимают
рабочие группы, ориентирующиеся прежде всего на результат, а не
на правила, действующие в соответствии с собственным выбором, а не
указаниями, поступающими сверху.
Интеллектуальные организации являются открытыми. Это обеспечивается, во-первых, информированностью работников со стороны
руководства. Им предоставляется разнообразная информация как о
деятельности самой организации, так и о ее конкурентах: полный
финансовый отчет, текущие мероприятия по повышению эффективности труда, потребности и пожелания потребителей, стратегия
организации и ее соотношение с местными приоритетами, данные
о качестве выпускаемой продукции или оказываемых услугах и об
удовлетворении запросов потребителей, сведения о разработке инноваций, загрязнении окружающей среды и т.д. Во-вторых, открытость обеспечивается непрерывным обменом информацией равных
по рангу работников внутри рабочих групп и при взаимодействии
этих групп.
Работникам интеллектуальных организаций предоставляется свобода действий. Они сами определяют, с кем взаимодействовать, какие источники информации использовать, какие проекты поддерживать, какие — нет и т.д. Им же предоставляется право локального
децентрализованного принятия решений и право действовать на
основе этих решений.
По своей природе интеллектуальные организации являются плюралистическими, т.е. допускающими столкновение конкурирующих
точек зрения, борьбу соперничающих поставщиков, свободное выражение своего мнения, свободную коммуникацию с любыми работниками независимо от их должностного положения и структурного подразделения, в котором они находятся. Эти права и свободы
работников — фундамент интеллектуальной организации.
Внутри интеллектуальной организации формируется рынок услуг
и материальных ресурсов. Каждая рабочая группа сама выбирает,
99
где покупать, как обслуживать потребителя и т.д. При таком подходе
успешность в деятельности организации зависит не от бюрократии,
а от эффективности самоуправления рабочих групп и платежеспособного спроса потребителей.
Наличие внутреннего рынка предопределяет и необходимость
создания новой системы бухгалтерского учета, которая охватывала
бы всех участников закупок и продаж на этом рынке.
3. Условия эффективного функционирования интеллектуальных ор-
ганизаций. Интеллектуальные организации требуют более высокой
дисциплины труда и контроля (с широким вовлечением в этот процесс работников), чтобы также лучше определить, какие связи или
группы связей работают и выгодны. Необходимо сочетать преимущества устойчивой общности работников, предоставляемых им прав и
свобод, с одной стороны, и разумную управляемость (ограниченное
корпоративное управление) — с другой.
Необходимо вовлечь каждого в систему непрерывного обучения,
вооружать его знаниями, необходимыми для работы в условиях внутреннего рынка.
Работники интеллектуальной организации должны иметь общие
ценности, которые предопределяли бы их поведение. Интеллектуальная организация должна проявлять постоянную заботу о своих
работниках, создавать условия для их неформальных отношений,
осуществлять меры по охране их труда.
ȼɨɩɪɨɫɵ ɞɥɹ ɫɚɦɨɩɪɨɜɟɪɤɢ
1. Есть ли различие между организационной структурой и организационной структурой управления?
2. Что представляет собой вертикальное и горизонтальное разделение труда?
3. Что такое неформальная структура и каким образом она возникает?
4. Почему дивизиональную организационную структуру называют
много раз повторенной линейно-функциональной?
5. Каким образом диверсификация может повлиять на структуру
организаций?
6. Что представляет собой виртуальная организация?
7. В чем принципиальное отличие многомерных организаций от
матричных?
8. В чем выражается плюрализм интеллектуальных организаций?
Ɋɟɤɨɦɟɧɞɨɜɚɧɧɚɹ ɥɢɬɟɪɚɬɭɪɚ
1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарика, 1996.
2. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. М.: Юрайтиздат, 2003.
3. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. 6-е изд. М.: ИНФРАМ, 2007.
100
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]