Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Теория организации. Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации», «Государственное и муниципальное упра
.pdf
основном рассматривается именно эта структура, хотя для получения полного и объективного представления об организации должны
рассматриваться и другие структуры, характеризующие ее функционирование в других аспектах.
Элементы организационной структуры. Основными элементами
организационной структуры являются должности, структурные блоки,
включающие в себя совокупность должностей определенной квалификации (бюро, лаборатории, отделы и т.д.), и связи между ними.
Структурные блоки создаются в связи с разделением и специализацией труда в организации, что может быть осуществлено на основании производственно-технологического, функционального, продуктового и иных критериев. Так, в соответствии с производственно-технологическим критерием в производственной организации
могут быть созданы цеха материально-технического обеспечения,
обработки заготовок, сборки и т.д. Исходя из функционального
разделения управленческого труда в организациях появляются службы
анализа и планирования, контроля, организации труда и т.д.
Независимо от того, по какому критерию формируются структурные блоки, если не увязать их между собой, то не возникнет
единого организма — организации. Поэтому связи, выполняющие
интеграционную функцию, играют важную роль в организации, и
именно с их помощью образуется каркас организации. При этом
необходимо иметь в виду, что речь идет не о всех связях, существующих в организации, а только о так называемых формальных,
безличных и жестко закрепленных нормативными правовыми документами.
Формальные связи подразделяются на горизонтальные и вертикальные, или субординационные. С помощью первых осуществляется интеграция функционально разделенных, но относительно независимых по отношению друг к другу структурных блоков, находящихся на одном уровне управления.
С помощью субординационных связей устанавливаются отношения власти и подчинения, или, другими словами, отношения между
должностями, находящимися в состоянии соподчинения. Благодаря
этим связям образуется иерархическая пирамида, закрепляющая
вертикальное разделение труда в организации, связанное с распределением власти и ответственности между членами организации.
Так как и горизонтальные и субординационные связи являются
формальными, то и организационная структура, образованная ими,
тоже является формальной.
Помимо формальных связей в организациях существуют и многие другие, неформальные, возникающие с самого первого момента
функционирования организаций в силу различного рода причин,
как связанных с производством, с выполнением своих должностных
обязанностей, так и не связанных. Например, такие связи образу-
71
ются в связи с возникающими потребностями у работников в получении ими какой-либо помощи от своих коллег, в связи с совместным использованием техники, а также в силу различных социальнопсихологических причин.
Совокупность неформальных связей образует неформальную струк-
òóðó организации, принципиально отличающуюся от формальной.
Формальная структура образует каркас отношений в организации,
придает им необходимую устойчивость, позволяя рационализировать
процесс управления.
Неформальная структура базируется на других принципах и источниках социальной регуляции поведения. В отличие от формальной структуры неформальная строится на принципах саморегуляции и самоорганизации. Она не является жестко структурированной, ее направленность меняется и может как усиливать состояние
формальной организационной структуры, так и ослаблять его. Она
строится на основе личностных особенностей работников, специфики отношений, складывающихся между ними. Здесь нет жестко
закрепленных безличных стандартов, делающих организацию устойчивой, напротив, превалируют групповые нормы и спонтанное
взаимодействие лиц.
Если формальная структура опирается на жесткие отношения,
зафиксированные в должностных инструкциях, то в неформальной
подобные отношения имеют ситуационный характер. Таким образом,
формальная структура создается отношениями между безличными
должностными и профессиональными позициями, а неформальная —
отношениями между людьми в процессе их совместной деятельности. Обе структуры сосуществуют в организации, взаимодополняют
друг друга, а иногда и противоборствуют.
Неформальные структуры часто служат своеобразным буфером
между человеком и жесткой формальной структурой. Они проявляют
себя главным образом на уровне контактных коллективов, малых
групп и опираются на спонтанно формирующиеся здесь межличностные нормы, ценности, механизмы сплоченности и лидерства, на выработанные группой санкции за отклоняющееся поведение. Их позитивная роль может обусловливаться также следующими причинами:
x невозможностью стандартизировать всю совокупность отно-
шений, возникающих в организации по поводу трудовой деятельности;
x неизбежностью возникновения в организации непредвиден-
ных ситуаций, требующих нестандартных решений;
x необходимостью отработки новых стандартов поведения, ко-
торые первоначально возникают именно неформально и лишь
затем переносятся в формальную структуру;
x невозможностью сведения отношений между людьми только
к деловым.
72
4.2. Ɇɨɞɟɥɢ ɨɪɝɚɧɢɡɚɰɢɨɧɧɵɯ ɫɬɪɭɤɬɭɪ
Ïîä графической моделью организационной структуры обычно
понимается схематическое отображение ее структурных блоков и
связей между ними. Графическая модель имеет неоспоримые достоинства: простоту построения и доступность понимания. Есть у
нее, однако, и серьезные недостатки: во-первых, она статична, в ней
отражаются устойчивые связи, возникающие в процессе функционирования организации. Такая модель быстро устаревает, жизнь же
требует оперативного внесения определенных дополнений и изменений в структуру организации, что, однако, не делается. Во-вторых,
в этих моделях организационных структур не отражаются неформальные отношения, что снижает их практическую значимость.
Вплоть до Средних веков на предприятиях использовались так
называемые общинные модели, где не было четкого разделения
функций и главная роль отводилась партнерству и мастерству.
После возникновения мануфактур, ремесленных предприятий
возникла двухуровневая модель, где главную роль стал играть управляющий, который сосредоточил в своих руках власть и выполнял
все управленческие функции. Сейчас такой руководитель называется линейным, а структура организации — линейной организационной
структурой управления, так как она прежде всего показывает, как
осуществляется управление.
По мере усложнения организаций, увеличения численности работающих такая модель перестала удовлетворять новым условиям. В
помощь руководителю для выполнения тех или иных управленческих функций стали создаваться специальные службы, получившие
название функциональных. Использование таких служб, непосредственно подчиненных руководителю, позволило увеличить объем контроля, более квалифицированно осуществлять управление. Такая
модель получила название линейно-функциональной организационной
структуры управления (ðèñ. 4.1).
Однако с развитием специализации и усложнением организаций
функциональные службы стали играть значительно более важную
роль, обеспечивая руководству сервис, информацию и даже управление другими подразделениями организации. С увеличением их роли прежние четкие и простые взаимоотношения между линейным
руководителем и ними стали невозможными. Появились модернизированные организационные структуры управления: линейно-функционально-штабные, шахтные и дивизиональные.
Линейно-функционально-штабная организационная структура управления отличается от просто линейно-функциональных наличием
особого структурного подразделения — штаба, который выполняет
роль мозгового центра организации, обрабатывая и обобщая всю
73
информацию, поступающую с нижних уровней управления организации и из внешней среды (рис. 4.2).
Ɋɭɤɨɜɨɞɢɬɟɥɶ
ɨɪɝɚɧɢɡɚɰɢɢ
Ɏɭɧɤɰɢɨɧɚɥɶɧɵɣ
ɪɭɤɨɜɨɞɢɬɟɥɶ
Ʌɢɧɟɣɧɵɟ ɪɭɤɨɜɨɞɢɬɟɥɢ ɩɨɞɪɚɡɞɟɥɟɧɢɣ
Ⱥ Ȼ ȼ
Ⱥ
Ⱥ
1
Ⱥ
2
3
— ɥɢɧɟɣɧɚɹ ɫɜɹɡɶ
— ɮɭɧɤɰɢɨɧɚɥɶɧɚɹ ɫɜɹɡɶ
Ȼ
Ȼ
1
Ȼ
2
3
ȼ
ȼ
1
ȼ
2
3
Ðèñ. 4.1. Линейно-функциональная
организационная структура управления
Ɋɭɤɨɜɨɞɫɬɜɨ
Ɏɭɧɤɰɢɨɧɚɥɶɧɵɟ
ɫɥɭɠɛɵ
ɒɬɚɛ
ɉɪɨɢɡɜɨɞɫɬɜɟɧɧɵɟ ɩɨɞɪɚɡɞɟɥɟɧɢɹ
Ðèñ. 4.2. Линейно-функционально-штабная
организационная структура управления
В задачи штаба входит обеспечение руководства организации
обобщенной информацией, аналитическими обзорами, подготовка
проектов решений, прогнозирование ситуации, а также осуществление многих других функций, которые первый руководитель ему
делегирует.
74
Если организация большая и имеет много уровней управления,
то штабные подразделения могут быть созданы и на нижних уровнях.
В этом случае они функционально подчиняются главному штабу.
Шахтная организационная структура управления представляет
собой линейно-функциональную структуру, где одноименные функциональные службы находятся на всех уровнях управления. Такое
построение целесообразно для больших организаций, представляющих собой многоуровневые иерархические пирамиды (рис. 4.3).
Ðèñ. 4.3. Шахтная структура организации
Дивизиональная организационная структура управления. Суть этой
структуры заключается в создании в больших организациях относительно самостоятельных отделений (от фр. division — отделение).
В то же время администрация оставляет за собой право жесткого
контроля по общеорганизационным вопросам стратегии развития,
научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. (рис. 4.4).
В СССР введение организационных структур такого типа было
связано с созданием объединений. В их состав включались различные предприятия и организации, которые отчасти сохраняли свою
самостоятельность. Управление объединениями строилось из предпосылки органической взаимосвязанности их составных частей,
реализующих общую цель. Однако существовало значительное различие в уровнях централизации: наряду с объединениями, в которых управление было полностью централизовано и осуществлялось
аппаратом головного предприятия (или специально созданным органом), создавались и децентрализованные структуры, особенно там,
где предприятия сохраняли свою хозяйственную и юридическую
самостоятельность.
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных
75
подразделений, а руководители, возглавляющие отделения. Структуризация в отделениях осуществляется, как правило, по одному из
трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым
услугам (продуктовая специализация); по ориентации на потребителя (потребительская специализация); по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает
более тесную связь организации с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.
В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как центры, активно использующие предоставленную им свободу для повышения
эффективности своей работы.
Ƚɟɧɟɪɚɥɶɧɵɣ ɞɢɪɟɤɬɨɪ
Ɏɭɧɤɰɢɨɧɚɥɶɧɵɟ ɫɥɭɠɛɵ
Ɉɬɞɟɥɟɧɢɟ 1 Ɉɬɞɟɥɟɧɢɟ 2
Ⱦɢɪɟɤɬɨɪ
ɩɪɟɞɩɪɢɹɬɢɹ 1
Ðèñ. 4.4. Дивизиональная организационная
структура управления
Ⱦɢɪɟɤɬɨɪ
ɩɪɟɞɩɪɢɹɬɢɹ 2
В то же время дивизиональные структуры управления привели к
росту иерархичности и дублированию функций управления на разных уровнях, что в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих отделениях управление строится также по линейно-функциональному типу, что дало
основание называть дивизиональные организационные структуры
«линейно-функциональными, много раз повторенными».
76
Аналогичные результаты продемонстрировали и отечественные
объединения, применявшие такой же вид структуры. Сохранение
линейно-функционального построения управления усиливало недостатки по всей цепи принятия управленческих решений, увеличивало
сроки согласований и потоки циркулирующей управленческой
информации. Но самым главным недостатком оказалось то, что не
произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического
прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в
их состав предприятиями и организациями нацеливала прежде всего
на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. Перспективные же цели, как правило, отодвигались на второй план, на
них не хватало ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке, ибо оценка работы производилась,
как и раньше, по итогам текущей производственно-хозяйственной
деятельности. Все это отрицательно сказывалось на производительности труда и эффективности работы объединений. Переход к более
простым и гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям во внешней среде, стал объективной и настоятельной необходимостью.
4.3. ɉɟɪɟɯɨɞ ɨɬ ɛɸɪɨɤɪɚɬɢɱɟɫɤɢɯ ɫɬɪɭɤɬɭɪ
ɤ ɨɪɝɚɧɢɱɟɫɤɢɦ
Линейные, линейно-функциональные модели и их модификации получили в теории название механических, так как уподобля-
ются механизмам, кем-то и когда-то созданным и не способным к
быстрому изменению своих параметров в связи с изменениями
окружающей среды. Правда, по мнению М. Вебера, существовали
возможности значительного повышения эффективности таких
структур, если подходить к ним как к бюрократическим структу-
рам, другими словами, к «хорошо организованным организациям».
О таких системах Вебер писал: «Решающее преимущество бюрократической организации перед любым другим видом организации
состоит в том, что она всегда обладает чисто техническим превосходством. Совершенный механизм бюрократической организации
по сравнению со всеми другими видами организации дает такие
же преимущества, как и машина по сравнению с немеханизированными способами производства.
Точность, скорость, отсутствие неопределенности, четкое делопроизводство, непрерывность, благоразумие, единство, строгая субординация, уменьшение трений между членами организации и сокращение затрат труда и материалов — все это доведено до совершенства в чисто бюрократической организации, и особенно в той
форме, где строго проводится единоначалие».
77
Другим преимуществом бюрократической организации, по мнению Вебера, является ее универсальность. Он считал, что такая организационная форма способствует увеличению эффективности самых
разнообразных организаций — как промышленных предприятий,
так и правительственных учреждений, воинских подразделений и
профессиональных объединений. Основными чертами «идеальной»
бюрократической организации, с его точки зрения, являются:
x разделение труда на основе функциональной специализации;
x четкая иерархия власти;
x система правил, определяющих права и обязанности каждого
члена организации;
x система процедур, определяющих порядок действия во всех
ситуациях, встречающихся в процессе функционирования организации;
x игнорирование личных качеств во взаимоотношениях между
сотрудниками организации, дух формальной обезличенности,
характерной для выполнения официальными лицами своих
обязанностей;
x отбор и выдвижение работников по их квалификации.
Центральным пунктом своей теории Вебер считал исключение
смешения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управ-
ленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не работающих в ней людей. Четко сформулированные
предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими
приемами) не оставляют места для проявления субъективизма и
индивидуального подхода. Бюрократические структуры показали
свою эффективность в крупных и особенно в сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших количеств людей, работающих на единую цель. Эти
структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов. Однако им
присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных
условий и задач социально-экономического развития. Прежде всего,
очевидно, что бюрократический тип структур не способствует росту
потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть
своих способностей, что непосредственно требуется по характеру
выполняемой работы. Ясно также: поскольку вопросы стратегии и
тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а
все остальные уровни заняты исключительно исполнением спускаемых сверху решений, теряется общий управленческий интеллект,
который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективности управления.
Еще один недостаток структур бюрократического типа — невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная спе-
78
циализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие
характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованность в их действиях и интересах, что замедляет
прогресс в организации.
В силу этих и других причин бюрократические структуры постепенно стали вытесняться так называемыми органическими, получившими свое название по аналогии с живыми организмами, которые являются более гибкими, способными быстро адаптироваться к
изменениям окружающей среды.
Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового
механизма; напротив, считается, что эта модель не позволяет проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость
организации к объективным требованиям действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается
иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем
планирование; которая руководствуется возможностями гораздо
больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия,
а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем
успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.
Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления, следующими:
x решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются
на авторитете, правилах или традициях;
x при обсуждении проблем во внимание принимаются доверие,
а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а
не ради исполнения должностной инструкции;
x главные интегрирующие факторы — миссия и стратегия раз-
вития организации;
x творческий подход к работе и кооперация базируются на свя-
зи между деятельностью каждого индивида и миссией;
x правила работы формулируются в виде принципов, а не уста-
новок;
x распределение работы между сотрудниками обусловливается
не их должностями, а характером решаемых проблем;
x персонал постоянно готов к проведению в организации про-
грессивных изменений.
Рассматриваемый тип структуры связан с существенными изменениями отношений внутри организации: отпадает необходимость в
функциональном разделении труда, повышается ответственность
каждого работающего за общий успех.
Реальный переход к органическому типу структуры управления
требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего необхо-
79
димо: принять меры к расширению участия работающих в решении
проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.); ликвидировать функциональную обособленность; развивать информационные технологии;
радикально пересмотреть характер взаимоотношений с другими организациями, вступая с ними в союзы или образуя виртуальные
компании, где реализуются партнерские отношения, и т.д.
Органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в чистом виде его используют пока
немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре
управления получили довольно широкое распространение. Речь в
первую очередь идет о так называемых проектных, матричных и
бригадных структурах управления, которые и будут рассмотрены
более подробно.
1. Проектная структура управления. Интенсификация научных
исследований в организациях привела к активизации проектных
разработок. Под проектом при этом понимается любой проект целенаправленных изменений в организации, например проектирование более совершенной структуры управления, имеющий следующие характерные черты: целостный характер деятельности; участие
в работе различных специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации; четкое формулирование конечного результата деятельности; ограничения во времени и ресурсах, выделяемых для проектирования. С той же целью в организации создаются полуавтономные группы, каждая из которых концентрируется
на выполнении определенного проекта и работает на временной
основе. В ее состав входят нужные специалисты, в том числе и по
управлению. Руководитель проекта наделяется полномочиями по
планированию, контролю за ходом работ и расходованием ресурсов,
материальному поощрению работающих.
По завершении проекта группа ликвидируется, а ее члены переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняются).
Такая структура более гибка, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого.
При этом от руководителя проекта требуется не только управление
всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта
в сети проектов данной организации. Для облегчения координации
в организациях создаются координационные органы из руководителей проектов.
2. Матричная структура управления. Этот вид структуры является
более совершенным по сравнению с проектным, так как позволяет
решать проблемы координации и связывать воедино деятельность
80
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]