Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Теория организации. Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации», «Государственное и муниципальное упра
.pdf
фактического состояния дел, степени реальности осуществления принятых решений, а также создает условия для совершенствования
деятельности путем своевременного обнаружения и устранения возникших отклонений и их причин.
Контроль должен быть всегда целенаправленным, т.е. осуществляться не вообще, а исходя из четко поставленных целей, в числе
которых могут быть: выявление передового опыта с внедрением его
в практику; соблюдение положений законов и нормативных актов,
регламентирующих деятельность государственных органов и иных
объектов управления; своевременное и качественное выполнение
управленческих решений; повышение исполнительской дисциплины,
ответственности за порученное дело; быстрое устранение вскрытых
в процессе контроля недостатков; оказание необходимой помощи
сотрудникам и др.
Контроль осуществляется всеми субъектами управления, но его
объем, формы и методы дифференцируются с учетом объекта, предмета, целей и задач контроля.
Мотивация как функция управления представляет собой деятельность руководителей, способствующую активизации поведения
сотрудников в направлении достижения организационных целей.
Достигается это путем их мотивирования, или, другими словами,
формирования у них мотивов поведения.
Мотивирование может осуществляться двояким способом: либо
путем внешних воздействий на человека, вызывая у него определенные мотивы, либо путем формирования у него необходимой для
организации мотивационной структуры. В последнем случае особое
внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные
для организации мотивы поведения человека и, наоборот, ослабить
или подавить те мотивы, которые мешают ему производительно и
добросовестно работать в данной организации, а также управлять им
1
.
Мотивирование работников путем внешнего воздействия на них
получило название стимулирования. В этом случае используются
стимулы — специальные средства, своего рода рычаги воздействия
на них. Стимулами могут вбыть деньги, льготы, улучшенные условия труда, свободное время и т.д.
2
Стимулирование — лишь одно из направлений мотивации. Другими ее направлениями являются обогащение труда, творчество,
обеспечение карьерного роста, усвоение сотрудниками ценностей
зрелой организационной культуры и др.
В менеджменте разработано немалое количество теорий мотивации, которые большинством ученых делятся на две группы: содержательные и процессуальные
3
.
1
Адян А.О., Яськов Е.Ф. Óêàç. ñî÷. Ñ. 17.
2
Òàì æå. Ñ. 19—24.
3
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Óêàç. ñî÷. Ñ. 367—389.
161
Ɇɟɬɨɞɵ ɭɩɪɚɜɥɟɧɢɹ
Методы управления — это приемы, способы, образы действия
субъекта на объект управления для направления его действий на достижение поставленных целей или приведения его поведения в соответствие с нормами, ценностями, культивируемыми в организации.
В сфере управления применяют многие методы управления, которые в теории организаций классифицируются на основании следующих трех критериев:
x стадий управленческого цикла, на которых они применяются;
x функций управления, которые реализуются с их помощью;
x принадлежности используемых методов к тем или иным облас-
тям научного знания.
По первому критерию методы управления подразделяются на следующие три группы (рис. 7.3).
Ðèñ. 7.3. Классификация методов управления по стадиям
управленческого цикла, на которых они применяются
В первую группу входят статистические и социологические методы сбора, обработки и обобщения информации. Во вторую — логические, математические, а также специальные методы, позволяющие находить оптимальные решения. В третьей группе находятся
разнообразные методы административно-правового, социально-психологического и другого характера, с помощью которых руководитель воздействует на своих подчиненных.
По функциям управления, реализация которых осуществляется с помощью различных методов управления, последние
делятся на следующие группы (рис. 7.4).
Содержание методов управления, находящихся в выделенных
группах, подробно рассматривается в теории управления.
Наиболее распространенной является т р е т ь я к л а с с и ф и к а ц и я, в соответствии с которой методы управления делятся
на следующие группы:
x общенаучные;
x административные;
162
организационно-распорядительные;
x
x экономические;
x социально-психологические;
x психологические;
x психофизические;
x сетевые;
x балансовые.
Ðèñ. 7.4. Классификация методов управления по функциям управления,
в реализации которых они используются
Рассмотрим кратко каждую из выделенных групп.
Общенаучные методы, как следует из самого их названия, представлены методическим инструментарием, применяемым не только
в науке управления, но и в других отраслях знаний. Они составляют основу системы методов управления, образуют его общенаучную
методологию, базирующуюся на системном и комплексном подходах к решению проблем. К общенаучным методам относятся также
исторический подход к изучаемым явлениям, моделирование, экспериментирование, использование экономико-математических алгоритмов, социологических исследований и т.д.
Административные методы базируются на власти руководителей, с одной стороны, и добровольном подчинении ей исполнителей — с другой. Этот баланс власти и подчинения фиксируется с
самого начала работы в организации любого сотрудника в его трудовом договоре с организацией.
Правовой основой административных методов являются:
x законодательные акты страны и региона;
x нормативно-правовые и методические акты как самой, так и
вышестоящей организации;
163
планы, программы;
x
x должностные инструкции, функциональные обязанности.
Реализуются административные методы в форме приказов, распоряжений, указаний, а также делегирования полномочий. Их неисполнение или неполное, некачественное исполнение подчиненными влечет за собой наступление различных видов ответственности: административной, должностной и др.
В советский период во всех сферах человеческой деятельности
применялись преимущественно административные методы, что стало объектом серьезной критики на высшем уровне управления об-
1
ществом в условиях перестройки
.
Организационно-распорядительные методы основываются не на власти руководителя и необходимости ей подчиняться, а на авторитете
организации или лица, от чьего имени организуется деятельность сотрудников. Организационно-распорядительные методы могут использоваться в форме проведения коллегий, совещаний, деловых бесед,
собраний, инструктажей, обобщения и распространения передового
опыта и др. В основе всех этих трудовых операций лежит, в первую
очередь, не властный момент, не юридическое предписание, обязательное к исполнению, хотя оно тоже присутствует, а организационный, цель которого — оказать помощь сотрудникам в решении
того или иного вопроса, в исполнении принятых решений и т.д.
Экономические методы — это способы осуществления управляющих воздействий на сотрудников на основе использования экономических законов и категорий. Их классификация представлена
на (рис. 7.5).
Посредствам экономических методов руководителей воздействует
на персонал для достижения поставленных целей. При эффективном их использовании конечный результат проявляется в хорошем
качестве продукции и оказываемых услуг. Однако нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов. Если не учитывать
действия экономических законов, то можно прийти к негативным
результатам и даже к банкротству.
Разностороннее использование экономических методов в управлении правоохранительными органами позволяет по-новому взглянуть на многие проблемы их функционирования. Экономическая
оценка их деятельности обеспечивает более обоснованный подход к
их финансированию, выделению соответствующих средств и ресурсов.
Социально-психологические методы представляют собой конкретные
способы и приемы воздействия на процесс формирования и развития
коллектива, на социальные процессы, протекающие внутри него.
1
Речь идет о состоявшемся в июне 1987 г. Пленуме ЦК КПСС, на котором резкой критике была подвергнута повсеместно существующая практика управления,
где доминирующую роль играли административные методы.
164
ǹȗȘȖș
ǸȣȕȖȒ ȚȘțȌȈ
ǻȘȖȊȍȕȤ ȎȐȏȕȐ
ǹȚȖȐȔȖșȚȤ ȘȈȉȖȟȍȑ șȐȓȣ
ǼȈȏȣ
ǵȈȓȐȟȐȍ (ȟȐșȓȍȕȕȖșȚȤ)
ǪȖȏȕȈȋȘȈȎȌȍȕȐȍ
ȊȖșȗȘȖȐȏȊȖȌșȚȊȈ
ǷȖȚȘȍȉȓȍȕȐȍ
ǸȈșȗȘȍȌȍȓȍȕȐȍ
ǶȉȔȍȕ
ǷȘȖȐȏȊȖȌșȚȊȖ
ǰȕȚȍȓȓȍȒȚțȈȓȤȕȈȧ
ǶȉȡȍșȚȊȍȕȕȈȧ
ǿȈșȚȕȈȧ
ǴțȕȐȞȐȗȈȓȤȕȈȧ
ȅȒȖȕȖȔȐȟȍșȒȐȍ ȔȍȚȖȌȣ
DzȖȔȗȍȕșȈȞȐȧ
ȏȈȘȈȉȖȚȕȈȧ ȗȓȈȚȈ
ǬȖȗȖȓȕȐȚȍȓȤȕȈȧ
ǶȒȓȈȌ ȗȖ ȌȖȓȎȕȖșȚȐ
ȕȖȘȔȈȚȐȊȣ
ȅȒȖȕȖȔȐȟȍșȒȐȍ
ǹȈȔȖȜȐȕȈȕșȐȘȖȊȈȕȐȍ
ǹȈȔȖȖȒțȗȈȍȔȖșȚȤ
ǹȈȔȖșȚȖȧȚȍȓȤȕȖșȚȤ
ǼȖȘȔȣ șȖȉșȚȊȍȕȕȖșȚȐ
ǫȖșțȌȈȘșȚȊȍȕȕȈȧ
ǵȈȓȖȋ ȕȈ ȗȘȐȉȣȓȤ
ǵǬǹ
ǷȖȌȖȝȖȌȕȣȑ ȕȈȓȖȋ
ǵȈ ȜȖȕȌ ȖȗȓȈȚȣ ȚȘțȌȈ
ǬȐȊȐȌȍȕȌȣ
DzȘȍȌȐȚȕȣȍ ȒȈȘȚȣ
ǪȍȒșȍȓȧ
Ðèñ. 7.5. Классификация экономических методов
ǶȉȓȐȋȈȞȐȐ
Ǿȍȕȕȣȍ ȉțȔȈȋȐ ǵȈȓȖȋȐ
ǨȒȞȐȐ
ǷȖȘȚȜȍȓȤ ȏȈȒȈȏȖȊ
ǷȘȐȉȣȓȤ
ǷȓȈȕ
ǷȓȈȕȖȊȖȍ ȊȍȌȍȕȐȍ ȝȖȏȧȑșȚȊȈ ǽȖȏȧȑșȚȊȍȕȕȣȑ ȘȈșȟȍȚ ǶȗȓȈȚȈ ȚȘțȌȈ ǸȈȉȖȟȈȧ șȐȓȈ
ȥȒȖȕȖȔȐȟȍșȒȖȋȖ ȘȈȏȊȐȚȐȧ
ȗȘȍȌȗȘȐȕȐȔȈȚȍȓȤșȚȊȖ
ǹȊȖȉȖȌȕȖȍ
ǸȍȏțȓȤȚȈȚȣ ȌȍȧȚȍȓȤȕȖșȚȐ
ǬȖȝȖȌ
ǹȍȉȍșȚȖȐȔȖșȚȤ
ǸȣȕȖȟȕȖȍ
ȞȍȕȖȖȉȘȈȏȖȊȈȕȐȍ
ǾȍȕȈ
ǹȚȖȐȔȖșȚȤ
Есть классификации, основанные на выделении однородных
групп этих методов в зависимости от направленности действия. Например, различают методы повышения социально-производственной
активности (обмен опытом), методы социальной преемственности
(посвящение в профессию), методы социального нормирования
(устав общественных организаций).
Примером другого подхода к классификации может служить
выделение групп в зависимости от характера объекта их воздействия. На основании этого критерия классификации различают методы:
управления социально-массовыми процессами, управления группами, управления внутригрупповыми явлениями и процессами и методы управления индивидуально-личностным поведением.
Социально-психологические методы управления необходимы
для оказания воздействия на взаимоотношения между людьми, чтобы содействовать формированию в коллективе благоприятного психологического климата.
Психологические методы в отличие от социально-психологических
имеют в качестве объекта своего воздействия конкретную личность.
Эффективность использования данных методов зависит не только
от владения руководителей приемами воздействия, но и от хорошего
знания ими структуры личности своих подчиненных.
Психофизиологические методы не связаны с непосредственным
воздействием руководителей на коллектив или отдельных лиц. С их
помощью создаются условия для восстановления физических или
умственных сил сотрудников во время трудового процесса или после него. С этой целью организуют специальные кабинеты психофизиологической разгрузки, где можно в течение небольшого времени снять усталость. Как показывает практика, с помощью таких
кабинетов повышаются производительность и качество труда.
Сетевые методы — это графоаналитические методы, с помощью
которых можно представлять сложные, комплексные работы в виде
сетевых моделей и затем управлять осуществлением этих работ с
помощью построенных схем.
Сетевые модели позволяют наглядно и логически отобразить
весь процесс конкретной работы, распределить имеющиеся ресурсы
между отдельными операциями, сосредоточить в модели всю необходимую для управления информацию, спрогнозировать время
окончания комплексной работы, осуществить процесс ее оптимизации и контролировать последовательное осуществление операций
1
.
Балансовые методы позволяют сопоставить, сравнить связанные
между собой части, образующие единое целое, например доходы и
расходы организации, полезно затраченное рабочее время и его потери и т.д.
1
Более подробно о сетевых моделях см.: Сетевое планирование и управление:
Методические указания. М.: МИХМ, 1990; Яськов Е.Ф. Управленческие решения: Курс лекций. М.: Спутник+, 2006. С. 41—45.
166
Использование балансовых методов позволяет рассмотреть деятельность организации с разных сторон, например в финансовом,
материальном и трудовом аспектах (рис. 7.6).
Ðèñ. 7.6. Классификация балансов
по объекту их образования
Балансы могут быть составлены либо в табличной, либо в графической форме. Графические балансы наиболее наглядны и могут
иметь разный вид (рис. 7.7).
У каждого из рассмотренных методов свои возможности. Поэтому полезно знать возможности всех существующих методов, владеть как можно большим набором методов, использовать их исходя
из характера решаемой задачи, профессиональных и личностных
качеств подчиненных и ситуации.
Ʉɚɞɪɵ, ɧɨɪɦɵ ɭɩɪɚɜɥɟɧɢɹ ɢ ɨɪɝɚɧɢɡɚɰɢɨɧɧɵɟ ɨɬɧɨɲɟɧɢɹ
1. Кадры управления. Ни один из компонентов механизма управ-
ления, какую бы важную роль он ни играл в этом образовании, не
может быть реализован без помощи кадров, специализирующихся
на управлении. Кадры управления — это компонент, благодаря которому осуществляется интеграция в единое целое всех остальных
компонентов механизма управления. Вместе с тем следует иметь в
виду, что кадры управления включают в себя не только руководителей. В кадры управления входят также специалисты (социологи,
психологи, экономисты и др.) и технические исполнители (секретари, операторы, делопроизводители и т.д.), с помощью которых руководители собирают информацию об объекте управления и среде
его функционирования, анализируют ее, вырабатывают и принимают решения и по каналам коммуникаций передают их для исполнения подчиненным.
167
2
3
15%
7
6
Ɂɚɬɪɚɬɵ ɜɪɟɦɟɧɢ
ɩɨ ɜɢɞɚɦ ɞɟɹɬɟɥɶɧɨɫɬɢ
5
á
4
40
20
60
20
40
60
0
60
40
20
40
60
0
+
ɗɤɨɧɨɦɢɹ
ɗɤɨɧɨɦɢɹ
ɉɨɬɟɪɢ
–
ɉɨɬɟɪɢ
à
1
t
â
+
t
Ðèñ. 7.7. Виды графических балансов:
à — столбиковый; á — диаграммный; â — ленточный
Нормы управления являются инструментом формирования ком-
пактного эффективного механизма управления. Нормы управления
представляют собой разновидность норм, используемых в различных сферах деятельности организации, и в настоящее время в их
разработке делаются только первые шаги.
Нормы управления регулируют различные аспекты возникающих
управленческих отношений, подчиняя их единым целям и задачам,
поставленным перед управляемой системой. Они призваны обеспечивать непосредственное регулирование порядка и последовательности
оказываемого управленского воздействия субъекта на объект управления, выступают в качестве способа закрепления управленческих функций и методов управления. Управленческие нормы присутствуют в
любом звене управленческого процесса. Они служат своеобразной соединительной основой, еще точнее — соединительным материалом
1
.
Наиболее проработанной является технология разработки норм
управления, связанных с определением численности работников, подчиненных одному руководителю. Как известно, руководителю приходится одновременно выполнять функции: 1) представителя своего
подразделения, организации, 2) координатора деятельности своих подчиненных и 3) специалиста в той или иной области. В зависимости от
1
Алиуллов Р.Р. Óêàç. ñî÷. Ñ. 210.
168
уровня управления, характера деятельности объем времени, используемого руководителем для выполнения той или иной функции, разный. Зная трудоемкость каждой из управленческих функций, трудоемкость деятельности как специалиста, а также удельные затраты рабочего времени на каждую из этих ролей, можно определить оптимальную
численность сотрудников, которые могут быть в его подчинении.
В целях более обоснованного определения норм управления
следует учитывать актуальность, совместимость, сложность, насыщенность и другие параметры выполняемых руководителями функций
1
.
Организационные отношения — это отношения, возникающие между работниками, подразделениями, организациями. Организационные
отношения являются разновидностью общественных отношений, но
их отличием от этих отношений является то, что их выделение в особую группу не связано с содержательным критерием, на основе которого осуществляется разграничение отдельных видов общественных
отношений (политических, экономических, национальных и др.).
Содержание организационных отношений определяется характером
всей системы общественных отношений, но в рамках данной организации. Следовательно, организационные отношения — это общественные
отношения, существующие на данный момент в стране, но трансформированные в организации под воздействием применяемых там принципов и методов управления, стиля руководства, ее ценностей и т.д.
Организационным отношениям всегда присущ властный элемент, т.е. это прежде всего отношения управления, или субординационные, возникающие между руководителями и подчиненными.
Вместе с тем ощущение власти в организационных отношениях
связано не только с властными полномочиями, которыми наделены
руководители, но и с чувством ответственности всех работников
перед организацией за свои поступки, за высказанное мнение, за
поведение вне организации и т.д.
Ɉɪɝɚɧɢɡɚɰɢɨɧɧɵɟ ɫɬɪɭɤɬɭɪɵ ɭɩɪɚɜɥɟɧɢɹ.
Кадры управления, чтобы представлять собой единый механизм,
должны быть тесно связаны как между собой, так и с подчиненными. Это достигается путем образования иерархической пирамиды,
благодаря которой осуществляется распределение полномочий по
вертикали, а на каждом уровне — по горизонтали. Это своего рода
коммуникационный каркас, с помощью которого кадры управления
не только увязываются между собой и определяются их субординационные отношения, но и создаются возможности для быстрой передачи команд управления с высшего уровня на низшие, а по каналам обратной связи — получать информацию о их выполнении.
Графическая модель иерархической пирамиды, показывающая, как
распределена власть в организации, какие существуют субординаци-
1
Более подробно о нормах управления см.: Словарь-справочник менеджера / Под
ред. М.Г. Лакусты. М.: ИНФРА-М, 1996. С. 295—298.
169
онные связи между должностями и структурными подразделениями,
получила название организационной структуры управления (ÎÑÓ).
Характер ОСУ непрерывно меняется. Это вызывается как изменением внешних условий и необходимостью адаптации к ним, так
и обнаруживающимися недостатками применяемых ОСУ.
В процессе трансформации ОСУ, разработки новых их видов в
настоящее время отчетливо проявляются следующие тенденции.
В о - п е р в ы х, ОСУ становятся более гибкими, быстро приспосабливающимися к изменениям внешней среды. В о - в т о р ы х,
наблюдается переход от многоуровневых пирамид к так называемым
сплющенным за счет децентрализации, делегирования полномочий,
широкого использования относительно самостоятельных подразделений, самоуправления. В - т р е т ь и х, все большее внимание в организациях уделяется человеку, его потребностям, создаются условия
для максимальной реализации его потенциальных возможностей.
В этих условиях механизм управления структурно и функционально упрощается, но его роль тем не менее не уменьшается. Возникают
новые направления и формы его функционирования. В частности, при
использовании бригадной структуры появляется необходимость в создании внутрибригадных механизмов управления, которые в своей совокупности должны гармонировать с общеорганизационным.
ȼɨɩɪɨɫɵ ɞɥɹ ɫɚɦɨɩɪɨɜɟɪɤɢ
1. Что понимается под механизмом управления?
2. Из каких компонентов состоит механизм управления?
3. Есть ли разница между понятиями «механизм управления» и «организационный механизм»?
4. Влияет ли использование конкретных принципов управления на
выбор методов управления?
5. Могут ли кадры управления использовать в своей деятельности
ненормативные принципы управления? Если — да, то как это
отразится на управлении организацией?
6. Каким образом организационная функция используется при реализации других функций управления?
7. Какую роль играет организационная структура управления в механизме управления?
8. Без каких компонентов механизм управления не может существовать в принципе?
10. Входит ли первый руководитель организации в механизм управления?
11. Каким образом можно повысить эффективность механизма управления?
Ɋɟɤɨɦɟɧɞɨɜɚɧɧɚɹ ɥɢɬɟɪɚɬɭɪɚ
1. Алиуллов Р.Р. Механизм социального управления: Монография.
Москва;Чебоксары, 2003.
2. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. М.: ИНФРА-М., 2007.
3. Парахина В.Н., Федоренко Т.М. Теория организации: Учеб. пособие. М.: КноРус, 2007.
4. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология
организаций и управления. Воронеж, 1995.
170
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]