Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Теория организации. Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации», «Государственное и муниципальное упра
.pdf
ɋɨɛɫɬɜɟɧɧɢɤɢ
ɉɨɬɪɟɛɢɬɟɥɢ ɉɚɪɬɧɟɪɵɊɚɛɨɬɧɢɤɢ
Ɉɪɝɚɧɢɡɚɰɢɹ
Ɇɟɫɬɧɵɟ
ɫɨɨɛɳɟɫɬɜɚ
Ƚɨɫɭɞɚɪɫɬɜɨ
Ðèñ. 6.1. Стейкхолдеры организации
ɉɪɨɮɫɨɸɡɵ
Интерес местного сообщества связан с наличием рабочих мест,
которые предоставляет организация жителям данного региона, в
развитии инфраструктуры, в охране окружающей среды. Организация может являться градообразующим предприятием, в этом случае
интерес местного сообщества к организации значительно выше.
Интерес профсоюзов проявляется в помощи, которую они могут получить при решении трудовых споров. И наконец, государство заинтересовано в получении от организации налогов в государственную казну, в использовании ноу-хау и др.
Все перечисленные группы стейкхолдеров можно объединить в
одну большую группу — общество в целом, которое заинтересовано
в получении от организации части создаваемого ею богатства для
обеспечения общественного благополучия и развития.
Миссия имеет большое значение для организации, так как, выражая смысл ее осуществления, она ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию как изнутри, так и извне.
Кроме того, миссия:
x является основой для формирования политики, заключающей-
ся в разработке стратегических целей;
x позволяет определить основные направления достижения стра-
тегических целей;
x помогает в планировании, так как ясна кардинальная линия,
обозначенная в миссии;
x гарантирует, что организация не будет преследовать противо-
речивые цели;
x объясняет распределение ресурсов организации;
x устанавливает принципы деятельности, характер взаимоот-
ношений во внешней и внутренней среде;
x согласовывает интересы сотрудников, вызывает у них чувство
причастности к процессу достижения стратегических целей.
131
Миссия организации в этом плане играет своего рода роль
«невидимой руки», направляющей и организующей коллективную работу;
x привлекает поставщиков, инвесторов, спонсоров;
x облегчает работу с кандидатами на замещение вакансий.
Виды миссий. Анализ используемых на практике формул миссии
показывает, что их разработчики, исходя из конкретной ситуации, в
которой находится та или иная организация, включают в них не все
составляющие, о которых шла речь выше, а только некоторые из них,
акцентируя тем самым на них внимание. В силу этого существующие
миссии можно разделить на ряд групп: миссия-предназначение,
миссия-ориентация, миссия-политика и др.
Миссия-предназначение — узкое, конкретное определение характера деятельности организации, которое дает представление об основных ее свойствах: виде деятельности, особенности, полезности,
причине возникновения и смысле ее существования. В связи с этим
выдвигается ряд требований к содержанию формулы данной миссии; в ней должны быть указаны:
x основное направление деятельности организации;
x основная категория потребителей;
x отличительный признак, подчеркивающий особенность органи-
зации, позволяющий выделять эту организацию среди других;
x черты, составляющие общественную полезность организации.
В то же время миссия-предназначение не должна касаться текущего положения организации, ее внутренних проблем, поскольку в целом данная миссия выражает устремленность организации в будущее.
В качестве примера миссии-предназначения может служить миссия организации, производящей оборудование для офисов:
Компания, производящая оборудование для офисов, помогает
решать административные, научные и гуманитарные проблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях труда.
Миссия-ориентация указывает на ценности, являющиеся для организации в ее отношениях с сотрудниками, потребителями, партнерами непререкаемыми. Например, можно заявить о стремлении к
хорошим человеческим отношениям, к отсутствию конфликтов,
уважению чужого мнения и т.д. В табл. 6.2 приведены примеры некоторых ценностей для организаций, функционирующих в различных областях.
Миссия-политика — это концентрация основных целей развития
организации, что позволяет получить более или менее четкое представление о ее поведении в ближайшее время и на перспективу.
Акцент при этом делается на стратегические цели и источники финансирования организации.
132
Таблица 6.2. Ценности организаций, функционирующих в разных
областях деятельности
Область деятельности Ценности
Политическая Власть, признание, авторитет
Социальная
Экономическая
Эстетическая
Религиозная Согласие с религиозными установлениями
Научная Истина. Знания
Источник: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.:
Дело, 2004. С. 270.
Хорошие человеческие отношения, отсутствие
конфликтов
Практичность, полезность, доступность, надежность
Художественная гармония, содержание, форма
и симметрия
Разработка миссии. Ýòî — весьма непростой процесс, хотя на
первый взгляд кажется, что нет ничего проще, чем в нескольких
словах сказать, для чего данная организация создана.
В действительности же, хотя и утверждается, что миссия — это
основная общая цель организации, четко выраженная причина ее
1
существования
, прямолинейный ответ на этот вопрос еще не является миссией. Заявление, что данная организация производит такие-то товары или оказывает услуги, является просто информацией
об этой организации, а не ее миссией.
Процедура разработки миссии, как представляется, должна вклю-
чать в себя следующие этапы.
1. Осознание необходимости разработки миссии.
Это важный исходный момент в процессе разработки миссии,
так как если высшее руководство еще не понимает идеи стратегического управления, то не стоит начинать и разговор о миссии организации. Высшее руководство должно осознать необходимость иметь
четкое представление о том, какой оно хотело бы видеть организацию через год, два, в более отдаленной перспективе, о роли ее в обществе, государстве, в своей отрасли. Если этого еще не произошло,
то руководство будет не только не в состоянии четко поставить задачу перед руководителями нижестоящих уровней о разработке миссии, но и правильно ее воспринять, если она будет сформулирована,
в качестве рабочего инструмента в разработке стратегии организации.
2. Обсуждение с профессиональными консультантами по разработке и использованию причин, в силу которых необходимо заняться
разработкой миссии.
1
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Óêàç. ñî÷. Ñ. 265.
133
3. Определение лица, ответственного за разработку миссии.
4. Формирование работником, ответственным за разработку
миссии, рабочей группы, в которую целесообразно включить представителей как основных подразделений, так и важнейших функциональных служб, а также консультантов, имеющих опыт разработки миссий.
Если миссия организации будет выработана руководителями организации, она может быть не понята и не принята остальными сотрудниками.
Разработать достаточно качественную миссию организации только с помощью внешних консультантов без тесного их взаимодействия
с руководством организации и ее сотрудниками также не представляется возможным, так как какой бы полной ни была информация
об организации, переданная консультантам, только с ее помощью они
вряд ли сумеют уловить дух организации, ее потенциал и намерения.
5. Исследование рабочей группой особенностей организации, ее
роли во внешней среде, заявлений руководства о ее глобальных целях; изучение мнений об организации основных стейкхолдеров: что
для них представляет наибольшую ценность и что они ожидают от
организации и т.д.
При осуществлении этой работы целесообразно составить вопросник для проведения интервью с группами заинтересованных
лиц. Это позволит определить основные потребности этих групп по
отношению к данной организации, что потом должно быть учтено в
формуле миссии.
На этом этапе важна роль консультантов, имеющих опыт аналогичной работы в других организациях.
6. Разработка структуры миссии.
7. Формулирование первоначального варианта миссии, доста-
точно полного и развернутого изложения положений, касающихся
каждого раздела миссии. В результате получится довольно длинный
документ, который в дальнейшем будет значительно сокращен.
8. Доведение первого варианта миссии до всех руководителей
структурных подразделений и ведущих специалистов.
9. Обсуждение первого варианта миссии с руководителями струк-
турных подразделений.
10. Переработка миссии с учетом замечаний и предложений,
высказанных на совещании.
11. Обсуждение второго варианта миссии и его корректировка.
12. Утверждение миссии руководителем организации.
13. Доведение утвержденного варианта миссии до всех сотруд-
ников организации, партнеров, а также других стейкхолдеров.
Представленная процедура разработки миссии организации не
является обязательной, тем более не представляет собой алгоритм,
позволяющий сразу разработать формулу миссии. Процесс получения
134
приемлемой, удачно сформулированной миссии весьма продолжителен. Он может длиться не один год. Но очевидно, что следование
этой процедуре значительно облегчит работу по формулированию
миссии.
Кроме того, надо иметь в виду, что миссия не разрабатывается
один раз и на всю дальнейшую жизнь. На определенных этапах развития организации необходима ее корректировка, но это тоже не должно
быть частым событием, а скорее всего — эксклюзивным, дающим повод объявить о достигнутых результатах и новых перспективах и тем
самым привлечь к себе внимание прессы и стейкхолдеров.
Ɏɨɪɦɭɥɢɪɨɜɚɧɢɟ ɫɬɪɚɬɟɝɢɱɟɫɤɢɯ ɰɟɥɟɣ ɨɪɝɚɧɢɡɚɰɢɢ
Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то
конкретные конечные состояния, к которым она стремится, определяются в ее целях; достижение этих целей является для нее желательным, и на это направлена ее деятельность.
Невозможно переоценить значимость целей для организации.
Они определяют исходные позиции при планировании; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки
результатов труда работников, подразделений и организации в целом.
1. Виды целей. В зависимости от тех или иных классификацион-
ных признаков различают следующие их виды.
В зависимости от направленности на процессы макросреды выделяют политические, экономические, демографические, природоохранительные и другие виды целей.
Ïî сферам управленческой деятельности в организации различают
следующие группы целей (например, в структуре МВД): профилактической деятельности, оперативно-розыскной, материально-технического обеспечения, финансовой, инновационной и др.
В зависимости от срока реализации целей их разделяют на долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные и текущие. Здесь, однако,
следует отметить, что в зависимости от сферы деятельности, уровня
управления понятие «срок» имеет разное количественное наполнение. Так, цели макроуровня — федеральные, федеральных округов
и субъектов Федерации — считаются долгосрочными, если длительность их реализации составляет 25 лет, среднесрочными — 10—15 лет,
краткосрочными — 3 года. В организациях краткосрочными, как
правило, считаются цели в пределах одного года, среднесрочными —
от одного года до пяти лет, а долгосрочными — более пяти лет.
Разделение на долго-, средне- и краткосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по
содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая,
чем для среднесрочных и долгосрочных, конкретизация и детализация.
135
По степени важности все цели подразделяются на стратегические
и тактические. Под стратегическими понимаются цели, связанные с
реорганизацией, развитием организаций, достижение которых обеспечивает их переход в новое качественное состояние. В зависимости от времени реализации стратегические цели могут быть долгосрочными, среднесрочными, а иногда и краткосрочными.
Под тактическими понимаются цели, направленные на удовлетворение текущих потребностей, возникающих под воздействием
внешней среды. Время реализации тактических целей относительно
невелико. Чаще всего они являются краткосрочными.
Вместе с тем тактические цели могут определяться также, исходя
из стратегических, как ориентиры достижения последних на ближайшую перспективу. Не случайно М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури
называют тактику краткосрочной стратегией, разрабатываемой в раз-
1
витие долгосрочной
. В этом случае, чтобы отличить тактические
цели, вытекающие из стратегических, от тактических, связанных с
реализацией возникающих потребностей, последние называют еще
текущими.
Стратегические цели формулируются на высшем уровне управ-
ления, а тактические — на нижних.
Существуют и другие классификации целей, но мы их не будем
рассматривать, так как нас интересуют в контексте исследуемой
проблематики исключительно стратегические цели.
2. Требования, предъявляемые к целям. Для того чтобы поставлен-
ные перед организацией цели были достигнуты, необходимо при их
формулировании учитывать следующие требования:
x цели должны быть достижимыми, т.е. организация должна
иметь достаточное количество необходимых ресурсов, а прогноз изменения внешних факторов, имеющих существенное
значение для организации, должен быть удовлетворительным;
x они должны быть конкретными и измеримыми, так как в этом
случае можно будет контролировать движение организации в
направлении достижения целей и в конечном счете по истечении запланированного срока установить степень их реализации;
x цели должны не конкурировать между собой, а взаимно под-
держивать, т.е. деятельность, необходимая для достижения
одних целей, не должна мешать достижению других. Невозможность сделать цели взаимоподдерживающими ведет к возникновению конфликтов между подразделениями организации,
отвечающими за достижение установленных целей;
x цели должны быть гибкими, т.е. их следует устанавливать та-
ким образом, чтобы оставалась возможность для их коррек-
1
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Óêàç. ñî÷. Ñ. 291.
136
тировки в случае возникновения изменений как во внешней,
так и во внутренней среде;
x цели должны быть приемлемыми как для стейкхолдеров, так
и для тех, кому придется их достигать, т.е. необходимо учитывать при формулировании целей желания и потребности и
тех и других.
3. Целеполагание. Процесс формулирования целей получил назва-
ние целеполагания. В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как
по набору параметров организации (желательное состояние которых
выступает в виде общих целей организации), так и по количественной оценке этих параметров. Для организаций правоохранительной
сферы, однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, можно
указать следующие наиболее распространенные направления формулирования целей:
x снижение уровня преступности;
x обеспечение общественного порядка;
x охрана собственности;
x работа с населением;
x повышение мотивации сотрудников;
x улучшение взаимодействия с другими государственными орга-
нами, общественными и коммерческими организациями, СМИ;
x техническое оснащение.
Целеполагание в различных организациях осуществляется поразному. В одних организациях этот процесс полностью централизован, в других — полностью или частично децентрализован. Каждый из этих подходов имеет свою специфику, свои преимущества и
недостатки. Так, при полной централизации все цели определяются
на верхнем уровне управления. В этом случае все цели имеют единую
ориентацию. Это дает определенные преимущества. В то же время у
этого подхода есть существенные недостатки, в частности на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и
даже сопротивление им.
В случае децентрализации в процессе формулирования целей
участвуют наряду с верхним и низшие уровни организации. Существует два варианта децентрализованного определения целей: 1) процесс идет сверху вниз, т.е. каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня; 2) процесс определения целей
идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают
себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.
Для разных подходов к формулированию целей характерно наличие существенных различий. Однако общим моментом в этих подхо-
137
дах является то, что лицом, принимающим решение, является руководитель организации.
Правильно организованный процесс целеполагания предполагает
прохождение четырех этапов:
1) выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в
окружении (влияние среды сказывается не только на установлении
миссии организации, но и на целях. При правильном подходе к
формулированию целей руководство должно стремиться предвидеть
то, в каком состоянии окажется среда, и определять цели в соответствии с этим предвидением);
2) формулирование целей для организации в целом (особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения,
отрасли, конкурентов и положения организации в среде);
3) построение иерархии целей (иерархия должна строиться как
по долгосрочным, так и по краткосрочным целям. Иерархия целей
требует определения таких целей для всех уровней организации);
4) установление индивидуальных целей (для логической завершенности иерархии целей необходимо, чтобы каждый работник
включался через свои персональные цели в процесс совместного
достижения конечных целей организации). Сотрудники организации в
такой ситуации получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой
мере их труд будет способствовать достижению целей организации.
4. Методы целеполагания. В процессе целеполагания могут ис-
пользоваться различные подходы и методы.
Комплексный подход к сбору информации. Формулирование целей
организации должно основываться на использовании всей накопленной объективной и субъективной информации. Объективная
информация об организации существует в виде директивных документов, определяющих ее цели и критерии (в содержательном или
количественном виде, в виде целевых нормативов, планов, управляющих параметров, норм и т.д.) и задающих способы, которые
обеспечивают реализацию этих целей.
Субъективная информация определяется индивидуальным и коллективным знанием, опытом и интуицией руководства организации, приобретенными в результате наблюдения и участия в процессе функционирования системы. Она проявляется в виде различных
систем предпочтения отдельных людей, служб и организаций. Эти
предпочтения часто систематизированы не полностью, разрозненно.
Установить их часто не представляется возможным. Кроме того,
предпочтения неизбежно изменяются во времени и в процессе по-
138
лучения информации и демонстрируют определенную устойчивость
лишь в среднем.
Системный анализ собранной информации включает анализ информации о внутренней и внешней среде, нормативных документов,
различных государственных программ, данных о территории, схем
развития и размещения производительных сил, мировой и отечественный опыт и т.д.
Сценарный метод. Сценарий представляется как инструмент
упорядоченности нашего представления о будущем, систематизация
черт этого будущего в едином документе, являющемся своего рода
моделью. В этой модели рассматриваются два аспекта: 1) описание
существующих позитивных и негативных тенденций, т.е. разрабатывается модель современного состояния, и 2) модель будущего состояния (анализ тенденций будущего в зависимости от ситуаций,
которые могут возникнуть и оказать влияние на развитие системы).
Общесистемные цели задаются в качественном виде и определяется,
какими видами деятельности будет заниматься организация. Рассматриваются два варианта представления о будущем:
x базовое представление на основе экстраполяции и факторного
анализа;
x целевое представление, т.е. то, чего хочет добиться организа-
ция в будущем.
Задача сценария состоит в анализе всевозможных ситуаций, выборе наиболее вероятного и вместе с тем приемлемого состояния и
путей его достижения.
Упреждающее изменение целей. Установленные цели имеют статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех
членов. Однако из требования обязательности целей никак не следует их вечность и неизменность. В силу динамизма среды цели могут меняться. Можно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: корректировать цели всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей будет
сугубо ситуационным. Но многими организациями применяется
подход систематического упреждающего изменения целей. При таком
подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели, на базе
которых вырабатываются детализированные краткосрочные (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые
долгосрочные цели. При этом в целях учитываются изменения, которые происходят как в среде, так и в наборе и уровне требований,
выдвигаемых по отношению к организации со стороны стейкхолдеров. На основе новых долгосрочных целей определяются новые
краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей и т.д.
При таком подходе не происходит достижения долгосрочных
целей, так как они регулярно изменяются, но в деятельности орга-
139
низации постоянно присутствует долгосрочная целевая ориентация и
регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих
новых обстоятельств и возможностей.
Метод дерева целей. В любой организации, имеющей несколько
различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого
уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль,
так как она определяет ее структуру и обеспечивает ориентацию
деятельности всех ее подразделений на достижение целей верхнего
уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в
деятельность организации по достижению общеорганизационных
целей. Для этого применяется метод дерева целей.
ɉɨɫɬɪɨɟɧɢɟ ɞɟɪɟɜɚ ɰɟɥɟɣ
Дерево целей — это графическая модель совокупности соподчиненных между собой целей всех уровней организации.
Суть метода дерева целей состоит в декомпозиции (расчленении)
общеорганизационной цели на подцели, относящиеся к нижестоящим иерархическим уровнем управления. При этом каждая из целей нижестоящего уровня является средством достижения целей
вышестоящего (рис. 6.2).
ɐɟɥɢ 1-ɝɨ ɭɪɨɜɧɹ
ɐɟɥɢ 2-ɝɨ ɭɪɨɜɧɹ
ɐɟɥɢ 3-ɝɨ ɭɪɨɜɧɹ
Ðèñ. 6.2. Дерево целей организации
Ɉɛɳɟɨɪɝɚɧɢɡɚɰɢɨɧɧɵɟ ɰɟɥɢ
Таким образом, если будут правильно определены цели подразделений, находящихся на всех уровнях, то их реализация должна
привести к полному достижению общеорганизационных целей.
1. Правила построения дерева целей. Построение дерева идет свер-
ху вниз, от общих целей к частным, путем их декомпозиции и
редукции.
В основе декомпозиции могут лежать различные основания, на-
пример по областям деятельности, а внутри областей — по подоб-
140
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]