Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Стратегический менеджмент

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 89 / 509 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

экспортировать продукцию в Европу, США, а затем и в Японию. Иными словами, воспроизводилась модель плантационного хо зяйства, типичная для колониального периода. Поэтому пионера ми стали страны, которые традиционно экспортировали большую часть сельскохозяйственной продукции, а теперь расширили ее ассортимент за счет органических продуктов. При этом они фак тически не меняли специализацию растениеводства и животно водства. Наиболее масштабной и быстрой такая конверсия была в Австралии, Новой Зеландии, Аргентине и Бразилии. Сертифи цировались в первую очередь природные пастбища экстенсивно го типа.

Такой же путь прошла в свое время Европа: в 1998 г. в ЕС бы ло сертифицировано 2,7 млн га. Из них 1,4 млн га составили луга и пастбища, 0,57 млн га – пашня, а 0,53 млн га – сады и виноград ники. Из последних 0,16 млн га – в Италии и 0,11 – в Испании, в основном за счет экстенсивных насаждений маслины и других культур.

Буквально за несколько лет Австралия стала мировым лиде ром по площади органических угодий (10,5 млн га), а Аргентина более чем в три раза превзошла США. Однако в стоимостном вы ражении их продукция пока незначительна. Несколько позже ор ганическое земледелие экспортной ориентации начало появлять ся в десятках развивающихся стран. Только в Доминиканской ре спублике и Перу сертифицировано по 9000, в Уганде 7000 ферм, в основном мелких.

С середины 90х годов темпы конверсии в Австрии, Скан динавии, Италии намного превышали аналогичный процесс во Франции, Испании или Греции. В Европе практически одно временно увеличивались площади органического земледелия и количество органических хозяйств. Оба показателя убеди тельно и однозначно доказывают, что радикальные измене ния начались в 1991–1993 гг. с небольшими отклонениями по странам. Причина этого очевидна – именно в эти годы на уровне Евросоюза активно обсуждались, а затем были приня ты постановления о приоритетном развитии органического сектора.

Глава 2. Факторы стратегии

Эксперты полагают, что в данном случае сказалось не только выделение бюджетных средств ЕС для стимулирования конвер сии. Не менее важен был психологический фактор, т.к. ферме ры получили официальные заверения, что это не кратковремен ная кампания, а долгосрочный курс европейского сельского хо зяйства. Такие гарантии на общеевропейском уровне убедили многих колеблющихся фермеров принять очень непростое для них решение принципиально изменить технологии. Повлияли так же обещания руководства ЕС и национальных правительств ока зать всяческую информационную поддержку для проведения конверсии.

Но, пожалуй, еще более весомым аргументом стали субсидии, выделяемые фермерам для этих целей. В начальный период они су щественно различались по объемам, длительности (от 2 до 5 лет), значению типа угодий и возделываемых культур и др. Но с года ми практическая проверка этих вариантов позволила, вопервых, сблизить размеры и формы субсидий в странах–членах ЕС, вовторых, отработать технологию их выделения и контроля за использованием.

При анализе международного рынка органической продукции и конкурентоспособности производителей нельзя не учитывать огромное влияние этой государственной поддержки, которая мо жет маскировать реальную себестоимость продукции. Уровень этой поддержки для сельского хозяйства в целом колеблется в очень большом диапазоне даже среди развитых государств. Мак симальны размеры госдотаций в европейских государствах, не входящих в ЕС, а также в Южной Корее. Финансовое положение этих стран позволяет проводить такую экономическую политику.

Следует подчеркнуть, что в органическом секторе к общим субсидиям добавляются еще и весьма значительные в некоторых странах специальные дотации. Это еще более осложняет ситуа цию на рынке органической продукции. В данном случае ферме ры США, где такие прямые дотации отсутствуют, сетуют на пре имущественное положение их конкурентов из таких стран. Все это свидетельствует о том, что международный рынок органичес кой продукции еще находится в стадии формирования.

Стратегический менеджмент

Для того чтобы утвердить в общественном сознании выделе ние органического земледелия как экологической альтернати вы существующей практике, его нужно четко идентифициро вать, т.е. показать его уникальность. Как показала практика, это не удалось доказать только лишь с помощью пропаганды интегрированных систем защиты и удобрения культур. Например, лозунг «Без химии!» был адресован небольшой, но политически весьма активной части населения, в первую оче редь стран Севера. В результате вольно или невольно органи ческое земледелие стало частью зеленых движений, которые в 80–90е годы заявили о себе как о политической силе, с кото рой надо считаться.

Экологическая «чистота» органических продуктов, их преиму щество по питательной ценности, внешнему виду и другим пара метрам не достоверны, зачастую декларативны. Научное обеспе чение органического сектора до сих пор было слабым и фрагмен тарным. Однако его становление требует «взросления», увеличения объема научных исследований, которые затрагивают не только собственно органическое земледелие, но и экологиза цию земледелия вообще. В этой связи отказ от биотехнологичес ких методов и генной инженерии в органическом земледелии небесспорен. Хотя именно эти ограничения позиционируют орга ническую продукцию.

Системообразующей характеристикой современного агро промышленного комплекса является последовательное усиле ние роли конечного потребителя. Эволюция его требований – главный фактор эволюции производства, реализуемый через промежуточные звенья системы. Согласно всем прогнозам, зна чение этого фактора еще более возрастет в ближайшее десяти летие.

Именно значение потребительского фактора и необходимость обособления органических продуктов от «нечистых» потребова ли специальной идентификации продуктов, произведенных орга ническим методом. С этой целью в США и Евросоюзе была вве дена официальная маркировка, а в документах по стандартиза ции детально оговорена информация, выносимая на этикетку

Глава 2. Факторы стратегии

органических продуктов. Как и в США, в ЕС знак соответствия ор ганическому стандарту (рис. 2.2) ставится только на продукцию, содержащую не менее 95% ком понентов, произведенных орга ническим методом.

Самым важным можно считать тот факт, что в 2000 г. органичес кий сектор преодолел экономиче ски и психологически очень зна чимый порог. Впервые в обычных супермаркетах США органичес кой продукции было продано больше, чем в специализирован

ных магазинах и на фермерских рынках вместе взятых. На первый взгляд, такое заключение может вызвать недоумение, но оно пол ностью обоснованно, если исходить из логики американского боль шого бизнеса. Этот факт символизирует новый этап истории орга нического сельского хозяйства, а именно его включение в систему агропродовольственного комплекса США с его правилами игры.

В прошлом остается традиционная оппозиция этим правилам, десятилетиями питавшая органическое движение. Точнее, она ос танется в той части сектора, которая пока еще не вошла в сферу прямого влияния корпораций. Однако эта часть будет неуклонно сокращаться, сохраняя только ограниченную нишу на рынке. Ве дущими игроками на органическом поле становятся корпорации, осуществляющие переработку и маркетинг продукции.

Технологические факторы. Их влияние на организации часто столь очевидно, что их считают основным двигателем производственного – и шире – социального прогресса. Революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий, например, производство с помощью роботов, проникновение в повседневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транспорта, оружия и многое другое,

Стратегический менеджмент

Ðèñ. 2.2. Знак соответствия

экологическому стандарту.

представляют большие возможности и серьезные угрозы, воздействие которых менеджеры должны осознавать и оценивать. Некоторые открытия могут создавать новые отрасли промышленности и закрывать старые. Хороший пример – изобретение аудиодисков. Гигантские заводы, выпускавшие виниловые грампластинки, подобные подмосковному Апрелевскому, закрылись или перепрофилировались, а их рыночную нишу поделили между собой множество небольших производств аудиодисков.

Воздействие технологических факторов можно оценивать как процесс создания нового и разрушения старого. Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают среднюю продолжительность жизненного цикла продукта, поэтому организации должны предугадывать, какие перемены несут с собой новые технологии. Эти перемены могут воздействовать не только на производство, но и на другие функциональные области, например, на кадры (подбор и подготовка персонала для работы с новыми технологиями или проблема увольнения избыточной рабочей силы, высвобождающейся вследствие внедрения новых, более производительных технологических процессов) или, например, на маркетинговые службы, перед которыми ставится задача разработки методов продажи новых видов продукции.

Субституты – это товары-заменители, сходные по степени удовлетворения одной и той же потребности. Например, на рынке мобильных средств связи – пейджеры и сотовые телефоны.

Практикум

Будет ли пейджер полностью вытеснен мобильным

телефоном – от ответа на этот вопрос зависит

судьба пейджинговых компаний

Сотовый телефон все активнее вытесняет пейджеры с рынка мобильной связи. В середине 90х годов «джентльменский на бор» средств связи делового человека в Москве состоял из двух, иногда даже трех сотовых телефонов и пейджера. Одна «трубка»

Глава 2. Факторы стратегии

работала в Московской области, вторая была незаменима в за граничных поездках, третья существовала просто так – для под страховки. Пейджер нужен был для накопления информации, «недостойной» разговора по сотовому телефону. Обслуживание пейджера стоило тогда на порядок меньше, чем содержание мо бильного телефона.

Елена Кузякова, директор «Континенталь»: «Проще получать информацию на пейджер. Он намного удобнее, а главное – на много дешевле, особенно людям, для которых в обратной связи нет необходимости. К примеру, когда ваша мама звонит вам на сотовый и просит купить хлеба – на два эти слова уходит полови на его стоимости, к тому же, с мамой невозможно говорить ко ротко».

Пейджинговые компании работают на людей, которые не име ют лишних средств или предпочитают экономить их, используя пейджер. Это и школьники, принимающие сообщения от родите лей, и работающие пенсионеры. Компании завлекают первых но выми моделями пейджеров с играми, различных цветов, вторых – льготными тарифами. Также пейджинг широко распространен среди студентов. Деловые люди экономят средства, используя одновременно и телефон, и пейджер – это позволяет не платить за ненужную информацию.

Компании вводят специальные тарифные планы как для каж дого слоя (для школьников, студентов, есть скидки инвалидам), так и общие, например, «приведи друга – получи бесплатное об служивание». Таким образом, фирмы стараются обеспечить при быль хотя бы за счет количества пользователей.

Также компании предлагают скидки при долговременном об служивании, например, каждый последующий год можно платить на 10 рублей меньше; электронный ящик в Интернет. Все услуги входят в абонентскую плату (в зависимости от типа пейджера 120–180 рублей в месяц). Каждая компания стремится разнооб разить этот спектр: роуминг по городам России и «двусторонний» роуминг, с возможностью передавать сообщения абоненту одно временно из разных городов, оплата на почте, по картам, звонок с таксофона и даже передача голосового сообщения.

Стратегический менеджмент

Интересная ситуация сложилась вокруг определителя номера. Принципиально противоположные подходы к этой услуге у опе раторов: если «STAR» гордится ее наличием, «DATTline» пози ционирует пейджер как единственное средство связи на сего дняшний день, которое позволяет обеспечить конфиденциаль ность тому, кто передает информацию. Речь в этом случае не идет об угрозах, оскорблениях, которые операторы непременно фильтруют.

Григорий Пелевин, директор по общим вопросам «DATTline»: «В отношении определителя номера мы избрали иной концепту альный подход. Считаем, что этого делать не нужно. У нас и так немного средств связи, которые позволяли бы обеспечивать кон фиденциальность информации. И в России в отношении переда чи информации вообще не прописано четких законов. За рубе жом, например, если вы звоните на телефон, который снабжен определителем номера, то получаете голосовое предупреждение о том, что ваш номер будет определен, а звонок записан на авто ответчик. И если согласны с этим условием, то можете дальше пе редавать сообщение. Таким образом, определение номера зво нившего без уведомления считается незаконным».

Компания «Линк» пробовала внедрить АОН (автоматический определитель номера), но отказалась от этого по просьбам або нентов. У «Интерантенны» не принимать сообщение без подписи – отдельный вид услуг. Позволяет обеспечить конфиденциальность «виртуальный пейджер» – аналогичное использование сотового телефона. Вы регистрируетесь как обладатель пейджера, прини мая сообщения на сотовый телефон.

Вообще, сотрудничество с сотовыми операторами так или ина че будет для пейджинговых компаний одним из средств сущест вования. Распространение продукции сотовых операторов стало новым источником доходов. Многие компании продают телефо ны и карты оплаты, берут на комиссию телефоны.

Анна Литвина, менеджер по рекламе «RCA»: «Цены на услуги пейджинговой связи в последние годы не менялись существенно. Конкуренция между компаниями не позволяет их повышать, при ходится искать новые направления деятельности – продавать со

Глава 2. Факторы стратегии

товые телефоны и предоставлять услуги сотовой связи. Многие абоненты покупают телефоны у нас, так как мы предлагаем месяц бесплатного обслуживания».

Таким образом, постепенно переходя на новые виды дея тельности, компании перепрофилируются. Наличие серийных номеров позволяет стать полноценной справочной по товарам и услугам. Например, этим занялась компания «Континен таль».

Елена Кузякова, директор «Континенталь»: «Погоня за клиен том оборачивается для компаний дополнительными расходами. Чем больше хочешь привлечь клиентов, тем больше нужно пред лагать дополнительных услуг, а чтобы их обеспечить, необходи мо вкладывать большие средства. Например, чтобы обеспечить тот же бесплатный звонок с таксофона».

Таким образом, исключительно пейджинговой связью будут в дальнейшем заниматься крупные пейджинговые компании. У других это будет либо один из видов услуг, либо они совсем уйдут с рынка. Компаниям с количеством клиентов меньше 1000 при существующем уровне абонентской платы грозит ги бель.

В этом плане большую роль может сыграть ориентация на обслуживание корпоративных клиентов. В пейджинговых компаниях Татарстана доля корпоративного клиента состав ляет от 25 до 50%. Это, например, госучреждения, курьер ские службы, которые обеспечивают средствами связи со трудников.

В Москве пейджинговые компании развивают это направление, предлагая предприятиям установку внутренних операторских си стем, когда с компьютера на предприятии служащим отправляются сообщения. Этот вид у нас не получил распространения. Органы безопасности и аэропорт поначалу заинтересовались такой идеей, но посчитали, что выгодней пользоваться услугами оператора пей джинговой компании, чем содержать сотрудников, которые могли бы обеспечивать бесперебойную круглосуточную работу системы. Многие предприятия вообще не знают о существовании такого ро да услуг.

Стратегический менеджмент

Выводы

Социальные, политические, законодательные (правовые) нормы и другие факторы внешней среды ограничивают стратегические действия компании, которые она могла или должна предпринять. Эти факторы определяют процесс комплексного анализа, который помогает выявить ключевые угрозы и возможности внешней среды.

Таким образом, все большему числу компаний приходится считаться с общественными нравами, ценностями и приоритетами, учитывать и следить за законодательством и регулирующими нормами в процессе анализа ситуации вокруг фирмы.

Это становится все более необходимым в условиях нарастающего внимания и давления со стороны общественности и средств массовой информации. Задача сделать стратегию организации соответствующей социальным требованиям подразумевает:

1) проявление деловой активности в рамках границ, опреде-

ленных нормами этики и интересами общества;

2) позитивное реагирование на социальные приоритеты и

запросы общества;

3) постоянную готовность предпринять действия, чтобы из-

бежать конфронтации с регулирующими нормами;

4) поддержание баланса между интересами акционеров и об-

щества в целом;

5) обеспечение гражданской позиции компании в обществе.

Идея социальной адаптации хорошо просматривается в формулировках миссии компании. Например, Джон Хэнкок подытоживает миссию своей компании следующими словами: «Стремясь выполнить нашу миссию, мы приложим все силы, чтобы продемонстрировать образец деловой этики и личной честности. Мы понимаем наши внутрикорпорационные обязанности как борьбу за социальное и экономическое благосостояние общества».

Union Electric, компания индустрии коммунальных услуг, штаб-квартира которой расположена в городе Сент-Луис,

Глава 2. Факторы стратегии

следующим образом сформулировала свою миссию: «Как частное предприятие, взявшее на себя выполнение основных услуг для общества, мы видим наши гражданские обязанности в оказании ему помощи и содействия. Мы приложим все усилия, чтобы увеличить рост и благосостояние этого общества, и примем участие в работе, которая повлияет на выполнение нашей цели..., потому что верим, что это позиция примерного гражданина и примерного предпринимателя».

2.2. Привлекательность отрасли в целом и с позиции организации

Одним из важнейших решений для собственника бизнеса или руководителя организации является выбор сферы деятельности в расчете на долгосрочную перспективу. Привлекательность отрасли и уровень конкуренции – существенные факторы, определяющие стратегию. Оценка компанией этих факторов непосредственно влияет на то, какую позицию ей надо занимать на рынке и какой будет стратегия конкурентной борьбы. Когда компания решает, что ее присутствие в данной отрасли становится все менее привлекательным и выгоднее направлять инвестиции в какую-либо другую сферу, она может выбрать стратегию замораживания и изъятия капиталовложений. Если уровень конкуренции значительно усиливается, компания обязана предпринять какие-либо меры по защите своих позиций. Такими действиями могут быть, скажем, активное наступление на конкурентов, изменения в политике «цена–стоимость–прибыль», внедрение новых технологий, т.е. все, что может существенно увеличить конкурентоспособность фирмы и послужить доказательством того, что фирма пересмотрела свою стратегию. Поэтому разработчику стратегии приходится постоянно учиться новым приемам и методам конкурентной борьбы в своей отрасли.

Условия внешней институциональной среды, в которых появляются и функционируют российские предприятия, чрезвычайно нестабильны в силу того, что процесс формиро-

Стратегический менеджмент

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 89 / 509 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]