Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегический менеджмент
.pdf
невелики, компании вынуждены прибегать к различным формам
подстраховки своей деятельности, в частности, к изданию мало
бюджетных, малорисковых и малотиражных проектов.
В России существуют две цены на одну и ту же аудиопродук
цию – для Москвы и для регионов. Как показывает мониторинг,
стоимость музыкальной продукции в регионах на 30–50% ниже,
чем в Москве. Кассеты и компактдиски, предназначенные для
регионов, имеют маркировку «не для продажи в Москве и Мос
ковской области». Тем не менее в полном соответствии с неумо
лимыми законами рынка определенная часть предназначенного
для сбыта в регионах товара возвращается в Москву и продается
по столичным ценам.
Музыкальными столицами России являются Москва, СанктПе
тербург, Екатеринбург, РостовнаДону, Казань. В этих городах
сосредоточены основные творческие силы, тиражирующие мощ
ности и центры распространения.
Крупнейшими системами дистрибьюции владеют компании
«Союз» и «Видеосервис» – крупнейшая сеть в Москве. На вто
ром месте по объемам продаж и структуризации сети реализа
ции стоит СанктПетербург, где работают такие компании, как
131
Глава 2. Факторы стратегии
0,51381215182233
0
5
10
15
20
25
30
35
1990 1992 1994 1996 1998 2000
годы
млн шт.
Ряд1
Ðèñ. 2.9. Продажи CD, легальная и пиратская продукция, млн шт.
«БомбаПитер», «ШокРекорд», «Диез» и др. В Екатеринбурге
действует сеть магазинов «Глория». Всего в стране насчитывает
ся более 200 специализированных магазинов с ассортиментом
500–1000 наименований дисков отечественного и зарубежного
репертуаров. Торговлей аудио носителями с ассортиментом
100–500 наименований заняты более 15000 торговых точек (па
вильонов, киосков и ларьков) практически во всех городах стра
ны. Компактдиски и кассеты также предлагаются в 3000 отделов
в магазинах промышленных товаров и более чем в 300 отделах в
продовольственных магазинах и супермаркетах. Всего же в России
распространением аудиопродукции занимаются около 20 тыс. тор
говых точек.
Темпы и характер обновления номенклатуры/ассортимента.
В мировой практике дистрибьюция музыкальной продукции
строится на принципах эксклюзива. В России все иначе. Оптови
ки, настаивающие на получении эксклюзива на распространение,
в конечном итоге сами его и убивают, разменивая полученные ре
лизы с другими оптовиками для поддержания ассортимента. По
этому на всех складах можно обнаружить примерно одну и ту же
продукцию. В первую очередь это касается популярного реперту
ара.
В опте, как и в рознице, существует проблема ассортимента.
Если розничный покупатель может обойти несколько магазинов
и, в конце концов, найти интересующую запись, то у оптового по
купателя круг поиска достаточно узок. Таким образом, если на
крупнейших оптовых складах нет интересующей позиции, то это
означает, что надо ждать дополнительного тиража, что может вы
звать задержку в 1–2 недели.
Сейчас в России стали складываться сети реализации, осно
ванные на репертуарных принципах. Например, артель «Восточ
ный ветер» занимается авторской песней, компания «Два жира
фа» специализируется на детских записях, Master Sound продви
гает на рынок русский шансон, «Танцевальный рай», «Звезды
дискотек» и Disco Boom пропагандируют танцевальные новинки.
Рассмотрим отрасль при помощи модели пяти сил конкурен
ции М. Портера.
132
Стратегический менеджмент
1) Соперничество среди конкурирующих продавцов.
Представим крупнейшие магазины в Москве в виде таблицы.
133
Глава 2. Факторы стратегии
Магазин Тип магазина Ассортимент
Колич.
посетит
в день
1
«ВсеСОЮЗ
ный» (ЦУМ)
музыкальн. супермар
кет, продавцы – кон
сультанты
20 000 наименований CD, MC,
VHS, DVD. Самый широкий
ассортимент отечественных
записей
5000
2
«Мелодия»
(на Новом
Арбате)
торговля через прила
вок
15 000 наименований CD, MC,
отдел видеокассет, CD – V,
DVD, аксессуары
4000
3
«Пурпурный
легион»
музыкальн. супермар
кет продавцы – консуль
танты
20 000 наименований CD, MC,
VHS, DVD. Самый широкий
ассортимент зарубежных за
писей
3000
4
«Диск» музыкальн. супермар
кет продавцы – консуль
танты
5 000 наименований CD, MC,
VHS, DVD, аксессуары, плакаты
3000
5
«Союз»
на Арбате
музыкальн. супермар
кет продавцы – консуль
танты
10 000 наименований CD, MC,
VHS, DVD, аксессуары, плакаты
2000
6
«Рапсодия» музыкальн. супермар
кет продавцы – консуль
танты
2 500 наименований CD, MC,
VHS, DVD, аксессуары, плакаты
2000
7
«База 14» музыкальн. супермар
кет продавцы – консуль
танты
2 000 наименований CD, MC,
VHS, DVD, аксессуары, плакаты
2000
8
«Союз Рам
стор»
(ул. Ярцев
ская, 19)
музыкальн. супермар
кет продавцы – консуль
танты
2 000 наименований CD, MC,
VHS, DVD, аксессуары, плакаты
2000
9
«Узел раз
влечений»
музыкальн. супермар
кет продавцы – консуль
танты
10 000 наименований CD, MC,
VHS, DVD, аксессуары, плакаты
1500
10
«Правитель
ство звука»
музыкальн. супермар
кет, продавцы – кон
сультанты
5 000 наименований CD, MC,
VHS, DVD, аксессуары, плакаты
1500
Òàáë. 2.5
Крупнейшие магазины аудио- видеопродукции в Москве
Таким образом, наиболее значительные компании Москвы в
данной области следующие: «Союз» (18 фирменных магазинов),
«Видеосервис» (пункты проката с продажей аудиопродукции),
«Узел развлечений» (30 розничных отделов – ежегодная реали
зация свыше 60 000 CD, 150 000 МС, 350 000 VHS, 7 000 DVD),
«Пурпурный легион», «Мелодия», «Правительство звука».
Специализированные рынки:
«Горбушка» (1500 – 1200 продавцов торгующих – 25% VHS +
40% CD + 15% МС + 15% CD – ROM + 5% сопутствующие това
ры, где 1 млн покупателей в год приобретают около 30% CD, про
данных в России), «Митино», «Царицыно», Ярмарка на «Праж
ской» («Электронный мир»), Ярмарка на «Рижской», Рынок
«Ясенево – 7».
Основная схема работы таких предприятий следующая: товар
ный кредит, поставка на реализацию и выкуп товара. Всего в
стране насчитывается более 200 специализированных магазинов
с ассортиментом 500–10000 наименований дисков отечественно
го и зарубежного репертуаров. Торговлей аудионосителями с ас
сортиментом 100–500 наименований заняты более 15000 торго
вых точек (павильоны, киоски, ларьки). Также музыкальная про
дукция предлагается в отделах магазинов и супермаркетов, на
рынках и других местах скопления людей. В общей сложности
распространением аудиопродукции в стране занимаются более
20000 торговых точек.
Сети реализации, основанные на репертуарных принципах:
танцевальная музыка – «Танцевальный рай», «Звезды диско
тек» и Disco Boom;
авторская песня – «Восточный ветер»;
детские записи – «Два жирафа»;
русский шансон – Master Saund;
учебные программы – TWIC Lyrec.
2) Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителя
ми и конкурентоспособных с точки зрения цены.
Товаровзаменителей в данном случае не существует. Од
нако существуют другие источники получения музыкальной
134
Стратегический менеджмент
и видеопродукции (музыкальной и видеоинформации): телеви
дение, радио, Интернет, кинотеатры. Но возможность исполь
зования данных источников ограничена. Так, записать музыку
или фильмы с телевизора на видеокассету можно лишь при
наличии пишущего видеомагнитофона. Поход в кинотеатр до
роже покупки видеокассеты и т.д. Конкурентами фирм, зани
мающихся розничной продажей VHSпродукции, являются ви
деопрокаты. По статистике даже киноман имеет в собствен
ной видеотеке около 100 фильмов. Обычный человек –
25–30. Ни один магазин, лоток или киоск, торгующий видео
кассетами, не заменит видеопрокат, т.к. там выбор гораздо
больше: в некоторых пунктах количество кассет превышает
3000.
3) Угроза появления новых конкурентов.
Угроза появления новых конкурентов достаточно велика, т.к. этот
рынок недостаточно насыщен и отсутствуют какиенибудь значимые
(существенные) барьеры для входа в отрасль.
Конкурентов розничной сети продажи аудио видеопродукции
можно разделить на следующие категории.
1. Мелкие торговцы (столы/ларьки) и стоящие за ними мелко
оптовые поставщики и производители, торгующие в основном пи
ратской продукцией: на розничных рынках и ярмарках (по прода
же AC/CD/VHS/DVD продукции) – радиорынках в Митино, Ца
рицыно, на Пражской – «Электронный мир», Рижской и др.;
в ларьках – в переходах метро, у трех вокзалов, ВДНХ, в подзем
ных переходах и др.
2. Цивилизованная торговля легальной продукцией: сети роз
ничных магазинов (по продаже AC/CD/VHS) – «Союз», «Узел
развлечений» и др.; отдельные крупные магазины – «Мелодия»
на Арбате и на «Ленинском проспекте» (не связаны между со
бой), «Диск» на Ленинском проспекте (поглощен «Союзом»),
«Рапсодия», «База 14», «Правительство звука» и др.
3. Сети пунктов видеопроката – «Видеобум» (порядка 30 то
чек), «Видеолэнд», «Видеомаркет», другие сети и локальные
прокатчики.
135
Глава 2. Факторы стратегии
4. Структуры, продвигающие более современные (с техничес
кой стороны) способы продаж и записи музыки: в формате МР3 –
на жестком диске, позволяющем с небольшой потерей качества
увеличивать плотность записи в 10–11 раз (со временем плот
ность записи будет расти (качество, соответственно, тоже, т.к. яв
ляется производной от плотности). Соответственно, этот или лю
бой другой, более современный формат будет постепенно заби
рать часть рынка у MC и CD; музыкальные файлы, скачиваемые
через Интернет, – по сети или при помощи мобильной связи с
возможностью формировать персональные альбомы (пока нере
ально, т.к. 97–99 % ныне функционирующих систем связи и обо
рудования в России не обеспечивают достаточной скорости пере
дачи данных – в России эта проблема в массовом порядке не бу
дет решена в течение ближайших 3–5 лет). Сегодня это 0% от
музыкального рынка, через 3–5 лет десятки процентов, в долго
срочной перспективе 5 –10 лет (5–7 и более лет в Москве и 7–10
и более лет в России) большая часть рынка продаж музыки на
рынке. Развитие данного сегмента будет ограниченно только тре
мя факторами.
1. Стоимостными – стоимость воспроизводящих устройств
(200–2000 долл. в зависимости от класса), трафиком Интернет
(0,5–1 долл. в час) и мобильной телефонии (0,1–0,2 долл. в ми
нуту), стоимостью прав (как только сформируются спрос и рынок –
появятся и регулировщики).
2. Ранее осуществленными затратами – в технику, воспроиз
водящую MC и CD (в которую вложили 200–2000 долл.), и сло
жившегося стереотипа потребления музыки (синдром среднего и
старшего поколений).
3. Грамотностью потребителей – умением и желанием рабо
тать с ПК, скачать музыку из сети, сформировать альбом и т.д.
4) Экономические возможности и торговые способности по
ставщиков.
Поставщиками являются в первую очередь «XX», а также дру
гие оптовые дистрибьюторы MC и CDпродукции, а также «Ви
деосервис» и другие оптовые дистрибьюторы VHSпродукции.
136
Стратегический менеджмент
5) Экономические возможности и торговые способности поку
пателей.
В 2002 г. в Москве насчитывалось около 1 млн потребителей
музыкальной продукции. Они приобрели свыше 40 млн аудионо
сителей, соответственно, MC – 25 млн и CD – 15 млн. Таким об
разом, на каждого жителя Москвы приходилось свыше 4 ед. зву
коносителей (средний показатель для России около 2 ед.). Круп
нейшие российские дистрибьютеры видео и аудиопродукции:
«Союз», «Видеосервис», «Мистерия звука», «Квадродиск»,
«Олимпий», «Гранд Рекорд», «Агрис» и др.
Потребителей музыкальной продукции можно разделить на
несколько категорий:
1. Основная часть.
Это так называемый формирующийся средний класс, потреби
тели, которые:
а) брезгуют или не имеют времени ездить на «Горбушку» и по
добные им рынки и поэтому предпочитают приобретать МС и CD
в местах проживания или по дороге домой;
б) не охвачены территориально магазинами сети «Союз»,
«Узел развлечений» и им подобными или не готовы покупать
носители по цене 40–70 / 100–200 руб. за МС/CD соответст
венно;
в) покупают «серые» и пиратские носители в местах прожива
ния по ценам, уровень которых находится между минимальными
ценами – на 100% пиратскую продукцию (25–30 / 60–80 руб.
за МС/CD соответственно) и максимальными ценами – на 100%
легальную продукцию (40–70 / 100–200 руб. за МС/CD соответ
ственно), т.е. по средним ценам на рынке (30–50 / 80–150 руб.
за МС/CD соответственно);
г) будут покупать легальные носители (в принципе им практи
чески все равно, пиратские они или легальные) по средним ценам
на рынке при сопоставимом или большем уровне обслуживания.
2. Прочие:
а) часть из наименее обеспеченных потребителей – покупаю
щих только пиратские МС и CD из расчета 25–30 руб. и 60–80 руб.
137
Глава 2. Факторы стратегии
соответственно. Всего составляют примерно 60–40% от общего
количества покупателей (с медленной тенденцией к уменьшению
на несколько процентов в год);
б) часть из потребителей, отдающих предпочтение пиратским
МР3, – имеющих домашний ПК и соответствующую акустику
(минимальная стоимость 500 долл. + 50 долл.). Всего составляют
примерно 10 – 25% от общего количества потребителей (с тен
денцией к увеличению). В данную категорию частично могут вхо
дить часть из наименее обеспеченных (смотри выше) и часть из
наиболее обеспеченных (смотри ниже);
в) часть из наиболее обеспеченных потребителей – предпочи
тающих покупать «родные» западные CD в «Пурпурном Легио
не», «Трансильвании», «всеСОЮЗном», др. подобных супермар
кетах и магазинах и «родные» отечественные CD и МС в супер
маркетах и магазинах сети «СОЮЗ» – 20–30 магазинов, сети
«Узел развлечений» – 15–25 магазинов и им подобных (для ко
торых дополнительные 15–50 руб. за CD и 5–15 руб. за МС не
имеют решающего значения при осуществлении покупки). Со
ставляют примерно 3–5 % от общего количества покупателей
(правда, тратят они в 5–10 раз больше прочих).
2.4. Сильные и слабые стороны организации,
ее конкурентные возможности
В предыдущем параграфе мы обсуждали параметры внешней
среды компании. В данном параграфе рассмотрим, как оценить
конкретную стратегическую позицию компании. Анализ состояния компании концентрируется в ответах на пять вопросов.
1. Насколько эффективна действующая стратегия?
2. В чем сила и слабость компании, какие у нее есть возмож-
ности и что представляет для нее угрозу?
3. Являются ли цены и издержки компании конкурентоспо-
собными?
4. Насколько прочна конкурентная позиция компании?
5. С какими стратегическими проблемами сталкивается ком-
пания?
138
Стратегический менеджмент
Для того чтобы ответить на эти вопросы, эксперты используют четыре аналитических инструмента: SWOT-анализ, анализ цепочки ценностей, анализ издержек и оценку конкурентоспособности. Это основные инструменты стратегического
управления, и они позволяют выявить плюсы и минусы состояния компании; показывают, насколько надежно положение
компании на рынке, и требует ли модификации существующая
стратегия.
Для того чтобы оценить, насколько хорошо реализуется существующая стратегия, руководитель должен начать с осознания того, что такое стратегия. Первое, что необходимо уяснить,
это место компании среди конкурентов – пытается ли она захватить лидерство за счет низких издержек, дифференциации
продукции или концентрирует свои усилия на определенных
группах потребителей и рыночных нишах.
Наиболее очевидными показателями стратегического и финансового положения компании являются: 1) рыночная доля
компании и ее место в отрасли; 2) повышаются или понижаются размеры прибыли и каковы они по сравнению с соответствующими показателями конкурентов; 3) тенденция изменения
чистой прибыли на инвестиции; 4) растут ли продажи компании быстрее или медленнее, чем рынок в целом; 5) размер кредитов; 6) репутация фирмы в глазах потребителей, ее имидж;
7) является ли компания лидером в технологии, инновациях,
качестве, обслуживании потребителей и т.д.
Чем лучше настоящее положение компании в целом, тем
меньше нужны ей радикальные изменения стратегии. Чем слабее настоящее положение компании, тем более критическому
анализу должна быть подвергнута ее стратегия. Неустойчивое
положение – обычно признак слабой стратегии или ее плохой
реализации, или и того и другого вместе.
Опыт показывает, что в процессе разработки стратегии
критерием выбора альтернатив должно быть то, что компанией делается особенно хорошо. Следует избегать построения стратегии на основе видов деятельности, которыми в
139
Глава 2. Факторы стратегии
компании занимались мало или вообще не занимались. Короче говоря, стратегия должна отвечать сильным и слабым
сторонам компании и конкурентным возможностям. Разумеется, бесполезно стремиться реализовать возможности
компании без надлежащего опыта и ресурсов. Сильные стороны фирмы делают некоторые возможности и стратегии
более приемлемыми, увеличивая вероятность их реализации. Таким же образом слабые стороны фирмы и слабое
конкурентное положение накладывают отпечаток риска на
определенные стратегии, а иногда вообще делают их неуместными.
Одним из самых важных вопросов для компании является
вопрос наличия у нее сил и опыта для проведения в жизнь выбранной стратегии. Учет сильных сторон компании очень важен, поскольку он: 1) дает возможность максимально задействовать имеющиеся навыки и знания; 2) позволяет получить
преимущества в конкурентной борьбе; 3) является фундаментом стратегии в целом. Кратчайший путь к конкурентному преимуществу проходит через те виды деятельности, в которых
фирма зарекомендовала себя лучше всего, а соперники не обладают достаточным опытом и не смогут развиваться иначе как за
счет высоких затрат или в течение длительного периода. Даже
если организация не обладает никакими преимуществами, а в
жизни именно так и бывает, она должна разрабатывать стратегию на основе имеющихся ресурсов и приобретенных навыков.
Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать
препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. По
существу матрица SWOT-анализа представляет собой удобный
инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена так называемая дихотомическая процедура (dichotomia –
(греч.) разделяю на две части), используемая во многих облас-
140
Стратегический менеджмент
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]