Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегический менеджмент
.pdf
•
сложная «технология посредничества» госкомпании «Рос
вооружение» при выполнении экспортных заказов: соглас
но уставу госкомпания берет за посредничество от 3,5% до
7% от стоимости сделки. Если сумма контракта невелика,
отчисления «Росвооружения» могут составлять и 16%. Ди
ректоры некоторых предприятий оборонной промышлен
ности в приватных беседах жалуются, что госкомпания мо
жет удерживать до 40% от стоимости контракта: за посред
ничество берется до 10%, еще 10% идут дочерней
транспортной компании «Росвооружения» за транспорти
ровку груза (общемировая практика – 2–3%) и до 20%
расходуется на работу с посредниками, чиновниками и во
енными в странеимпортере. После уплаты налогов в бюд
жет (40–60% от заработанной суммы) предприятиям оста
ется очень немного;
•
большая конкурентоспособность авиационной продукции
России. Так, новый учебнотренировочный самолет МиГАТ
обеспечивает обучение на всех этапах летной подготовки,
т.е. не требуются «переходные» самолеты, он обеспечива
ет специализацию подготовки пилотов для конкретного ти
па истребителя (МиГ29, Су27, Mirage 2000, Rafale, F16,
F18 и др.), что ведет к унификации самолетного парка ВВС,
кроме того, МиГАТ имеет высокую топливную экономич
ность, и это существенно снижает расходы на подготовку
курсантов; общая потребность в самолетах этого класса, по
оценкам экспертов, составляет порядка 1800 единиц. По
данным исследований, проведенных аналитической фир
мой Teal Group Corporation, в мировой тройке лидеров по
стоянно находится российское ОКБ им. П. О. Сухого, выпу
скающее истребитель Су27 и его модификации. Особое
внимание американских и других западных специалистов
привлекают возможности перспективного российского ис
требителя Су35, оснащенного новейшим радиолокацион
ным оборудованием и системами оружия. Они также под
черкивают, что для потенциальных покупателей стоимость
181
Глава 3. Типы развития бизнеса
истребителя Су35 будет более привлекательной по сравне
нию с самолетами Eurofighter2000 (90 млн долл.) и F22
(165 млн долл.);
•
большая роль в России отводится государственной поли
тике в области авиастроения, поскольку большинство
предприятий авиационной промышленности являются го
сударственными унитарными предприятиями. Так, 4 сентя
бря 1997 г. правительство одобрило концепцию феде
ральной целевой программы реструктуризации авиацион
ной промышленности. Она предусматривает создание 5–6
корпораций первого уровня, выпускающих конечную про
дукцию. Их основу составят уже имеющиеся холдинги
ВПК «МАПО», АВПК «Сухой», АНТК им. Туполева и Меж
государственная компания им. Ильюшина. К ним добавят
ся от 10 до 15 корпораций второго порядка из числа пред
приятий, производящих авионику, двигатели и другие ком
плектующие. Согласно указу президента к началу 1999 г. в
стране не должно остаться ни одного государственного
унитарного предприятия. Планируется, что контрольный
пакет акций таких предприятий должен находиться у госу
дарства, а также в заинтересованных министерствах и ве
домствах, например, МВЭС, Минобороны, «Росвооруже
нии» и др;
•
следует отметить, что основной тенденцией развития миро
вого авиарынка становится концентрация производства и ук
рупнение фирмпроизводителей; так, если в начале 80х го
дов на Пентагон работало 14 ведущих авиастроительных
компаний, то к 1995 г. их осталось всего 5, а к 2000 г., по про
гнозам специалистов, их должно было оставаться не более 3.
В 1994 г. в состав корпорации Northrop вошла авиастрои
тельная фирма Gruman , а в марте 1995 г. в результате слия
ния Lockheed и Martin Marietta был создан крупнейший в ми
ре авиакосмический концерн Lockheed Martin, в начале 1997 г.
произошло слияние двух гигантов мировой авиаиндустрии
McDonnell Douglas и Boeing;
182
Стратегический менеджмент
•
многопрофильность становится обязательным условием су
ществования современных высокотехнологичных компаний,
т.е. для выживания в современных условиях необходима ди
версификация.
Таковы основные факторы, которые следует учитывать рос
сийским авиационным предприятиям, выбирающим стратегии ди
версификации для своего развития.
ССттррааттееггиияя ддииввееррссииффииккааццииии ккооррппоорраацциийй ааввииаассттррооииттеелльь
ннооггоо ккооммппллееккссаа ВВППКК ««ММААППОО»» ии ААВВППКК ««ССууххоойй»»
С 1991 г. Россия держит курс на создание рыночной модели
экономики, но это не просто создание рынка с нуля, а осуществ
ление перехода от централизованного административно управля
емого хозяйства к рыночным структурам. В этом смысле Россия
является первопроходцем, поскольку мировая экономическая ис
тория еще не ведала такого поворота событий, когда страна, пол
ностью отказавшись от прежнего экономического курса, начина
ет вспоминать и «прививать» другую культуру ведения бизнеса.
После советской России остался богатый экономикохозяйст
венный потенциал, особенно в сфере ВПК, поскольку эта отрасль
народного хозяйства финансировалась в первую очередь и в боль
ших масштабах. При этом в нашей стране одним из приоритетных
направлений развития ВПК было авиационное производство.
Следует отметить, что развитие военной экономики является
выгодным делом не только с политической точки зрения; военная
экономика везде считается выгодной областью инвестиций,
т.к. дает предприятиям ВПК если не более высокую, то более ста
бильную норму прибыли, чем сфера гражданской продукции.
Кроме того, велика роль эффекта «двойного» применения техно
логий, который выражается в применимости результатов воен
ных исследований и разработок для научнотехнического про
гресса и усиления конкурентных позиций в гражданской сфере.
В период существования СССР стратегическое управление
авиационными предприятиями осуществляли соответствующие
183
Глава 3. Типы развития бизнеса
министерства, а с распадом Советского Союза (1991 г.) все се
рийные заводы получили самостоятельность. Разобщенные с КБ
серийные предприятия не имели доступа к конструкторским раз
работкам и не могли начать производство новой перспективной
или просто более востребованной техники. Заводы стали конку
рировать друг с другом как на внутреннем, так и на внешнем рын
ках. Конструкторские бюро не имели доступа к финансовым ре
сурсам предприятий и не получали от них денег в полном объеме
за ноухау, следовательно, им не из чего было финансировать но
вые разработки. Госзаказы постоянно сокращались. По мнению
экспертов, единственным выходом для российской авиапромыш
ленности было формирование мощных диверсифицированных
концернов, объединяющих разработку, производство самолетов
и маркетинговые службы.
Практической реализацией стратегии диверсификации в рос
сийской авиапромышленности является создание в 1996 г. сверх
корпорации ВПК «МАПО» (государственное унитарное предпри
ятие), которая объединила большое количество предприятий, та
ких как: МАПО «МиГ», фирма «Камов», завод им. Климова,
АООТ ММП им. В.В. Чернышова, АООТ «Красный Октябрь», АКБ
«Авиабанк» и др. В том же 1996 г. Президент подписал указ о
формировании государственного унитарного предприятия АВПК
«Сухой». Организационная структура АВПК «Сухой» представ
лена следующими компаниями: головная компания АВПК «Су
хой» (Москва), Таганрогский авиационный научнотехнический
комплекс им. Бериева, ОКБ им. Сухого (Москва), Комсомоль
скоенаАмуре АПО (Су27, Су27К, С80, Бе103), Новосибир
ское АПО (Су32ФН, Су34, Су38), Иркутское АПО (Су27УБ, Су
30/30МК, Бе200).
Наиболее успешным предприятием ВПК «МАПО» с точки зре
ния военных проектов оказалось МАПО «МиГ», но изза постоян
ного сокращения военных госзаказов помимо выпуска истреби
телей компания предприняла ряд попыток осуществить диверси
фикацию в связанные отрасли, т.к. потенциал предприятия
полностью не использовался. Использовав стратегическое соот
184
Стратегический менеджмент
ветствие – единую технологию сборки, авиастроители попытались
освоить серийный выпуск самолетов малой авиации: «Авиатика
890», «Пони», «Грач», Ил103, «Леший», И1Л. Новые разработки
в первую очередь были ориентированы на бизнесменов, а также на
те отрасли народного хозяйства, где они могут найти применение.
Однако это была неудачная попытка диверсификации, т.к. произ
водители неправильно оценили потенциальный спрос на свою про
дукцию. Масштабный сбыт самолеты не нашли, а разовые продажи
не покрывают затраты на их производство. Одна из причин низко
го спроса – отсутствие в стране развитой инфраструктуры для ис
пользования малой авиации частным сектором.
Продолжая диверсификацию, МАПО «МиГ» организует парал
лельное производство непрофильной продукции (несвязанная
диверсификация), в частности, оборудования для мясоперера
ботки. Однако все вырученные средства уходят на содержание
инфраструктуры. Именно это и небольшая часть других граждан
ских заказов обеспечивают загрузку производства на 50%, а ра
боты по модернизации МиГ29 являются только малой их частью.
Нельзя сказать, что МАПО «МиГ» совсем не поставляло свою
авиатехнику на международный рынок. За последние пять лет
удалось реализовать 70 истребителей. Но на этом успехи закон
чились. В 1997 г. на экспорт не ушел ни один самолет. Был сорван
контракт с Эквадором, оценивавшийся в 0,5 млрд долл.
Возможно, причиной неудачной диверсификации МАПО
«МиГ» стали внутренние конфликты, которые возникли между
руководством ВПК «МАПО» и МАПО «МиГ» относительно кон
троля над финансовыми потоками, что мешало осуществлять гра
мотное управление концерном и принимать стратегически важ
ные решения.
В свою очередь, не оценив перспективные потребности рынка,
ВПК «МАПО» частично упустил рынок послепродажного обслу
живания и модернизации самолетов. Не осуществив выход на
этот рынок, руководство корпорации просчиталось, чем восполь
зовались Израиль и Чехия, где тут же были организованы фир
мы, предлагавшие обслуживание и модернизацию российской
185
Глава 3. Типы развития бизнеса
авиатехники. Теперь они составляют весьма серьезную конкурен
цию российским производителям.
Практически такие же проблемы переживает и второй по величи
не авиационный концерн АВПК «Сухой». Создание концерна при
вело к конфликту региональных интересов, поскольку предприя
тия, из которых формировалась корпорация, были весьма значи
тельными налогоплательщиками в местные бюджеты. А перевод их
счетов на головное предприятие, т.е. в Москву, сильно ударил по ин
тересам регионов, в частности, Хабаровского региона.
Активизация деятельности правительства по реорганизации
холдинга имела вполне объективную причину – под угрозой сры
ва оказался огромный экспортный контракт. В конце 1996 г. был
заключен контракт на поставку Индии 40 истребителей, и для вы
полнения этого контракта объединить усилия было просто необ
ходимо. Стоимость контракта оценивалась в 1,5–2 млрд долл.
Ситуация осложнялась тем, что Индия купила самолет Су30МКИ,
бортовое радиоэлектронное оборудование (БРЭО) которого на
ходится в процессе разработки. Именно БРЭО новый самолет от
личается от знаменитого Су27.
В создавшихся условиях необходимо было ликвидировать
конфликты вокруг холдинга и превратить его в работоспособную
структуру. Выход из ситуации Минэкономики видит в создании
новой менеджерской команды. Новому руководству предстоит
решить не только краткосрочную задачу эффективной работы
концерна на конкретный единичный заказ, но и проблемы, свя
занные с избыточными мощностями и обеспечением полной за
грузки холдинга.
Отметим, что у ОКБ «Сухой» уже есть опыт диверсификации в
несвязанные отрасли, хотя и неудачный. В 1994–1995 гг. руко
водство ОКБ видело, что многие предприятия «оборонки» осу
ществляли освоение производства конкурентоспособной продук
ции общего назначения. Например, АО «А. Люлька – Сатурн»,
изготовляющее двигатели для самолетов «Су», начало выпуск пе
рекачивающих газовых станций для газовой промышленности.
Средства, заработанные на этой программе, позволили сохра
186
Стратегический менеджмент
нить квалифицированные кадры и научнотехнический потенциал
фирмы. Поэтому ОКБ развернуло работы по нескольким про
граммам, одной из которых стало создание серии автобусов го
родского и междугородного сообщения.
Проблема пополнения городских автопарков стоит наиболее
остро. Только потребность Москвы в автобусах большой вмести
мости составляет 400 единиц в год. Именно такой автобус, бази
рующийся на авиационных технологиях, был в кратчайшие сроки
разработан в КБ.
Однако средства в размере 100 тыс. долл., отпущенные ОКБ
на создание новой продукции, закончились на этапе первона
чальных исследований.
Но привлекательная идея диверсификации производства в
сторону гражданского рынка не покидает руководство концерна.
Генеральный директор АООТ «ОКБ Сухого» Михаил Симонов
официально объявил, что его компания намеревается вступить в
борьбу за рынок гражданской авиатехники.
В этом направлении наиболее продвинут проект сверхзвуково
го административного самолета С21, способного без посадки
летать на расстояние в 8 тыс. км, а с одной дозаправкой достигать
практически любой точки мира. С21 может развивать скорость в
2125 км/ч и будет являться по существу «пассажирским истреби
телем», на который он будет внешне очень похож. Первый полет
должен состояться уже через годполтора, причем прототипов
самолета пока нет ни в США, ни в Европе.
В КБ также думают о создании аэробуса, который будет на
зван «Крылья России860». Число 860 – это количество перево
зимых им пассажиров. Для реализации проекта КБ намерено
привлечь западных инвесторов, в том числе фирму «Роллс
Ройс», связи с которой активно развиваются.
Итак, попробуем подвести некоторые итоги вышеизложенного
материала. Вполне очевидно, что такое проявление диверсифи
кации, как конверсия, может быть успешно реализовано на срав
нительно небольших предприятиях, которые являются поставщи
ками для таких концернов, как ВПК «МАПО» и АВПК «Сухой».
187
Глава 3. Типы развития бизнеса
Для этих диверсифицированных гигантов конверсия не может
быть выходом из сложившейся ситуации; их главная проблема за
ключается в неэффективном управлении потенциалом предприя
тий и отсутствием должного стратегического планирования.
Ведь те проблемы, с которыми столкнулись сейчас оба концер
на, имеют одни и те же корни: две авиационные корпорации фор
мировались не с учетом какихлибо долгосрочных перспектив, а
под выполнение выгодного экспортного контракта. Поэтому ос
новная задача холдингов – выделить несколько приоритетных на
правлений развития и дальнейшего роста, учитывая особенности
развития мирового авиационного рынка, т.е. осуществить рест
руктуризацию портфеля корпораций и реализовать стратегию
восстановления. Необходимо сконцентрировать все усилия на ди
версификации за счет расширения активности предприятий в не
традиционных, но тоже военных либо авиационных областях (на
пример, гражданская авиация).
Учитывая мировую тенденцию многопрофильности авиацион
ных концернов, при реструктуризации холдингов необходимо
иметь в виду, что:
•
ориентированная только на военную продукцию компания
очень несвободна в привлечении внешних источников фи
нансирования. Иностранные кредиты или инвестиции, вы
пуск различных международных финансовых инструментов
исключительно для военной компании почти невозможны.
Поэтому к холдингу необходимо присоединить одно крупное
гражданское КБ, что позволит извлекать большие выгоды из
стратегического соответствия и использовать в полной мере
эффект «двойного» применения научных разработок и ис
следований. В пользу этого говорит зарубежный опыт,
а именно слияние крупнейшего производителя гражданских
аэробусов фирмы «Boeing» и крупнейшего авиационного
подрядчика министерства обороны США «McDonnell
Douglas»;
•
важно наладить четкую иерархическую систему управления,
в которой каждый участник будет выполнять свои задачи в
188
Стратегический менеджмент
срок и с минимальными затратами. Авиационную промыш
ленность нельзя представить без многомиллионных инвести
ций в НИОКР, и успех будет зависеть от четкого определения
направлений разработок, исходя из экономической целесо
образности создания того или иного изделия;
•
в краткосрочной перспективе привлекательным для авиаци
онных концернов становится рынок модернизации уже по
ставленной авиатехники. Так, Китай имеет 46 Су27, Индия –
8 Су27, Вьетнам – 6 Су27, Казахстан – 20 Су27, Украина –
66 Су27, у российских ВВС на вооружении более 450 МиГ29,
несколько сотен МиГ29 стоят на вооружении в 22 странах,
а если учесть МиГ21, принятый на вооружение в 43 странах
и выпущенный в количестве более 10 тыс. штук, то модерни
зация и обслуживание позволят обеспечить доходы в разме
ре нескольких сотен миллионов долларов в год;
•
если говорить о долгосрочной перспективе, то нужно упомя
нуть о том, что в современной авиации возможности истре
бителей используются пилотами не более чем на 50%. Кро
ме того, на каждую единицу авиатехники возлагается боль
ше задач, чем раньше. Дальнейший прорыв в авиатехнике
связан именно с системами управления самолетом. Специа
листы утверждают, что если смотреть на 15–20 лет вперед,
вложения в разработку систем управления необходимо де
лать уже сегодня, иначе рынок авиатехники будет полностью
потерян.
3.5. Сокращение
Стратегия сокращения в стратегическом менеджменте –
стратегическая альтернатива, которая характеризуется установлением целей ниже достигнутого в прошлом.
Фактически для многих фирм стратегия сокращения может
означать путь рационализации и переориентации операций.
В рамках стратегии сокращения может быть несколько вариантов: 1) ликвидация; 2) отсечение лишнего (отделение некоторых подразделений или видов деятельности); 3) сокращение
189
Глава 3. Типы развития бизнеса
и переориентация. К стратегии сокращения прибегают в следующих случаях:
•
åñëè
показатели деятельности компании продолжают ухуд-
шаться;
•
при экономическом спаде;
•
для спасения организации.
Уход обычно требуется, когда компания имеет много «проигрывающих» или «знаков вопроса», а иногда и много «развивающихся победителей». Компания может иметь три стратегии
в этом случае:
•
«раздевание»;
•
«сбор урожая»;
•
ликвидация.
«Раздевание» включает продажу бизнеса другой компании
или управление изнутри компании. Легко продаются «развивающиеся победители» или в некоторых случаях «знаки вопроса»
и очень трудно продаются «проигрывающие».
«Сбор урожая» включает контролируемое изъятие инвестиций для оптимизации денежных потоков компании при выходе
компании из данной отрасли. Для увеличения внутренних денежных потоков управление фирмой устраняет или ограничивает новые инвестиции, ограничивает затраты на эксплуатацию, снижет расходы на продвижение и НИОКР, расходует
прибыли прошлых удачных периодов.
Эти стратегии реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста
или в связи с необходимостью повышения эффективности,
а также когда наблюдаются спады и кардинальные изменения
в экономике.
Существует также несколько отличная классификация базовых стратегий сокращения.
1) Стратегия ликвидации (крайний случай).
2) Стратегия банкротства.
3) Стратегия «сбора урожая» – отказ от долгосрочного
взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов
190
Стратегический менеджмент
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]