Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегический менеджмент
.pdf
в краткосрочной перспективе. Это влечет за собой снижение
затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение
дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия рассчитана на то,
чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля
добиться за период сокращения максимального совокупного
дохода.
4) Частичный отказ от операционной независимости (в кад-
рах, сбыте, финансах).
5) Стратегия сокращения – закрытие или продажа одного из
подразделений или бизнесов (долей в фирме или физических
активов), чтобы осуществить долгосрочное изменение границ
ведения бизнеса. Она часто реализуется: диверсифицированными фирмами, когда один из бизнесов плохо сочетается с другими; когда нужно получить средства для развития более перспективных либо для начала новых, более соответствующих
долгосрочным целям фирмы бизнесов.
6) Стратегия сокращения расходов в большей степени ориентирована на устранение довольно небольших источников затрат, и ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Эта стратегия переходит в стратегию сокращения,
когда начинают продаваться подразделения или в достаточно
большом объеме – основные фонды.
7) «Сброс жира» (установление минимально возможного
уровня накладных расходов).
Практикум
DUKE ENERGY выбирает стратегию сокращения
40
Руководство одной из ведущих американских энергетичес
ких компаний избрало стратегию сокращения, чтобы в скором
будущем вновь получить титул лучшей компании в своем сек
торе.
В 2002 г. авторитетное издание Global Finance magazine при
знало компанию Duke Energy лучшей компанией электроэнер
191
Глава 3. Типы развития бизнеса
гетического сектора в Северной Америке. Действительно, еще
год назад финансовому положению компании могли позавидо
вать многие конкуренты из отрасли. С тех пор в энергетическом
секторе, да и во всей мировой экономике многое поменялось.
И вот недавно в связи с ухудшением рыночной конъюнктуры
в секторе, руководство гиганта американской энергетической
промышленности понизило прогноз годовой прибыли. На сего
дняшний день менеджмент Duke Energy ожидает получить при
быль в размере 1,95–2,05 долл. на акцию, хотя еще в июле
прогнозируемая прибыль оценивалась в 2,45–2,55 долл. на ак
цию. В чем же причина таких пессимистичных прогнозов?
В первую очередь, неопределенность перспектив развития все
го энергетического рынка, понижение европейских цен на эле
ктроэнергию, в результате чего Duke сокращает численность
своих торговых отделений в Европе. Пожалуй, из всех отделе
ний, представленных в Европе, руководство оставит только
Лондонское, которое является ведущим по объему продаж
и получаемой прибыли. В рамках стратегической программы
минимизации производственных затрат правление намерено
провести сокращение численности рабочего персонала во всех
европейских отделениях, а основные усилия и ресурсы переки
нуть на американский рынок. Это вполне можно объяснить ны
нешними условиями развития рынка, который на данный мо
мент перенасыщен. К тому же в начале сентября агентство S&P
понизило кредитный рейтинг компании, так что руководству,
чтобы привлечь заемщиков, теперь придется помимо всего про
чего предлагать повышенные проценты по купонным платежам
корпоративных облигаций.
Располагая, в принципе, прочной финансовой базой и дивер
сифицированным портфелем производственных активов, руко
водство из всех emerging markets выбрало именно Австралию
в качестве платформы своего дальнейшего развития. Прояв
лять интерес к австралийскому рынку правление Duke начало
еще два года назад, и этому способствовала более благоприят
ная экономическая ситуация страны. Уже в сентябре прошлого
192
Стратегический менеджмент
года был запущен газопровод стоимостью 246 млн долл., со
единяющий материк с островом Тасмания. Инвестиции в дан
ный регион, по мнению топменеджмента, должны принести не
плохие дивиденды и улучшить финансовые показатели всей
компании.
О положении Duke на американском рынке можно судить,
взглянув на динамику курса акций DUK, который за год упал на
45%. Падение в большей части было обусловлено опасением
инвесторов по поводу расследования чиновниками из SEC дея
тельности руководства, которое подозревается в искусствен
ном завышении цен на электроэнергию во время Калифорний
ского энергетического кризиса в 2000–2001 годах. В целях мо
билизации финансовых средств глава Duke недавно принял
решение продать 50% акций канадского завода мощностью
110 Мегаватт, однако это отнюдь не означает, что данная про
дажа закроет компании доступ на канадский рынок. С другой
стороны, вырученные средства могут быть направлены на раз
витие более перспективных отделений, как, например, австра
лийское.
По итогам первого полугодия 2003 г. чистый доход компании
сократился на 12% и составил 849 млн долл. Причиной такого
снижения прибыли стал низкий объем продаж сжиженного газа
и переработанных нефтяных продуктов, а также высокая стои
мость начисленного износа оборудования.
Инвестору все же стоит обратить внимание на перспективы
развития компании. На сегодняшний день акции DUK находят
ся вблизи своего годового минимума, и в случае отскока от ли
нии сопротивления открытие длинной позиции будет вполне
оправданно, поскольку коэффициент P/E на данный момент
равен всего лишь 8,71, что также является доказательством
недооцененности акций Duke. Следует отметить также, что
с 2003 г. акции компании были включены в Dow Jones
Sustainability World Index DJSI World, который составляется из
показателей акций 10% крупнейших компаний в 23 странах мира,
193
Глава 3. Типы развития бизнеса
а компании, акции которых входят в расчетную базу индекса,
должны иметь перспективную стратегию развития при мини
мальных рисках.
3.6. Слияния и приобретения корпораций
Практически ежедневно в западной прессе появляются
сообщения об очередных слияниях/поглощениях, большинство из которых происходит с участием компаний различной страновой принадлежности. Враждебное поглощение
немецкой компании Mannesmann компанией Vodafone, слияние DaimlerAG и Chrysler Corp. – сделки, которые привлекли внимание широкой общественности к данному феномену. Это и неудивительно в силу величины сумм, задействованных в рамках подобных трансакций. Allianz AG
заплатил в ходе поглощения Dresdner Bank 45 млрд марок,
компания Exxon усилила свой интернациональный профиль
путем приобретения британской компании PowerGen за
30 млрд марок. Однако крупнейшие сделки – лишь верхушка айсберга.
Пережив с начала ХХ века уже пять волн слияний и поглощений, мировая экономика в конце второго тысячелетия подошла к новому рубежу, который ознаменован появлением на
экономической арене супергигантов. Сделки среди авиапроизводителей Boeing и McDonnell Douglas, автомобилестроительных концернов BMW и Rover Group, Daimler-Benz
и Chrysler, нефтяных компаний British Petroleum и Amoco,
Mobil и Texaco, финансовых институтов Morgan Stanley
и Dean Whitter Discovery, аудиторских фирм Coopers&Lybrand
и Pricewaterhouse и компаний многих других отраслей подтверждают этот тезис.
Основные принципы развития крупных компаний в 80-е
годы – экономия, гибкость и маневренность – во второй половине 90-х годов дополнились усиленной ориентацией на
экспансию и рост. Крупные компании стремятся изыскивать
194
Стратегический менеджмент
дополнительные источники расширения своей деятельности,
среди которых наиболее популярными являются слияние
и поглощение компаний. Причем стремление компаний к укрупнению и расширению сфер и масштабов деятельности так
же естественно, как желание любого живого организма выжить.
Многие компании, сделавшие ставку на экспансию и/или
диверсификацию, неминуемо столкнулись с вопросом, каким именно способом завоевывать новые рынки. Из двух
альтернатив: развивать собственное производство или купить/слиться с уже действующим предприятием – многие
избрали второй путь. Однако преимущества в скорости выхода на рынок и приобретения ноу-хау в конкретной области (на
конкретном рынке) дополняются многочисленными рисками, связанными с данной альтернативой
41
. Ни для кого не секрет, что 2/3 слияний и поглощений оказываются в конечном
итоге убыточными и приводят к продаже ранее приобретенных компаний, а то и к закрытию собственного бизнеса. Поэтому при проведении подобных сделок необходимо обращать
особое внимание на оценку потенциальных выгод, которые
может получить компания-инициатор в случае удачного ее
проведения.
Оценка суммарного эффекта от сделки необходима также
для расчета критической, т.е. максимальной, премии, которую готова заплатить компания-инициатор поглощаемой
компании. Причем неверно вычисленная величина премии
нередко априори обрекала новообразованную компанию на
провал
42
.
В данном параграфе предпринята попытка представления
в структурированном виде мотивов, побуждающих различные
фирмы идти по пути укрупнения путем слияний и поглощений.
При этом под мотивом понимается потенциальный выигрыш при
оптимальном проведении сделки и сопутствующих ей мероприятий по интеграции двух или более компаний.
195
Глава 3. Типы развития бизнеса
Особое внимание уделено анализу основных направлений,
по которым потенциально возможно достижение синергетического эффекта при слиянии/поглощении. При этом под синер-
гией понимается феномен, в результате которого суммарные значения характеристик целого отличны от арифметической суммы
значений характеристик его частей.
Основными игроками на рынке слияний/поглощений являются крупные ТНК. Объединяясь и поглощая своих соседей,
они концентрируют в своих руках экономическую власть, становятся способными оказывать влияние не только на отдельные рынки, но и на деятельность отдельных государств.
Зачастую непросто провести границу между слиянием и поглощением. Кроме того, существуют определенные различия
в толковании данных понятий в зарубежной теории и практике и в российском законодательстве. Однако основные мотивы, которыми руководствуются компании при их проведении,
схожи, что позволяет автору рассматривать слияния и поглощения в целом, не пытаясь провести между ними четкой границы.
Стратегии слияний и поглощений выделяются в отдельную
группу в связи с присущими им особенностями, которые будут
рассмотрены ниже.
Слияние происходит тогда, когда суммарные операции и активы двух компаний сливаются путем помещения их под контроль руководства новой компании, находящейся в совместном
владении акционеров исходных компаний.
Приобретение или поглощение имеет место быть там, где
одна компания получает контроль над другой путем приобретения контрольного пакета акций с правом решающего голоса.
Основания (мотивы) для слияний и приобретений
Основной причиной для слияния или приобретения должно
быть стремление достичь синергии, т.е. эффекта, при котором
ценность объединенного предприятия больше, чем сумма от-
196
Стратегический менеджмент
дельных частей, из которых оно состоит. Но синергия достигается не всегда – либо потому, что объединение двух компаний
изначально не имело смысла, либо – что более распространено – потому, что имевшиеся возможности для достижения синергии не реализуются.
Приобретения и слияния могут происходить в следующих
уже известных нам формах:
•
горизонтальная интеграция;
•
вертикальная интеграция;
•
диверсификация.
Горизонтальная интеграция возникает при слиянии
фирм, которые функционируют в одной области деятельности и на одном и том же этапе производственного цикла, например, объединение или слияние двух производителей кондитерских изделий или двух или нескольких розничных торговцев.
Вертикальная интеграция – это слияние фирм, которые
функционируют в одной сфере деятельности, но на различных
этапах производственного цикла. Такая интеграция может быть
либо прямой, направленной на расширение рынка сбыта, либо
обратной, направленной на подчинение поставщика сырья или
комплектующих частей.
Диверсификация возникает тогда, когда в слиянии или приобретении участвуют фирмы, функционирующие в несвязанных областях деятельности.
Мотивы к слияниям и приобретениям можно подразделить
на оборонительные, когда намерение может состоять в том,
чтобы защитить положение компании от неблагоприятных рыночных условий или «хищников», и наступательные, когда намерение состоит в том, чтобы воспользоваться преимуществами над выявленными слабостями других компаний или отраслей.
Оборонительные мотивы слияний и приобретений могут
включать в себя как горизонтальную, так и вертикальную интеграцию.
197
Глава 3. Типы развития бизнеса
Основными оборонительными мотивами для горизонталь-
ной интеграции являются:
•
эффект масштаба;
•
устранение избыточных мощностей;
•
поддержание цены;
•
устранение конкуренции;
•
обеспечение роста;
•
приобретение управления;
•
приобретение разработок (патентных и исследовательских).
Эффект масштаба позволяет достичь синергизма посредством повышения эффективности использования ресурсов.
Для достижения этого требуется устранение дублирующих
операций, но именно здесь часто упускаются возможности,
поскольку каждое предприятие старается сохранить свою
собственную деятельность. Например, в новой компании будет два коммерческих директора: кому из них увольняться
или возвращаться за прилавок? Во многих случаях ответ будет таков: никому, и в этом заключается ошибка многих слияний и приобретений. Для успешной реализации имеющегося эффекта масштаба требуется решительность высшего руководства.
Устранение избыточных мощностей. Если две или более
компаний не могут полностью использовать свои ресурсы,
то объединение может помочь им устранить избыточные
мощности и сделать совокупное производство более эффективным. Это также может помочь избежать разрушительной
конкуренции со стороны других компаний, стремящихся
увеличить использование своих производственных мощностей.
Поддержание цены можно обеспечить путем приобретения
компании конкурентов. Но это наносит вред потребителю и нежелательно с социальной точки зрения. По этой причине во
всех странах существуют регулирующие органы и строгие пра-
198
Стратегический менеджмент
вила проведения слияний и приобретений. Эти правила предназначены для сдерживания создания монополий и воспрепятствования возникновению всевластия крупных компаний в отрасли.
Устранение конкуренции. Эта причина аналогична мотивам
поддержания цены, но такая стратегия может быть направлена
и на достижение господства на рынке. Законодательства многих государств, регулирующие слияния и приобретения, препятствуют такому поглощению. Согласно им контролирующие
органы утверждают каждое крупное поглощение, которое может привести к проявлениям монополизма. Если слияние или
приобретение разрешено, власти накладывают некоторые ограничения на сферу деятельности объединения, дабы избежать
создания монополии.
Обеспечение роста, вероятно, самый распространенный
мотив для слияний и приобретений, поскольку добиться
роста путем приобретения легче, чем достигнуть его путем
органического роста в рамках самой компании. Здесь он появляется и как наступательный мотив, ибо рост во имя роста
не имеет смысла. Чтобы быть оправданным, такое приобретение должно быть прибыльным и обеспечить создание синергии.
Приобретение управления. Если компания нуждается в хорошем управлении, но не может обеспечить его, она может пойти
на приобретение хорошо управляемой компании для того, чтобы воспользоваться преимуществом ее управления.
Приобретение разработок (патентных и исследовательских).
Одна компания может приобрести другую для того, чтобы получить доступ к исследованиям и патентам, имеющимся у приобретаемой компании и необходимым компании приобретающей. Это может хорошо сработать, если две компании дополняют друг друга в их соответствующих сильных и слабых
сторонах. Например, одна компания может иметь товары и патенты, но быть ограниченной в финансовых и торговых ресурсах,
199
Глава 3. Типы развития бизнеса
необходимых для того, чтобы использовать их, в то время как
другая компания может обладать финансовыми и торговыми
ресурсами, но не иметь хороших товаров, созданных на основе
новейших технологий.
Основными оборонительными мотивами для вертикальной
интеграции являются:
•
обеспечение постоянных поставок;
•
контроль поставок конкурентов;
•
защита рынков сбыта;
•
ограничение конкуренции и контроль цен.
Обеспечение постоянных поставок. Если компания испытывает трудности в получении поставок сырья или комплектующих частей, она может принять решение приобрести поставщика, чтобы у нее была возможность контролировать график,
количество и, что самое важное, качество своих поставок. Такое приобретение также помогает приобретающей компании
регулировать цены и увеличивать свои прибыли.
Контроль поставок конкурентов. Эта причина может рассматриваться как неэтичная и не должна быть основным мотивом
для слияния или приобретения. Она может возникнуть как побочная выгода от поглощения по приемлемым мотивам, но такое поглощение может заинтересовать власти и привести к наложению с их стороны ограничений или даже запрещения на
поглощение.
Защита рынков сбыта. Если рынки сбыта, на которых продаются товары фирмы, оказываются по какой-то причине
под угрозой, поглощение может быть одним из способов их
защиты. Поглощение может также быть желательным, если
руководство чувствует, что товары компании не получают достаточного внимания и поддержки рынков сбыта. Оно также
может привести к устранению товаров конкурентов с поглощенных рынков, что нежелательно для потребителей. Примером этого могут служить пивоваренные компании, привязывающие рынки сбыта исключительно к своей собственной
200
Стратегический менеджмент
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]