Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегический менеджмент
.pdf
Анализ расхождений экспертов в оценках факторов показал,
что практически каждый фактор получил свою оценку «подавляющим большинством голосов» в группе. Исключение составляет фактор «степень индивидуализации продукта», вызвавший
наибольший разброс оценок.
Таким образом, эксперты в целом высоко оценили бизнеспривлекательность отрасли. Единодушно выявлена группа
факторов, которые не влияют или слабо влияют сегодня на успехи издательских проектов. Это факторы, которые заняли
7–10 места в обеих группах.
Факторы, наиболее весомо влияющие на эффективность издательских проектов, у регионалов и киевлян не совпадают. Дело, видимо, не в размерах киевского и регионального издательского бизнеса, а в существенной разнице политических и финансовых процессов в центре и на местах.
Òàáë. 2.3
Сравнительная таблица важности факторов
Приведем комментарии экспертов к выставленным оценкам.
1. Число потенциальных покупателей: определяющая роль
на рынке (первое место у региональной группы, третье – у киевской).
111
Глава 2. Факторы стратегии
Региональная группа Киевская группа
1 Число покупателей 10,98 1 Объем рынка
11,90
2 Потребность в капитале 10,39 2 Прибыльность отрасли
11,38
3 Степень индивидуализа
ции продукта
9,78 3 Число покупателей 9,78
4 Объем рынка 9,67 4 Потребность в капитале 7,65
5 Прибыльность отрасли 6,83 5 Количество конкурентов 7,16
6 Количество конкурентов 5,53 6 Степень индивидуали
зации продукта
7,08
7 Скорость роста рынка 4,67 7 Скорость роста рынка 5,65
8 Простота входа/ выхода 3,45 8 Масштаб конкуренции 3,94
9 Масштаб конкуренции 3,41 9 Темпы технологических
изменений
3,38
10
Темпы технологических
изменений
3,36 10 Простота входа/ выхода 2,64
Итоговая оценка – 68,07 Итоговая оценка – 70,56
Эксперт (региональная группа): «Чтобы купить газету, человек должен проделать определенные действия: вытащить
кошелек, подойти к киоску, выбрать издание. Одновременно
ему предлагаются СМИ, которые не требуют от него действий:
FM-станция звучит в авто, бесплатную газету суют в дверь, телевизор включен почти постоянно. Поэтому количество покупателей, которые все же делают реальные действия, чтобы
именно купить газету, – самый весомый фактор».
Эксперт (Киев): «Покупатели занимают сегодня определяющее место на газетном рынке. Изданий хватает, но они похожи
и не слишком качественны – решающее слово остается за покупателем».
2. Объем рынка в деньгах – есть ли смысл этим заниматься?
(первое место у киевской группы, четвертое – у региональной).
Эксперт (Киев): «Финансовые поступления газет в значительной степени формируются от рекламы. Объем рынка в
деньгах – вопрос выживания и развития проектов».
Эксперт (регион): «Деньги на рынке сейчас есть. Проблема
убедить богатого рекламодателя вкладывать в газету, а не в буклеты, например».
Эксперт (Киев): «Объем рынка – стратегический вопрос.
Сегодня он еще не носит определяющего характера, так как искажен политическими, групповыми подходами. Например,
рекламу дают только в «своих» газетах, а не туда, где она лучше
сработает. Но экономический подход имеет шанс победить,
и тогда объем рынка будет определять всю ситуацию».
3. Потребность в капитале (второе место у региональной
группы и четвертое – у киевской).
Эксперт (Киев): «Когда выработана четкая стратегия, капитальные вложения резко ускоряют продвижение вперед».
Эксперт (Киев): «Наличие капитала должно обеспечить постоянство маркетинговой программы издателя минимум на два
года. Не может быть ситуации, что на выпуск газеты деньги
есть, а на маркетинговую коммуникацию – не хватило. Тогда и
выпуск теряет смысл».
112
Стратегический менеджмент
Эксперт (регион): «Привлечение капитала может дать очень
много, особенно если это иностранные инвестиции. Такая инвестиция увеличивает политическую независимость издания и
гарантирует бизнес-подход к газете. Важно, что инвестор не
требует сиюминутной выгоды, готов работать на перспективу.
Банковские кредиты все еще дороговаты. Другие предложения
капитала на рынке связаны с политикой. Нам предлагали деньги за газету, чтобы ее закрыть».
Часть экспертов в комментариях отмечают, что проблема с
капиталом в отрасли не так актуальна.
Эксперт (Киев): «Под нормальный проект деньги есть всегда, отсутствие капитала не тормозит развитие газет».
4. Относительный уровень прибыльности отрасли – «не ради удовольствия работаем» (второе место у киевской группы,
пятое – у региональной).
Эксперт (Киев): «Прибыльность пока, к сожалению, не растет. С увеличением приходов возрастают и затраты на развитие».
Эксперт (регион): «Прибыли, по сути, нет. Качественный
продукт требует хорошего финансирования, профессиональный журналистский труд стоит дорого. А у рекламодателя есть
альтернатива – дешевая бесплатная газета. И он пока не видит
принципиальной разницы между этими рекламоносителями».
Эксперт (Киев): «Некоторые крупные проекты, где собственники стали отходить от редактуры и переключились на менеджмент, стали больше обращать внимания на прибыль. Но в целом
этот показатель по важности уступает задаче охвата аудитории,
освоения максимально большого сегмента рынка. У проектов с
политической целью задача прибыльности вообще не стоит».
5. Степень индивидуализации продукта – массовка или каче-
ство? (третье место у региональной группы и пятое – у киевлян).
Среди экспертов оказались как сторонники индивидуализации газет, так и приверженцы стандартизированного похода к
продукту. Хотя теоретически газета – техничный образец высокоиндивидуализированного продукта.
113
Глава 2. Факторы стратегии
Комментарии «за» индивидуализацию:
Эксперт (Киев): «Ошибаются те, кто смотрит на газету как
на массовый товар – продал и ладно. Идет колоссальный рост
людей со средним доходом. И они будут требовать лучшего
продукта. Без индивидуализации через несколько лет издателя
ждет проигрыш. Издатель думает, что сам решает – делать более индивидуально или нет. Но есть общая тенденция. Индивидуальное лицо – это способ общения с потребителем. Темы,
факты могут быть похожими, но стиль, тональность – это то,
что дает редактура, то, что ценят. По мере укрупнения издательского бизнеса управленческая функция все больше отделяется от редакторской и каким-то крупным издателям кажется,
что редактура уже не так важна. Это ошибка».
Эксперт (регион): «Важный показатель – если у газеты есть
имидж. Даже не читая ее регулярно, потребитель считается с
репутацией этого издания. Мы специально работали, чтобы нас
отличали от конкурентов, не путали».
Комментарии «против» индивидуализации:
Эксперт (Киев): «Фактор не работает, газеты печатают одно
и то же, покупатель берет не конкретную газету, а «что-нибудь
почитать». К тому же и дизайн изданий довольно однообразный».
Эксперт (регион): «Все еще много пустых или полупустых
ниш, поэтому отличаться необязательно. Различия между изданиями видны слабо, размыты. Читатель хочет видеть в газете
все вместе – от полуобнаженных девушек до разъяснений налоговой инспекции. Одну газету от другой отличают по цене».
Эксперт (Киев): «Все газеты – серые. Главное отличие: дешевле – дороже».
Эксперт (Киев): «Киевские газеты перепечатывают из московских, местные – из киевских и из Интернета. Эти перепечатки вполне устраивают читателя. Антимонопольный комитет
не влияет на это. Если авторские права не защищены, то нет
смысла бороться за индивидуальное лицо. У нас перепечатывают даже платные заказные материалы».
114
Стратегический менеджмент
Эксперт (регион): «Сейчас стандартизация продукта важнее
индивидуальности, должны четко обеспечиваться стандартные
требования к продукту».
Эксперты говорят о двух подходах к достижению успеха на
рынке: через создание собственного индивидуального продукта и через продажу массового продукта средней кондиции. Пока что и та и другая стратегии дают положительные результаты.
6. Количество конкурентов. Честная конкуренция не мешает, мешает «админресурс» (пятое место у киевской группы, шестое – у региональной).
Эксперт (Киев): «Конкуренция на рынке невелика, реально
еще никто никому не мешает».
Эксперт (Киев): «Пресса, которая сегодня выполняет роль
боевого листка, не конкурирует с другими боевыми листками.
Через два года, после выборов, эти «планово-убыточные» проекты закроются, рынок оголится и опять не будет с кем конкурировать».
Особое мнение – эксперт (регион): «На локальном местном
рынке, если конкуренты не в равных условиях, работать очень
тяжело. Ты делишь ограниченное количество читателей и рекламодателей с государственной газетой, которую финансируют
из бюджета и внебюджетных фондов, поддерживают «административным ресурсом». Конкурент демпингует на рекламном
рынке, так как не думает о прибыли, и попадает к читателям не
благодаря их выбору, а по указанию сверху».
7. Скорость роста рынка в регионах не чувствуется, реклама
уходит на ТВ (седьмое место у обеих групп).
Эксперт (регион): «Скорость рынка не имеет значения, всегда можно двигаться в том же темпе и делать свое дело».
Эксперт (Киев): «Рынок газет сейчас под большим влиянием
рекламного рынка. Объемы рекламы действительно растут, но
газеты получают только 20–25% этих денег, причем большей
частью деньги остаются в Киеве. Причина такого распределения – низкие расценки на ТВ, куда и идут основные рекламные
бюджеты. Местные телестанции существенно сбивают цены,
115
Глава 2. Факторы стратегии
центральные каналы, не имея высокого рейтинга, тоже снижают расценки. В результате даже тот рекламодатель, которому по
характеру продукта нужна газета, все равно идет на ТВ. В перспективе газетный рекламный рынок может бурно вырасти. Но
это произойдет, если телеканалы укрепят свой рейтинг, начнут
брать за рекламу дороже и «отдадут» часть не своих рекламодателей прессе».
Эксперт (регион): «В регионе никакого роста рынка нет, даже объемы рекламы не растут. Казалось бы, экономика оживилась, рекламодатель должен прийти в газеты. Но на местах этого оживления не чувствуется, да и местные рекламные агентства еще слабоваты, чтобы четко воспользоваться ситуацией.
Центральные рекламные агентства не идут в регион, там вообще перекос в ТВ».
8. Простота входа/выхода на рынок – барьеров нет (восьмое
место у региональной группы, десятое – у киевлян).
Эксперты единодушны в оценках: зайти на рынок очень
просто, нет ни законодательных, ни финансовых барьеров.
9. Масштаб конкуренции сдерживается слабостью каналов
доставки (восьмое место у киевской группы и девятое – у региональной).
Эксперт (Киев): «Рынок очень замкнут, не конкурирует с окружающими газетными рынками. Развитие конкуренции сдерживается отсутствием каналов доставки и торговли прессой.
Старые каналы работают плохо, не готовы к такому росту количества газет и журналов, новые еще слишком слабы. Количество киосков в Киеве сокращается под предлогом наведения порядка, ситуацию частично спасают лотки. То есть идет конкуренция за место на прилавке, а не за потребителя и за рынок».
10. Темпы технологических изменений не влияют на ситуацию (девятое место у киевской группы, десятое – у региональной).
Почти все эксперты согласны с тем, что технология в отрасли существенно не меняется и весомо не влияет на ситуацию.
Но есть и особое мнение.
116
Стратегический менеджмент
Особое мнение – эксперт (Киев): «От внедрения современных компьютерных и типографских технологий напрямую зависит скорость появления новостей на полосах, освобождение
творческих сотрудников от рутины, снижение себестоимости
продукта. Те, кто недооценивают это, проиграют».
Результаты:
Впервые проведенная экспертная оценка привлекательности украинской отрасли издания газет и журналов зафиксировала достаточно оптимистический взгляд профессионального сообщества на общее состояние дел. Несмотря на общую слабость
экономики и высокие политические риски, которые традиционно сопровождают газетный издательский бизнес, независимые издатели сумели построить устойчивые бизнес-проекты и
обеспечить им развитие. Оценка важности основных рыночных
факторов и комментарии к ним делают ситуацию понятнее, дают возможность каждому из издателей сопоставить общие выявленные подходы со своими. Рынок получил картинку отрасли, зафиксированную в экономических категориях, ориентиры
для дальнейшего внутрифирменного анализа.
2.3. Анализ общей ситуации
в отрасли и конкуренции в ней
Отрасли сильно разнятся по своим экономическим характеристикам, конкуренции внутри них и перспективам развития.
Темпы технического прогресса могут колебаться от высоких до
низких. Необходимый размер капиталовложений может быть
велик или незначителен. Рынок может подразделяться от локального до мирового. Производители выпускают стандартную
или высокодифференцированную продукцию. Конкуренция в
отрасли может быть сильной или слабой, она может ориентироваться на цены, качество, послепродажное обслуживание или
на что-либо другое. Спрос может расти или снижаться. Разница в условиях может быть столь сильна, что компании, занимающие лидирующее положение в одной, малопривлекательной,
отрасли, могут получать относительно небольшую прибыль,
117
Глава 2. Факторы стратегии
в то время как компании, имеющие слабые позиции в другой,
привлекательной, работают с большей отдачей.
Кроме того, условия конкуренции в отрасли постоянно ме-
няются с изменением характера влияния отдельных факторов.
При анализе общей ситуации в отрасли и конкуренции в
ней используется набор приемов, который позволяет правильно оценить изменяющиеся условия отрасли и определить характер и уровень конкурентной борьбы в ней. Это позволяет
выработать стратегию, соответствующую общей ситуации в отрасли, и сделать выводы о ее привлекательности для вложения
средств компании. Цель проведения анализа общего положения в отрасли и конкуренции в ней – получить ответы на семь
вопросов.
1. Каковы основные экономические показатели, характери-
зующие отрасль?
2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и какова
степень их влияния?
3. Что вызывает изменение в структуре конкурентных сил
отрасли и какое влияние эти факторы окажут в будущем?
4. У каких компаний наиболее сильные/слабые конкурент-
ные позиции?
5. Кто скорее всего определяет, в какой области пойдет кон-
курентная борьба в ближайшем будущем?
6. Какие ключевые факторы определят успех или неудачу в
конкурентной борьбе?
7. Насколько привлекательна отрасль с точки зрения пер-
спектив получения прибыли выше средней?
Ответы на данные вопросы формируют основу для понимания среды, в которой действует фирма, и создают базу для разработки стратегии, ориентированной на изменяющиеся условия конкуренции и ситуацию в отрасли.
Поскольку отрасли сильно различаются по своей структуре и
базовым характеристикам, анализ общей ситуации в отрасли и
конкуренции в ней начинается с обзора основных экономических характеристик. Как рабочее определение мы используем
118
Стратегический менеджмент
термин «отрасль» для того, чтобы обозначить группу фирм, чья
продукция имеет настолько сходные качества, что борьба идет
за одних и тех же покупателей. Факторы, которые необходимо
изучить для того, чтобы определить основные характеристики
отрасли, в основном стандартны:
•
размеры рынка;
•
масштабы конкуренции (конкуренция в местном, региональном, национальном или мировом масштабе);
•
темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок
(начало подъема, быстрый рост и взлет, начало зрелости,
конец зрелости и насыщение, застой и старение, спад);
•
число конкурентов и их относительные размеры – действует ли в отрасли множество мелких компаний или в ней доминирует небольшое число крупных фирм;
•
количество покупателей и их финансовые возможности;
•
идет ли интеграция «вперед» или «назад»;
•
направления и темпы технологических изменений как в
процессе производства, так и в создании новых продуктов;
•
легкость вхождения в отрасль и выхода из нее;
•
являются ли продукты/услуги фирм-конкурентов высокодифференцированными, слабо дифференцированными
или практически одинаковыми;
•
имеют ли возможность компании осуществлять экономию
на масштабах производства, транспортировке, маркетинге
или проведении рекламных мероприятий;
•
является ли высокая степень загрузки производственных
мощностей наиболее важным условием для достижения
низкого уровня издержек производства;
•
имеет ли кривая «обучение/опыт» в отрасли такой вид, чтобы средняя цена изделия уменьшалась по мере того, как
кумулятивный выпуск (и, таким образом, опыт, приобретаемый в процессе производства) растет;
•
осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения;
•
имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего
уровня прибыли в целом.
119
Глава 2. Факторы стратегии
В качестве примера А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд приводят экономические показатели, характеризующие отрасль по
производству серной кислоты.
Пример набора основных экономических показателей, характеризующих отрасль по производству серной кислоты.
Размеры рынка: годовые доходы – 400–500 млн долл.; вало-
вой объем – 4 млн тонн. Темпы роста размеров рынка: 2–3 % в
год.
Стадия жизненного цикла: зрелость.
Число компаний в отрасли: около 30 компаний со 110 пред-
приятиями и валовой мощностью 4,5 млн тонн. Доли компаний
на рынке – от 3 до 21%.
Потребители: около 2000, большинство – химические фирмы.
Степень вертикальной интеграции: смешанная; 5 из 10 крупнейших компаний интегрированы «назад» (с поставщиками
сырья) и также «вперед» (родственные компании покупают более 50% производимой продукции), прочие компании занимаются только обработкой.
Легкость выхода на рынок и ухода с рынка: умеренные трудности при выходе на рынок в виде жестких требований к величине капитала, необходимого для строительства завода минимально возможного размера (10 млн долл.), и необходимость
искать потребителей в радиусе 250 миль от завода.
Технологии/инновации: производственная технология однородна и изменяется медленно, наибольшие изменения происходят в ассортименте продукции: 1–2 новых химических продукта внедряются каждый год, и на них приходится почти весь
прирост уровня производства.
Характеристики продукции: высокая степень стандартизации, марки разных производителей практически идентичны;
покупатели не видят большой разницы между ними.
Экономия на масштабах производства: умеренная, все компании имеют практически одинаковые производственные издержки, однако возможна экономия на транспортировке круп-
120
Стратегический менеджмент
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]