Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегический менеджмент
.pdf
буждать менеджеров взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Без оценки влияния соответствия сегодняшних действий на достижение запланированных показателей совершенно естественным для человека
будет принятие решений на основе того, что целесообразно
делать в данный момент и не беспокоиться о будущем. Проблема, вытекающая из недальновидности решений, состоит в
том, что ставятся под удар позиции компании в долгосрочной
перспективе.
Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, которых нужно достичь в ближайшем будущем. Они определяют
как скорость, с которой компания будет развиваться, так и уровень показателей деятельности, который запланирован на ближайшее время.
Необходима дифференциация задач создания стратегии
показателей, запланированных на долгосрочную и краткосрочную перспективы. Например, если компания поставила
перед собой цель непрерывного ежегодного увеличения прибыли на 15% и на текущий момент выполнила эту задачу, долгосрочные и краткосрочные задачи компании совпадают. Более важна ситуация, когда краткосрочные задачи отличаются
от долгосрочных. Это возникает в случае, если менеджеры
пытаются повысить показатели деятельности компании и не
могут только за один год достигнуть запланированных на
долгосрочную перспективу показателей. При этом краткосрочные цели служат ступенями на пути достижения конечной цели.
Плановые показатели компании должны быть высокими, но
достижимыми, в соответствии с критерием «трудно, но выполнимо». Цели не должны представлять собой все то, что было бы
неплохо сделать, по мнению соответствующих руководителей.
Категория желательности не должна иметь места при постановке целей. Для того чтобы намеченные цели служили инструментом для стимулирования организации в использовании всего ее потенциала, они должны соответствовать критерию «трудно, но выполнимо».
41
Глава 1. Почему стратегический менеджмент?
Для постановки трудных, но достижимых целей руководители должны оценить, какой производительности возможно
достичь при данных внешних условиях и какой производительности компания способна достичь вообще. При этом переплетаются вопросы постановки целей и разработки стратегии. Стратегические направления, например, не могут быть
определены в финансовом вакууме: какую бы стратегию ни
выбрали, должны иметься в наличии деньги для ее исполнения. Таким образом, стратегические решения в значительной
степени зависят от финансовых целей, намеченных организацией, которые должны иметься достаточно весомыми, чтобы:
1) обеспечить выполнение выбранной стратегии; 2) позволить осуществлять другие необходимые проекты и 3) понравиться инвесторам и финансовым кругам. Цели и стратегии
смешиваются также тогда, когда приходится соединять понятия «стратегия» и «задача» (т.е. «средства достижения» и «результат»). Если компания не может выполнить намеченные
цели, следуя своей текущей стратегии (поскольку цели нереальны или невыполнима сама стратегия), то ей необходимо
скорректировать цели или стратегию для разработки лучшего
их сочетания.
В целях развития стратегического мышления на предприятиях, которые руководствуются принципами стратегического
управления, плановые показатели должны быть установлены
не только для организации в целом, но и для каждого подразделения, каждой товарной группы, функционального или обеспечивающего отдела. Другими словами, необходима постанов-
ка целей на всех уровнях управления.
Только когда каждый руководитель – от исполнительного
директора до руководителя самого низшего уровня – отвечает
за достижение конкретных результатов в своих подотчетных
структурных единицах, процесс постановки целей становится
завершенным, направленным на то, чтобы вся организация в
целом шла по намеченному пути и чтобы каждый ее работник
знал, что ему нужно делать.
42
Стратегический менеджмент
Процесс постановки целей скорее происходит сверху вниз,
чем снизу вверх. Для того чтобы увидеть, почему стратегические цели одного уровня управления имеют тенденцию к перемещению на более низкий уровень управления, рассмотрим следующий пример. Допустим, что высшее руководство
диверсифицированной корпорации устанавливает плановый
объем прибыли по корпорации в целом на уровне 5 млн долл.
на следующий год. Предположим также, что после совещания
корпоративного руководства совместно с пятью исполнительными директорами каждого из предприятий, с которыми
связана деятельность фирмы, было решено установить трудную, но выполнимую задачу – получить к концу года прибыль в 1 млн долл. (т.е. если каждое из предприятий получит
прибыль в 1 млн долл., то корпорация в целом достигнет цели в 5 млн долл.). Конкретный результат был, таким образом,
согласован на двух уровнях управленческой иерархии. Далее
предположим, что генеральный директор предприятия X после совещания со своими менеджерами решил, что прибыль в
1 млн долл. потребует продажи 100 000 единиц продукции по
средней цене 50 долл. за штуку и их производства по средней себестоимости 40 долл. за штуку (10 долл. прибыль с ед. х 100 000 ед.
= 1 млн долл.). В результате генеральный директор и менеджер по производству утверждают цель производства –
100 000 единиц продукции по себестоимости 40 долл. Генеральный директор и менеджер по маркетингу определяют
цель маркетингового отдела – доведение объема продаж до
100 000 ед. с плановой продажной ценой 50 долл. за ед. В свою
очередь, менеджер по маркетингу может разбить плановый
объем продаж в 100 000 единиц на плановые показатели объемов продаж для сбытовых подразделений для каждого региона, каждого наименования продукта, каждого ответственного за сбыт служащего.
Такой подход к установлению плановых показателей сверху
вниз является логическим способом расчленения задач, сформулированных для всей организации, на подзадачи, за выполнение которых несут ответственность подразделения более
43
Глава 1. Почему стратегический менеджмент?
низких уровней управления и их руководители. Такой подход
также обеспечивает в значительной степени объединение и
сплочение организации при определении целей и разработке
стратегии. В общем, сначала должны быть установлены цели и
стратегия для всей организации. Затем из общей стратегии выделяются цели и стратегия для более низких уровней. Формулирование целей и стратегии сверху вниз позволяет ориентировать подразделения низового уровня на стратегические планы и
задачи, которые вытекают из показателей, намеченных для всего предприятия. Если определение целей и разработка стратегии начинаются с нижних уровней управления организаций,
а цели и стратегия всей организации представляют собой синтез всего того, что образовалось в низовых звеньях, окончательный стратегический план действий не будет последовательным,
обобщенным или скоординированным. Установление целей
снизу вверх без управления сверху почти всегда говорит об отсутствии стратегического руководства со стороны высшего управленческого звена.
Формирование и выбор стратегии
Формирование и выбор стратегии – пятый этап стратегиче-
ского управления.
Организациям необходимы стратегии, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. Разработка стратегии всегда вращается вокруг вопроса «как?» Как достичь целей?
Как устранить конкурентов? Как достичь преимущества в конкурентной борьбе? Как усилить долгосрочные позиции фирмы?
Как сделать управленческое стратегическое видение реальностью? Стратегия как таковая необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям, – научные исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д.
Общая стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами новых идей.
Рассмотрим взаимоотношение похожих, на первый взгляд,
понятий, которые относятся к разработке стратегии организа-
44
Стратегический менеджмент
ции в целом и носят в основном документальную форму: стратегия и стратегический план.
А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд определяют стратегию организации как указание о том, как перевести компанию оттуда,
где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться; это
средство достижения желаемых результатов
7
.
Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел
8
определяют его по
пяти направлениям как пять «П»:
1) стратегия – это план, руководство, ориентир или направ-
ление развития из настоящего в будущее;
2) стратегия – это принципы поведения или модель поведе-
íèÿ;
3) стратегия – это позиция;
4) стратегия – это перспектива;
5) стратегия – это прием, маневр с целью перехитрить сопер-
íèêà.
В книгах, учебниках, словарях российских авторов также
приводятся разные определения этого понятия, близкие к вышеперечисленным. В «Большом энциклопедическом словаре»
(и однотомном, и двухтомном), в «Экономической энциклопедии» общее определение экономической стратегии отсутствует.
В «Большом экономическом словаре» стратегия определяется
как «искусство руководства, общий план ведения работы, исходя из сложившейся деятельности на данном этапе развития»
9
.
В «Современном экономическом словаре» приводится следующее определение: «Стратегия экономическая – долговременные, наиболее принципиальные, важные установки, планы,
намерения правительства, администрации регионов, руководства предприятий в отношении производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, капиталовложений, цен, социальной
защиты»
10
.
Таким образом, стратегия – это многогранное понятие.
В современных условиях, а также учитывая, что в режиме стратегического менеджмента стратегия состоит из двух частей: 1) из
запланированных, заранее предусмотренных способов, действий по приспособлению к внешней среде и 2) из реактивных
45
Глава 1. Почему стратегический менеджмент?
действий на непредвиденные события во внешней среде, будем
считать, что стратегия – это система установок и мер, направленных на долгосрочное укрепление конкурентной позиции
организации в рамках установленной миссии. Исходя из этого,
стратегия – это более общая система действий, чем запланированная стратегия, которая может быть выражена в стратегическом плане.
В связи с внутренней иерархией (структурой) системы стратегия может быть общей для всей организации в целом (общая,
базовая, корпоративная, общефирменная стратегия) и частной
(для конкретного вида бизнеса – деловой, конкурентной, бизнес-стратегией; для функций управления – функциональной;
для структурного подразделения – операционной).
Стратегический план как результат стратегического планирования должен рассматриваться в общей системе планирования организации (стратегический план – тактический план,
долгосрочный план – среднесрочный план – краткосрочный
план)
11
. В этом контексте, исходя из общего определения плана, стратегический план содержит стратегические цели организации, наиболее эффективные способы, этапы и средства, необходимые для достижения этих целей, и систему показателей,
определяющих ход работ по достижению поставленных целей.
Стратегический план может быть как директивным, так и индикативным.
При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступая в качестве индикатора, определенным образом реагирующего на изменения на рынке, изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором
разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных
подразделениях компании.
Однако, освещая процесс разработки стратегии, необходимо
выявить грани управленческого плана роста предприятия, т.е. установить те действия, которые определяют позиции компании на
рынке и закладывают основу для успеха в будущем.
Низкоприоритетные вопросы (увеличение рекламного бюджета, рост дивидендов, строительство нового завода в стране X
46
Стратегический менеджмент
или Y) и рутинный процесс управления (приватизация или
аренда помещений и т.д.) не являются основными для стратегии, даже если с ними необходимо иметь дело. Стратегия однозначно ориентирована на действия, она связана с тем, что делать, когда это делать и кто будет это делать. До тех пор пока нет
действия, пока не начнет происходить что-то, пока кто-то не
сделает что-то, стратегическое мышление и планирование –
просто потеря времени.
Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда
удается продумать заранее все до мелочей и затем долгое время
жить без изменений. Естественно, что процесс разработки
стратегии всегда чувствителен, и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать
устареванию стратегии.
Всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и в
результате этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна. Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения, а также возможность
реагирования на все незапланированное новое.
Рассмотренные этапы стратегического менеджмента представляют собой функции стратегического управления: стратегический анализ, стратегическое прогнозирование, стратегическое планирование, стратегическую организацию и мотивацию, стратегический контроль и регулирование. Каждая фаза
(функция) стратегического менеджмента заканчивается определенным результатом:
•
стратегический анализ среды – оценкой существующего
положения организации, ее конкурентоспособности;
•
прогнозирование – прогнозом ее будущего состояния;
•
выбор миссии, целей и стратегий – запланированной и адаптивной стратегией, стратегическим планом, программой;
47
Глава 1. Почему стратегический менеджмент?
•
реализация стратегий, контроль и корректирование связаны с разработкой программ, механизмов функционирования, мотивации (например, СЭЗ), финансирования, организационного и инвестиционного проектирования, контроля, регулирования.
В стратегическом управлении можно выделить три основных
этапа:
1) подготовительный, служащий основой информационного
обеспечения разработки стратегии;
2) основной этап – этап разработки стратегии;
3) заключительный этап – этап реализации стратегии, кор-
ректировки и обратной связи (рис. 1.3)
12
На каждом этапе реализуются определенные функции:
на первом этапе – это стратегический анализ и прогнозиро-
вание внешней и внутренней среды организации;
48
Стратегический менеджмент
Ðèñ. 1.3. Модель стратегического управления
фирмой (организацией).
Этап
I. Подготовительный этап
II. Этап разработки стратегии
III. Этапреализации
и корректировки
Стратегическая организация,
мотивация, контроль
Реальная стратегия.
Новое положение фирмы
на рынках, в отрасли
Стратегическое планирование
Стратегический план.
Запланированная и адаптивная
стратегия
Стратегический анализ
и прогнозирование
Оценка существующего
прогнозируемого положения
фирмы на рынках, в отрасли
Функция
Результат
Стратегический ана
лиз внешней и внут
ренней среды фирмы
Прогнозирование
внешней и внут
ренней среды
Разработка миссии,
целей
Разработка
стратегий
Разработка
программы
Разработка и
функционирование
механизмов:
– организационной
структуры;
– мотивации;
– финансирования;
– других
Стратегический
контроль,
корректировка
Выбор
стратегий
Разработка
адаптационных
решений
на втором этапе – стратегическое планирование;
на третьем этапе – стратегическая организация и мотивация,
контроль и регулирование.
Таким образом, основные функции выполняются в процессе определенных взаимосвязанных действий и воплощаются в
конкретные результаты. Основные результаты стратегического
менеджмента могут быть представлены в виде логической цепочки стратегических результатов: диагноз (оценка) – прогноз –
стратегия – стратегический план – программа – проект –
оценка результатов (последний результат замыкает цепочку с
первым результатом). Основными содержательными результатами стратегического менеджмента являются стратегия организации, ее стратегический потенциал и организационная структура.
Сущность любой экономической системы проявляется в ее
функциях. Особенностями стратегического менеджмента являются, во-первых, нацеленность на достижение результатов во
внешней среде, характеризующейся глобальной нестабильностью; во-вторых, появление контура стратегических адаптационных (реактивных) решений, дополняющего контур предвиденных, запланированных стратегических решений; в-третьих,
итеративность и непрерывность процесса; в-четвертых, усложнение функций и результатов управления. Это проявляется в
следующем:
1) в появлении дополнительных результатов по сравнению с
предыдущими системами управления, таких как стратегия,
программа и другие;
2) в альтернативности стратегических решений и необходимости выбора;
3) в появлении многоуровневых иерархических решений
(пространство или дерево целей, пространство стратегий и др.);
4) в появлении нескольких результатов выполнения одной
функции, например, стратегическое планирование может завершаться стратегией, стратегическим планом, программой и
другими результатами.
49
Глава 1. Почему стратегический менеджмент?
В заключение отметим, что успешное устойчивое развитие
экономики может быть обеспечено в современных условиях
только при системном использовании результатов непрерывного стратегического управления в организациях разного
уровня.
1.3. Классификация стратегий
в теории стратегического управления
Для начала остановимся на определении понятия «стратегия».
За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход
специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии
управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление
действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.
Слово «стратегия» происходит от греческого «strategia» (искусство или наука быть полководцем). Значение полководцев в Древней Греции было очевидным. История свидетельствует о том, что
наиболее талантливые и удачливые полководцы очень большое
значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также выбору, когда вступать в битву, а когда в переговоры
с народом, политиками, дипломатами.
Современные исследователи понятия «стратегия» в общем
его определении сходятся, хотя при расшифровке отдельных
его составляющих занимают различные позиции.
Минцберг Г. определяет понятие стратегии через так называемую комбинацию 5 «П»:
•
стратегия – план действий;
•
стратегия – прикрытие, т.е. действия, нацеленные на то,
чтобы перехитрить своих противников;
50
Стратегический менеджмент
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]