Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегический менеджмент
.pdf
тях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и т.д.). Тогда элементы матрицы представляют собой дихотомические пары (пары взаимоисключающих друг
друга признаков), что позволяет снизить неопределенность
(энтропию) взаимодействия среды и системы за счет описания
ситуации «крупным мазком».
Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится
на две части – внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей – на благоприятные и неблагоприятные:
ВНЕШНЯЯ – ВНУТРЕННЯЯ
СИЛА – СЛАБОСТЬ
ВОЗМОЖНОСТИ – УГРОЗЫ
Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа приведен на
рис.2.10.
141
Глава 2. Факторы стратегии
Возможности
(благоприятные
факторы внешней
среды)
Сила
(преимущества
фирмы)
Угрозы
(противодействие
внешней среды)
Слабость
(недостатки фирмы)
ОЦЕНКА
Хорошее (+)Плохое ()
СРЕДА
Внешняя Внутренняя
Философия
стратегии
Ðèñ. 2.10. Матрица первичного стратегического SWOT-анализа.
Процесс заполнения матрицы должен быть выполнен максимально тщательно, т.к. на результат может повлиять даже последовательность заполнения клеток матрицы. Здесь надо
иметь в виду, что на рисунке приведена только общая схема матрицы. На практике число SWOT-факторов по каждой оси матрицы может быть значительным, и существуют специальные
процедуры их ранжирования и свертывания.
Более детально матрица SWOT может быть представлена в
виде следующей таблицы.
142
Стратегический менеджмент
Потенциальные внутренние силь
ные стороны
полная компетентность в ключевых
вопросах
адекватные финансовые ресурсы
хорошее впечатление, сложившееся о
компании у покупателей
признанный лидер рынка
хорошо проработанная функциональ
ная стратегия
экономия на масштабах производства
умение избежать (хотя бы в некоторой
мере) сильного давления со стороны
конкурентов
собственная технология
более низкие издержки (преимущество
по издержкам)
лучшие рекламные камлании
опыт в разработке новых товаров
проверенный менеджмент
большой опыт (опережение по кривой
опыта)
лучшие возможности производства
превосходные технологические навыки
другое
Потенциальные внешние возможно
сти фирмы
способность обслужить дополнитель
ные группы клиентов или выйти на но
вые рынки или новые сегменты рынка
пути расширения ассортимента про
дукции, чтобы удовлетворять больше
потребностей клиентов
способность использовать навыки и
технологические ноухау в выпуске
новой продукции или в новых видах уже
выпущенной продукции
вертикальная интеграция (вперед или
назад)
снижение торговых барьеров на при
влекательных иностранных рынках
ослабление позиций фирмконкурентов
возможность быстрого развития в свя
зи с резким ростом спроса на рынке
появление новых технологий
другое
Òàáë. 2.5
SWOT-анализ: характеристики при оценке сильных, слабых
сторон компании, ее возможностей и угроз ей
Но еще больше значение имеет «субъективный фактор»,
привносимый участниками процесса (директором, специалистом, менеджерами) при обсуждении той или иной ситуации. За
счет этого результат анализа пополняется еще и философией
стратегии, которая, присутствуя в рассуждениях, не вписывается ни в одну клетку матрицы, но объединяет их в единое целое.
«Философия стратегии», как правило, непосредственно связана с тем «видением» (vision), которое легло в основу миссии
компании.
Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке и
143
Глава 2. Факторы стратегии
Потенциальные внутренние слабые
стороны
нет четкого стратегического
направления развития
устарелое оборудование
низкая прибыльность изза...
недостаток управленческого таланта и
умения
отсутствие определенных
способностей и навыков в ключевых
областях деятельности
плохо зарекомендовавшая себя
стратегия компании
внутренние производственные
проблемы
отставание в области исследований
и разработок
слишком узкий ассортимент продукции
недостаточный имидж на рынке
плохая сбытовая сеть
неудовлетворительная организация
маркетинговой деятельности
недостаток денег на финансирование
необходимых изменений в стратегии
себестоимость каждого изделия выше,
чем у основных конкурентов
другое
Потенциальные внешние угрозы
выход на рынок иностранных
конкурентов с более низкими
издержками
рост продаж продуктовсубститутов
медленный рост рынка
неблагоприятное изменение курсов
иностранных валют или торговой
политики иностранных правительств
дорогостоящие законодательные
требования
высокая зависимость от снижения
спроса и этапа жизненного цикла
развития бизнеса
растущая требовательность
покупателей и поставщиков
изменение потребностей и вкусов
покупателей
неблагоприятные демографические
изменения
другое
Окончание табл. 2.5
в целом во внешней среде, производится путем построения
матриц корреляционного SWOT–анализа. На рис. 2.11 приведен пример такой матрицы для выбора корпоративной
стратегии.
Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и
предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии. Например, для левой
нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на
использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации
(освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для
верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на
компенсацию слабых сторон компании за счет хороших воз-
144
Стратегический менеджмент
Интенсивный рост
Совместимые предприятия
Интеграция
Интеграция
Диверсификация
Отказ от владения
Ликвидация
Сила Слабость
ВНУТРЕННИЙ
Возможности Угрозы
ВОЗМОЖНОСТИ
Ðèñ. 2.11. Матрица корреляционного SWOT-анализа.
можностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном
рынке). Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней – самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с
рынка.
Выводы
Разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания
взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает
некоторую гарантию того, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено.
Практикум
Анализ возможностей и угроз компании на
розничном рынке аудио- видеопродукции
Воспользуемся предыдущим примером и проведем анализ
возможностей и угроз компании, занимающейся созданием роз
ничной сети продажи аудиовидеопродукции.
Представим список внешних угроз проекта, который можно
разделить на несколько категорий.
1. Устаревание носителей – доля MC и CD носителей на музы
кальном рынке будет постепенно уменьшаться, что предполагает
конкурентную борьбу на не растущем, а медленно сжимающемся
рынке.
2. Динамика доходов населения – в случае падения доходов
населения (даже в незначительной степени) происходит умень
шение продаж или даже обвал рынка (как это было во время
кризиса 1998 г. – музыка не хлеб), а в случае роста доходов
145
Глава 2. Факторы стратегии
населения возможно лишь незначительное увеличение продаж
музыкальной продукции.
3. Общая конъюнктура музыкального рынка – «творческий за
стой» как в мире, так и в России – доля и значение музыки в мас
се других развивающихся и развлекательных массмедиа техно
логий снижается.
4. Действия конкурентов – создание объединений или экспан
сия за счет собственных ресурсов в направлении интеграции (мо
нополизация рынка, т.е. захват все большей доли рынка рознич
ных продаж). Сегодня доля рынка, контролируемая крупными се
тевыми структурами типа «СОЮЗ», «Узел развлечений» и
другими, – очень грубо составляет примерно 15–30%, со време
нем эта пропорция будет увеличиваться до 70–80%.
5. Легализация рынка – имеется в виду окончательная легали
зация рынка аудио видеопродукции в России. До сих пор струк
146
Стратегический менеджмент
Возможные негативные последствияОценка ве
роятности
реализации
угрозы
Разрушение
Критическое
состояние
Тяжелое со
стояние
«Легкие уши
бы»
Высокая Легализация
рынка
Действия кон
курентов по
интеграции и
экспансии
Средняя Быстрое уста
ревание носи
телей
Низкая Резкое сни
жение дохо
дов населе
ния, вследст
вие экономи
ческой стаг
нации
Технический
прогресс и
появление
альтернатив
ных способов
распростра
нения музы
кальной ин
формации
Изменение
конъюнктуры
рынка (спад
потребитель
ского интере
са к музыке в
целом)
Òàáë. 2.6
Матрица угроз
тура российского рынка аудио видеопродукции и ценообразо
вание на рынке строятся с учетом пиратской продукции (в неко
торых регионах она занимает до 70% рынка). В перспективе
ожидается устранение пиратской продукции, что приведет к по
дорожанию компактдисков и кассет. В этих условиях несомнен
ным конкурентным преимуществом будут обладать крупные се
тевые структуры, уже сейчас сориентированные на легальную
продукцию.
6. Технический прогресс и появление альтернативных спосо
бов распространения музыкальной информации.
Таким образом, мы видим, что есть более вероятные угрозы
(легализация рынка, действия конкурентов) и менее вероятные
(резкое падение уровня доходов населения вследствие экономи
ческой стагнации и др.). Негативные последствия появления этих
и других угроз различаются также по степени их разрушительно
го воздействия на деятельность фирмы. В нашем случае, как ни
странно, именно легализация рынка предположительно нанесет
основной ущерб фирме, поскольку в этом случае торговля с лот
ков и в киосках пиратской и полупиратской продукцией будет
полностью запрещена.
Представим список внешних возможностей и возможной за
щиты от угроз проекта создания сети торговых точек (киосков)
розничной продажи аудио видеопродукции.
1. Возможность создания широкой сети торговых точек с вы
годным местоположением (такая возможность существует вслед
ствие недонасыщенности рынка).
2. Возможность специализации по репертуарному признаку.
3. Возможность формирования широкого ассортимента.
4. Возможность выстраивать партнерские отношения с конку
рентами (с перспективой объединения/поглощения).
5. Возможности, позволяющие снижать себестоимость про
дукции (постепенный переход на закупки не в оптовых фирмах,
а непосредственно у производителя/звукозаписывающей компа
нии).
147
Глава 2. Факторы стратегии
6. Возможности постепенного перехода на реализацию только
легальной продукции.
Составим список внешних возможностей и угроз, ранжирован
ных по убыванию степени их воздействия на организацию с уче
том возможности их возникновения (табл. 2.8).
Проведем теперь анализ внутренней среды организации (ООО
«Саунд») с учетом ее сильных и слабых сторон.
148
Стратегический менеджмент
Ожидаемое позитивное влияниеОценка
вероятности
использования
благоприятной
ситуации
Сильное Умеренное Малое
Высокая
Создание широкой
сети с выгодным
местоположением
Снижение себе
стоимости продук
ции
Переход на реали
зацию только ле
гальной продукции
Средняя Налаживание парт
нерских отношений
с конкурентами
Специализация по
репертуарному
признаку
Формирование
широкого ассорти
мента
Низкая
Òàáë. 2.7
Матрица возможностей
№
Возможности Угрозы
1
Создание широкой сети с выгодным
местоположением
Действия конкурентов по интеграции
и экспансии
2
Налаживание партнерских отноше
ний с конкурентами
Спад потребительского интереса к
музыке в целом
3
Снижение себестоимости продукции Легализация рынка
4
Специализация по репертуарному
признаку
Появление альтернативных способов
распространения музыки
5
Переход на реализацию только ле
гальной продукции
Быстрое устаревание носителей
6
Формирование широкого ассорти
мента
Резкое снижение доходов населения
вследствие экономического кризиса
Òàáë. 2.8
Внешние возможности и угрозы
Под сильными сторонами организации понимают те ее особен
ности, которые обеспечивают дополнительные возможности для
организации. Сильными сторонами могут являться навыки, дли
тельный положительный опыт работы на рынке, наличие доступа
к ресурсам, другие факторы, предоставляющие организации кон
курентные преимущества.
Слабыми сторонами считаются те факторы, которые не позво
ляют организации реализовать поставленные цели и могут суще
ственно увеличить ее уязвимость.
Сильные стороны ООО «Саунд» – как фактор реализации
предполагаемого проекта.
1. ООО «Саунд» функционирует на рынке аналогичной продук
ции (сеть видеопрокатов), поэтому существенными конкурентными
преимуществами являются опыт работы с VHSпродукцией, нала
женная работа с поставщиками (крупными оптовыми дистрибьюто
рами «Видеосервис», «XX» и др.), знание рынка и конкурентов.
2. Налаженные связи с муниципальными властями, дающие
преимущества в аренде, и др.
3. Гибкая и целенаправленная внутрифирменная кадровая по
литика, дающая возможность дополнительной мотивации (мене
джеры проектов имеют право приобрести (выкупить) часть акций
предприятия по стоимости, эквивалентной осуществленным инве
стициям акционеров), с возможностью дальнейшего получения
процента от прибыли предприятия в целом, соответствующего
доле осуществленных вложений.
4. Наличие собственных средств для расширения бизнеса (в ча
стности, организации сети розничной продажи аудио видеопро
дукции), отсутствие необходимости в банковском или инвестици
онном кредите.
5. Наличие некоторого количества собственных помещений
под магазины с выгодным местоположением (с одной стороны,
дополнительный бизнес – сдача в аренду собственным и сто
ронним проектам торговых помещений, с другой стороны, до
полнительное конкурентное преимущество в ценовой борьбе за
счет приведения арендных ставок (в период неблагоприятной
149
Глава 2. Факторы стратегии
конъюнктуры или борьбы с конкурентами за право остаться на
рынке) к уровню рентабельности, позволяющему возвращать ин
вестиции, но не иметь сверхдоходы).
Слабые стороны ООО «Саунд»:
1. Явная недостаточность первоначальных собственных
средств для организации широкой сети розничных продаж.
Однако этот недостаток устраняется за счет привлечения
средств сотрудников (акционеров), а также путем пошагового
инвестирования (с малым шагом инвестиций – до 10 000 долл.).
При малом шаге инвестиций финансовые риски минимальны да
же в случае закрытия нерентабельных торговых точек, при этом
остается возможность для коррекции и продолжения всего про
екта.
Представим результаты анализа внутренней среды организа
ции в виде списка сильных и слабых сторон организации, упоря
доченных по убыванию степени их значимости.
Используем списки слабых и сильных сторон организации,
внешних возможностей и угроз для формирования матрицы
SWOT. Она представляет собой «проблемное поле», по вертика
ли разделенное на благоприятные и неблагоприятные условия
150
Стратегический менеджмент
№ Сильные стороны Слабые стороны
1 Опыт работы с видеопродукцией
Недостаточность собственных
средств для создания широкой сети
2
Налаженные отношения с поставщи
ками
3
Наличие собственных средств для
расширения бизнеса
4 Стимулирующая кадровая политика
5
Хорошие отношения с муниципаль
ными властями
6
Наличие некоторого количества соб
ственных помещений
Òàáë. 2.9
Сильные и слабые стороны ООО «Саунд»
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]