Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегический менеджмент
.pdf
ных партий продукции одному клиенту и на покупке крупных
партий сырья.
Загруженность производственных мощностей: 90–100% от
максимальной; при загруженности ниже 90% предельные издержки намного выше.
Прибыльность отрасли: примерно на среднем уровне или ниже: характер продукции приводит к резкому снижению цен при
падении спроса, однако при устойчивом спросе цены растут
медленно. Прибыльность сильно зависит от спроса.
Экономические характеристики отрасли важны, т.к. имеют
большое значение при разработке стратегии. Например, в капиталоемкой отрасли, где стоимость только одного завода может достигать сотен миллионов долларов, компания может частично облегчить тяжкий «груз» высоких постоянных издержек, применяя стратегию интенсивного использования
основных средств, таким образом получая больший доход на
доллар основных активов. Так, коммерческие авиакомпании
для увеличения доходности своих дорогих авиалайнеров сокращают время их пребывания на земле (один самолет совершает в
сутки больше полетов) и снижают цены на билеты для того,
чтобы заполнить места в салонах, которые иначе остались бы
пустыми. В отраслях, где один продукт заменяет другой, компании вынуждены тратить больше времени и средств на НИОКР,
чтобы сохранить свое техническое преимущество и внедрять
свои продукты раньше конкурентов, т.е. стратегия постоянных
инноваций становится предпосылкой для выживания компании на рынке.
В таких отраслях, как производство полупроводников, наличие зависимости между обучением и опытом приводит к тому,
что себестоимость единицы продукции снижается на 20% при
удвоении объемов производства. При 20-процентном эффекте от
кривой опыта, если первый миллион микросхем стоит по 1 долл.
за штуку, второй миллион будет стоить только 0,80 долл. (80%
от 1 доллара), четвертый миллион – 0,64 долл. (80% от 80 центов)
121
Глава 2. Факторы стратегии
и так далее. Когда кривая опыта для данной отрасли достаточно крута, компания, первой внедрившая новый продукт и использующая стратегию захвата крупной доли рынка, получает
конкурентное преимущество от снижения издержек производства.
Помимо собственно ситуации в отрасли краеугольным камнем успешного бизнеса является тщательное изучение идущей
в отрасли конкурентной борьбы, определение ее источников и
оценка степени воздействия конкурентных сил.
Рассмотрим анализ конкурентного окружения компании.
Одна из наиболее известных схем, позволяющих добиться результата исследования, была предложена Портером (1985)
32
è
получила название «модель пяти сил» (рис. 2.7).
Модель М. Портера основывается на следующих положениях.
1) Структурный анализ признает, что конкуренция в промышленности выходит за пределы непосредственно конкурирующих фирм.
122
Стратегический менеджмент
ОТРАСЛЬ
Борьба с существующими
конкурентами за место
на рынке
ЗАМЕНИТЕЛИ
НОВЫЕ КОНКУРЕНТЫ
ПОСТАВЩИКИ
ПОКУПАТЕЛИ
Ðèñ. 2.7. Модель пяти сил М. Портера.
2) При проведении структурного анализа необходимо определить интенсивность конкуренции и в этой связи потенциальные уровни воздействия на организацию пяти ключевых сил.
Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые
силы для формулирования стратегии. Пятью такими ключевыми силами являются:
•
угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов;
•
власть покупателей;
•
власть поставщиков;
•
угрозы со стороны заменителей товара или услуги;
•
уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами.
3) Методика структурного анализа позволяет компании разрабатывать эффективную стратегию, которая, в свою очередь,
позволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом
к лицу с различными конкурентными силами.
Рассмотрим последовательно содержание и механизмы воз-
действия всех пяти сил.
Угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов.
Ее вероятность определяется высотой существующих барьеров и уровнем усилий, необходимых для их преодоления. Наиболее серьезными барьерами для проникновения являются:
эффект масштаба, величина необходимого для проникновения на рынок капитала, возможность доступа к каналам распространения, эффект роста производительности, диверсификация.
Эффект масштаба. Он достигается тогда, когда общие постоянные производственные затраты распределяются на большее количество продукции. При этом многие расходы на единицу продукции, в частности на содержание складов, служб
(бухгалтерии, охраны, экспедиции и пр.), приобретение материалов и погрузочно-разгрузочные работы, по мере увеличения
объемов производства снижаются. Эффект масштаба различен
и зависит от отрасли промышленности, в которой работает организация.
123
Глава 2. Факторы стратегии
Потребности в капитале для проникновения на рынок. Они
связаны эффектом масштаба и относятся к тем затратам, которые организация должна понести, чтобы внедриться в отрасль
и успешно действовать в ней.
Доступ к каналам распространения. В данном случае речь
идет о возможности доступа к эффективным и выгодным каналам распространения продукции или услуг.
Эффект роста производительности. Производительность
возрастает по мере того, как рабочие, менеджеры и служащие
осознают поставленные задачи и становятся опытнее. При этом
улучшается соотношение «затраты–эффективность».
Диверсификация означает поставку на рынок продукта или
услуг, которые в глазах потребителя явно отличаются от конкурирующих. Организации, имеющие возможность провести диверсификацию, имеют возможность возведения непреодолимых барьеров для проникновения новых конкурентов.
В целом эти препятствия для проникновения конкурентов в
различных отраслях промышленности отличаются. При этом даже в пределах конкретной отрасли одни барьеры более значительны, чем другие. Поэтому вне зависимости от сферы производства
разработчик стратегии должен определить, какие препятствия реально существуют и в какой степени они усложняют проникновение на рынок при данных конкретных условиях среды.
Власть покупателей и власть поставщиков. Покупатели и поставщики конкурируют в отрасли из-за влияния на величину прибыли. Чем значительней власть первых, тем более вероятно, что
прибыль будет меньше. Власть покупателей над поставщиками в
отрасли зависит от целого ряда характеристик положения на данном рынке. По Г. Джонсону и К. Скулзу (1989)
33
, власть покупате-
лей, вероятнее всего, будет велика при обстоятельствах, когда:
•
покупатели сконцентрированы;
•
имеются альтернативные источники снабжения;
•
стоимость сырья составляет значительную часть общей
стоимости продукции.
В этом случае покупатели будут более придирчивы к цене и
окажут давление на поставщиков.
124
Стратегический менеджмент
Точно также Г. Джонсон и К. Скулз выводят условия, при
которых будет велика власть поставщиков, т.е. когда:
•
поставщики сконцентрированы;
•
стоимость замены одного поставщика другим велика;
•
покупатели поставщика не имеют для него большого значения.
Если выполняется одно или более из этих условий, весьма вероятно, что поставщик не будет придавать особого значения стабильным и долгосрочным отношениям со своими покупателями.
Угрозы со стороны заменителей товара или услуги. В общем
смысле все фирмы данной отрасли конкурируют с отраслями, производящими товары-заменители. Как подчеркивает
Портер, заменители ограничивают потенциальную прибыльность отрасли производства, определяя потолок на те цены,
которые фирмы данной отрасли могли бы выгодно для себя
установить. Анализ товаров-заменителей включает выявление продукции, которая выполняет те же функции, что и
продукция, выпускаемая данной отраслью. Замена, таким
образом, может происходить по целому ряду различных направлений:
•
может производиться прямая замена, т.е. когда один товар
прямо заменяет другой (например, компьютеры «Эппл» –
компьютеры «Ванг»);
•
возможна косвенная замена – один товар опосредованно
заменяется другим, который способен выполнять сходные
функции (так, например, искусственные ткани заменяют
натуральные).
Сам факт возможности замены порождает важнейшие, с точки зрения стратегического менеджмента, вопросы:
•
какова степень угрозы, что заменители (прямые или косвенные) повлияют на деятельность организации?
•
что должна делать организация, чтобы избежать подобных
заменителей?
Ответы на эти вопросы всегда носят конкретный, ситуационный характер и могут быть получены в результате специально спланированных и проведенных исследований.
125
Глава 2. Факторы стратегии
Уровень конкурентной борьбы между традиционными конку-
рентами. Степень напряженности борьбы между существую-
щими конкурентами также важна и заслуживает рассмотрения
в структурном анализе. В конце концов, интенсивность борьбы является важнейшей структурной особенностью, определяющей природу конкуренции в данной отрасли. Борьба обычно
возникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление
или же видят возможность улучшения своего положения в отрасли. Портер выделяет девять взаимодействующих структурных факторов, которые ведут к росту интенсивности конкуренции.
1. Сосуществование сбалансированных конкурентов. Такая
ситуация складывается, когда конкуренты имеют сходные характеристики. В этом случае можно прогнозировать опасность
жесткой конкуренции.
2. Сосуществование конкурентов на рынке медленного роста. На медленно растущих рынках конкуренты стремятся утвердиться в качестве лидеров.
3. Высокие постоянные затраты. Как указывает Портер, высокие постоянные затраты оказывают сильное давление на все
фирмы при задействовании существующих производственных
мощностей. Это вызывает быстрое снижение цен при наличии
свободных мощностей. Такая ситуация может привести к войне цен и низкой прибыльности операций.
4. Необходима индивидуализация продукции, которая ведет
к преимуществу в конкуренции и защищает организацию от соперников в связи с тем, что покупатели отдают предпочтение
конкретным производителям. Ясно, что при отсутствии диверсификации продукта трудно предотвратить метание покупателей между конкурентами.
5. Существование серьезных препятствий для выхода. Препятствия для выхода – это экономические, стратегические, физические и эмоциональные факторы, которые удерживают организацию в деле, даже если она, возможно, получает малую
или даже отрицательную отдачу от вложений. Могут существовать следующие возможные препятствия для выхода:
126
Стратегический менеджмент
•
специализированные активы: высокоспециализированные
активы, такие, например, как оборудование для добычи
природных ресурсов, разработанное для данных конкретных геологических условий, имеют низкую ликвидную
стоимость;
•
стратегическая взаимосвязь: связь между различными аспектами деятельности в организации в свете имиджа компании, изменения ее общей стоимости и т. д.;
•
эмоциональные препятствия: нежелание руководства принимать правильные с экономической точки зрения решения из-за его солидарности с бизнесом, лояльности к служащим, гордости и т.п. ;
•
правительственные ограничения: нежелание правительства разрешить выход в связи с опасением возникновения отрицательных последствий (например, с точки зрения
уменьшения занятости) в отношении конкретного региона
или общества в целом.
Вышеперечисленные факторы, действующие в конкурентной среде, дают нам понимание тех аспектов, которые необходимо учитывать организации при попытке провести структурный анализ ее конкурентной среды.
Следует отметить, что между отдельными факторами конкуренции существует определенная взаимосвязь (рис. 2.8).
127
Глава 2. Факторы стратегии
УСЛОВИЯ СПРОСА
Большая угроза избытка
мощностей и ценовой
войны
Возможности роста цен при
ценовом лидерстве и
расширении деятельности
Высокие
БАРЬЕРЫ
ВХОДА
Низкие
Умеренная угроза избытка
мощностей и ценовой
войны
Возможности роста цен при
ценовом лидерстве и
расширении деятельности
Ðèñ. 2.8. Спрос и барьеры выхода как аргументы благоприятных
возможностей и угроз в консолидированной отрасли.
Силы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый
рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии
имеются благоприятные возможности для экспансии и захвата
рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы
конкуренции спадают и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в
этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность.
Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой
стадии, и она важна для компаний, использующих преимущества дифференциации продукции. Ситуация меняется в стадии
спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.
Выводы
Решение о том, какую стратегию выбрать, должно приниматься на основании оценки внутренней и внешней среды компании, полученной в результате исследования. В противном
случае разработанная стратегия может оказаться нежизнеспособной. Исследование проводится по двум основным направлениям: изучаются (1) ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней и (2) ситуация внутри самой компании и ее собственная конкурентоспособность. В данном параграфе было
рассмотрено первое направление анализа.
Анализ конкурентной обстановки и определение положения
в ней организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.
Модель пяти сил предполагает проведение структурного
анализа на основе определения интенсивности конкуренции и
исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных
конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы
со стороны заменителей товара или услуги.
128
Стратегический менеджмент
Возможности компании и угрозы внешней среды являются
ключевыми факторами, влияющими на стратегию. Обе составляющие необходимо учитывать при осуществлении стратегических действий. Стратегию необходимо строить так, чтобы реализовывалось как можно больше возможностей, особенно тех,
которые связаны со стабильным конкурентным преимуществом и доходностью компании. Аналогично стратегия должна
быть направлена на защиту компании от внешних угроз настоящему и будущему ее положению.
Для того чтобы стратегия была успешной, необходимо тесно
увязать ее с возможностями рынка и угрозами внешней среды,
что обычно означает разработку наступательных мероприятий
по реализации наиболее привлекательных возможностей, предлагаемых рынком, и создание оборонительных рубежей для защиты долгосрочных конкурентных позиций фирмы и ее
прибыльности.
Практикум
Анализ отрасли и конкуренции в производстве
аудио- и видеопродукции
Общая ситуация в отрасли. Размер рынка (объем продаж в от
расли).
Россия со своим 147миллионным населением становится все
более и более значимой территорией для сбыта аудио и видео
продукции. Несмотря на ряд позитивным перемен, Россия по со
вокупной сумме стоимости реализованных копий (речь идет толь
ко о легальном рынке) занимает лишь 22е место, уступая таким
странам, как Польша, Индия и Португалия (данные из отчета IFPI
за 2002 год)
34
. Одновременно вся территория России и СНГ счи
тается одним из самых крупных пиратских рынков аудио– видео
продукции.
Для того чтобы понять степень нашего отставания в этой обла
сти, проведем сравнительный анализ нашего легального рынка с
рынками таких стран, как США и Бразилия. Выбор этих стран не
случаен: США рассмотрим как богатейшую страну мира, в сторону
129
Глава 2. Факторы стратегии
которой устремлены взоры многих россиян, в том числе и деяте
лей отечественного шоубизнеса, а Бразилию – в качестве разви
вающейся страны третьего мира, куда попали и мы, одновремен
но чувствуя себя сверхдержавой. Россию с Бразилией сравнивать
легко еще и потому, что население стран примерно равно: у нас –
147 млн чел., а у них – 165 млн чел.
Òàáë. 2.4
Легальные продажи CD, MC (все цифры в млн)
Из данной таблицы видно, что российский рынок аудио–
видеопродукции небольшой по объему, кроме того, его товар
ная структура смещена в сторону аудиокассет в ущерб ком
пактдискам, что связано с технологическим отставанием Рос
сии.
Темп роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли.
Можно сказать, что российский рынок аудио видеопродукции
находится в стадии быстрого роста. Особенно это характерно
для периода после кризиса 1998 г. Начиная с 1999 г. происходит
постоянный рост продаж и, соответственно, объем выпускаемой
музыкальной продукции.
Сегодняшнее состояние музыкального бизнеса можно оха
рактеризовать как достаточно непростое, но с ясно обозначив
шимися положительными тенденциями. На рисунках показана
динамика роста продаж компактдисков, кассет и дисков CDR.
В России цены на аудиопродукцию так и не достигли мирово
го уровня. Все чаще возникает мысль о необходимости увеличе
ния цен, искусственно сниженных после августа 1998 года, для
сохранения рынка. И они постепенно повышаются. Пока доходы
130
Стратегический менеджмент
США Бразилия Россия
CD MC US$ CD MC US$ CD MC US$
1997 753 172 11.9 107 0.9 1.20 8 100 249
1998 846 159
13.20
105 0.2 1.05 6 80 206
1999 934 123 14.2 97 0.03
668.4
8 95 153
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]