Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегический менеджмент
.pdf
•
стратегия – порядок действий, т.е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;
•
стратегия – позиция в окружающей среде, т.е. связь со своим окружением;
•
стратегия – перспектива, т.е. видение того состояния, к которому надо стремиться.
С.А. Попов определяет стратегию как «деловую концепцию
организации на заданную стратегическую перспективу, представленную в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию и
обеспечить организации конкурентные преимущества в достижении целей».
Квин считает, что стратегия должна:
•
содержать ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела;
•
поддерживать инициативу;
•
концентрировать главные усилия в нужное время в нужном
месте;
•
предусматривать такую гибкость поведения, чтобы использовать минимум ресурсов для достижения максимального
результата;
•
обозначать скоординированное руководство;
•
предполагать корректное расписание действий;
•
обеспечивать гарантированные ресурсы.
А. В. Бандурин и Б. А. Чуб определяют стратегию организации следующим образом: «Стратегия организации – это
генеральный план действий, определяющий приоритеты
стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов
по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние»
13
.
Дать однозначное определение понятию стратегии – трудная задача, поскольку оно весьма многогранно.
51
Глава 1. Почему стратегический менеджмент?
В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию – стратегию
организации в целом; бизнес-стратегию – стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию – стратегию функциональной зоны хозяйствования.
Примером корпоративной стратегии может служить стратегия организации в определенной стратегической зоне хозяйствования (определенный сегмент рынка). Бизнес-стратегию может иллюстрировать стратегия подразделения по производству
бытовых холодильников многоотраслевой электротехнической
организации. Функциональная стратегия может быть представлена стратегией управления персоналом организации, производством, финансами и стратегиями в других сферах деятельности.
В современном стратегическом менеджменте можно условно
выделить два вида стратегий: ориентированные вовне, т.е. на рынок, на проблемы клиента, и ориентированные внутрь компании, т.е. на решение внутренних проблем: организационных,
технологических.
Оборонительные и наступательные стратегии
Стратегии, ориентированные вовне, характерны для компаний, ведущих бизнес в условиях быстро меняющегоcя рынка и
жесткой конкуренции. Такие стратегии можно условно назвать
наступательными.
Стратегии, ориентированные внутрь компании, характерны
для компаний, ведущих бизнес в условиях относительной стабильности рынка и слабой конкуренции. Стратегии, ориентированные на внутренние задачи, можно условно назвать оборонительными.
О наступательных и оборонительных стратегиях можно говорить только как об идеальных типах хотя бы уже потому, что
компании могут менять свои стратегии. Изменение стратегии –
процесс длительный, требующий постепенной переориента-
52
Стратегический менеджмент
ции деятельности всей компании, обеспечивающей преемственность всего бизнеса.
Для наступательных стратегий критически важна поддержка
коммуникаций с внешним миром: клиентами, партнерами,
подрядчиками, конкурентами. Для оборонительной стратегии,
особенно крупных компаний, важна поддержка внутренних
коммуникаций.
Деловые и конкурентные стратегии
В общем случае, как мы уже говорили, цель стратегического
менеджмента – достижение конкурентных преимуществ компании. Компания имеет конкурентное преимущество, если ее
уровень работы с клиентами выше, чем у конкурентов, и она в
состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил.
Существует множество способов достижения конкурентного
преимущества: производить высококачественную продукцию,
организовать отличное обслуживание клиентов, предлагать более низкие цены, чем у конкурентов, иметь более удобное географическое расположение, иметь собственную технологию,
обеспечивать разработку и внедрение нового продукта в более
короткие сроки, иметь хорошо известную торговую марку и репутацию, обеспечивать покупателям дополнительные ценности за их деньги (сочетая хорошее качество, хороший сервис и
приемлемые цены). При этом, чтобы преуспеть в создании конкурентного преимущества, компания должна предлагать покупателям то, что они считают наиболее приемлемым для себя, –
хороший товар по низкой цене или товар улучшенного качества, но чуть-чуть дороже.
Стратегия конкуренции компании включает в себя подходы
к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления
своей позиции на рынке. Цель весьма проста и состоит в том,
чтобы вести свои дела этично и честно по отношению к конкурентам, добиваться конкурентного преимущества на рынке и создавать свою клиентуру: круг лояльных покупателей. Конкурентная
53
Глава 1. Почему стратегический менеджмент?
стратегия компании обычно предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке. Кроме этого, конкурентная стратегия предусматривает краткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные
действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности компании и ее позиция на рынке.
Конкурентная стратегия более узкая по масштабу, чем деловая стратегия. Деловая стратегия затрагивает не только вопрос о том, как проводить конкуренцию, но и отражает
функциональные стратегии, действия и планы руководства
по работе в разнообразных условиях отрасли (не только связанных с конкуренцией), а также то, как менеджеры решают
стратегические проблемы. Конкурентная стратегия связана
исключительно с планами руководства по ведению конкурентной борьбы и предоставлению дополнительных ценностей для покупателей. Компании во всем мире используют
разнообразные средства по привлечению покупателей, завоевывая их доверие на повторных продажах, опережая конкурентов и удерживая свое место на рынке. С тех пор как руководство компаний стало сочетать краткосрочные и долгосрочные маневры для приведения в соответствие специфической
ситуации компании и рыночной среды, существует бесчисленное множество вариантов и нюансов стратегии. В этом
смысле существует столько конкурентных стратегий, сколько есть конкурентов. Однако тонкости и поверхностные различия имеют поразительное сходство, когда рассматриваются (1) цель деятельности компании на рынке и (2) тип конкурентного преимущества, которое компания пытается
достичь.
Существует всего пять следующих вариантов подходов к
стратегии конкуренции компании.
1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что
привлекает большое количество покупателей.
54
Стратегический менеджмент
2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их
от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению
большего количества покупателей.
3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производителей
продукции с аналогичными чертами и качеством.
4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий
сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов
за счет более низких издержек производства.
5. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей
целью обеспечение представителей выбранного сегмента. На
рис. 1.4 показаны пять основных подходов к стратегии конкуренции, каждый из них занимает различное положение на рынке и предусматривает совершенно разные подходы к управлению бизнесом.
55
Глава 1. Почему стратегический менеджмент?
Ðèñ. 1.4. Пять основных конкурентных стратегий14.
Стратегия широкой
дифференци
ации
Сфокусиро
ванная страте
гия дифференциации
Стратегия лидерства
по издержкам
Сфокусиро
ванная страте
гия низких издержек
Стратегия
оптимальных
издержек
Широкий круг
покупателей на
всем рынке
Отдельный сегмент
покупателей или
рыночная ниша
ЦЕЛЕВОЙ РЫНОК
Низкие издержки Дифференциация
ТИП КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА
В чем главные недостатки подхода с пятью стратегиями?
Во-первых, на практике существует значительно больше
факторов, влияющих на выбор стратегии поведения фирмы:
повышение качества продукции; снижение цены; снижение себестоимости; увеличение программы выпуска; повышение качества сервиса товара; снижение эксплуатационных затрат; освоение нового рынка и т.д. Пять стратегий не покрывают все
поле возможностей.
Во-вторых, выбор стратегии фирмы определяется не только
ориентацией на изменение одного фактора и выбор только одной из пяти перечисленных стратегий, а динамическим сочетанием многих факторов формирования стратегии. Разве не
может фирма одновременно повысить качество товара, снизить удельные (а не абсолютные) издержки, повысить качество
сервиса, освоить новые рынки, увеличить программу выпуска?
Все эти факторы могут быть задействованы одновременно. Все
определяется конкурентоспособностью персонала фирмы и
наличием средств. Поэтому широко рекламируемые в литературе пять общих (основных, главных) стратегий не выдерживают, на наш взгляд, научной критики и не могут быть рекомендованы для использования в российской практике. Описанный в книге опыт отдельных американских фирм раскрывает
решение одной частной проблемы, когда остальные проблемы
у них уже решены. Перед российскими же фирмами стоит комплекс проблем, требующих применения системного и других
подходов.
В книге А. А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда достаточно подробно и аргументированно описывается использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество обычно достигается
за счет использования творческой наступательной стратегии,
которой конкурентам не так-то просто противостоять. В работе описываются динамика создания конкурентного преимущества, период «пожинания плодов» и разрушения преимущества. Выделяется шесть основных типов наступательной стратегии:
56
Стратегический менеджмент
•
действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;
•
действия, направленные на использование слабостей конкурента;
•
одновременно наступление на нескольких фронтах;
•
захват незанятых пространств;
•
партизанская война;
•
упреждающие удары.
Оборонительные стратегии для защиты конкурентного
преимущества имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих
вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.
Существует несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество. Один из подходов состоит в попытке
помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот
подход предусматривает следующие основные шаги:
•
расширение номенклатуры выпускаемой продукции для
того, чтобы заполнить свободные ниши потенциальных
конкурентов;
•
разработка моделей и сортов изделий с характеристиками,
которые конкуренты уже имеют или могут иметь;
•
предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам;
•
подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных
договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения;
•
гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых
скидок, чтобы помешать им вступать в контакты с другими
поставщиками;
•
предложение бесплатного или по низкой цене обучения
пользователей;
•
приложение усилий по сохранению спроса покупателей на
свою продукцию за счет предоставления специальных ски-
57
Глава 1. Почему стратегический менеджмент?
док, расположения товаров разных сортов в одном ряду,
раннего оповещения своих клиентов о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к
конкурентам;
•
увеличение объемов продаж в кредит для дилеров и/или
других покупателей;
•
сокращение времени поставки запасных частей;
•
патентование альтернативных технологий;
•
обеспечение участия в разработке альтернативных технологий;
•
защита собственных ноу-хау в разработке продукта, технологии и других стратегически важных звеньев цепочки
ценностей;
•
подписание эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками с целью закрытия доступа к ним агрессивных конкурентов;
•
приобретение сырья в больших размерах, чем необходимо,
чтобы предотвратить возможность его покупки конкурентами;
•
отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами;
•
постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов.
Подобные шаги не только укрепляют текущие позиции фирмы на рынке, но и заставляют конкурентов «стрелять по движущейся цели». Однако попытки сохранить status quo недостаточно.
Хорошая оборонительная стратегия предполагает способность
быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отрасли и,
по возможности, упреждающую блокировку или предупреждение
атакующих блокирование действий конкурентов. Мобильная
оборона всегда предпочтительнее статичной защиты.
Второй подход к оборонительной стратегии состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без
ответа и фирма готова к атаке. Цель подобных сигналов – воспрепятствовать началу атакующих действий (т.к. ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов могут оказаться значительно
ниже понесенных затрат) или, по крайней мере, переориентиро-
58
Стратегический менеджмент
вать их на менее защищенные цели. Известить конкурентов о
возможных ответных действиях можно следующим образом:
•
публичным заявлением руководства компании об обязательстве сохранить существующую долю рынка;
•
публичным заявлением о планах по созданию адекватных
производственных мощностей для заполнения существующего рыночного пространства и обеспечения прогнозируемого роста рынка;
•
заблаговременным распространением информации о новых товарах, технологических прорывах, планируемых разработках новых моделей и сортов продукции в надежде, что
это охладит желание конкурентов предпринимать решительные действия до полной проверки достоверности информации;
•
публичным заявлением о намерении компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий
продаж;
•
созданием резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения «боевых» действий;
•
проведением резких контратак на нападки не очень сильных конкурентов для создания имиджа хорошо защищенной компании.
Другой путь противостоять атакующим действиям конкурентов состоит в попытке снизить прибыль, которая привлекает их
и подталкивает к наступательным действиям. Когда прибыльность фирмы или отрасли чрезмерно высока, это служит приманкой для большого количества фирм и вызывает желание вести наступательные действия, даже если входные барьеры высоки и оборона сильна. В этой ситуации фирма может защититься
от конкурентов, особенно от новых компаний, отказавшись от
краткосрочных прибылей и, использовав учетные механизмы,
позволяющие показать сравнительно низкую доходность.
Наряду с рассмотренными наступательной и оборонительной стратегиями свою деятельность фирма может ориентировать и на стратегию вертикальной интеграции. Сущность этой
стратегии заключается в том, что фирмы могут расширить свою
59
Глава 1. Почему стратегический менеджмент?
деятельность по направлению к поставщикам (назад) и/или по
направлению к потребителю (вперед). Фирма, строящая новое
предприятие для производства входных компонентов, которые
ранее закупались у поставщиков, несомненно, остается в той же
отрасли, что и раньше. Аналогично, если производитель выбирает интеграцию «вперед», открывая сеть своих розничных магазинов, чтобы продавать продукцию непосредственному конечному
потребителю, он остается в бизнесе по производству этой продукции (например, компьютеров), даже при условии расширения его сферы деятельности в отраслевой цепочке ценностей.
Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать
цель полной интеграции в отрасли или частичной интеграции
(создавая позиции на наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей). Компания может осуществить вертикальную интеграцию, начиная собственные действия в других звеньях отраслевой цепочки ценностей или приобретая фирмы,
уже работающие в этой сфере, чтобы они были ближе к компании.
Выбор стратегии во многом определяется сложившейся ситуацией в отрасли. Авторы рассматривают пять классических
ситуаций в отрасли.
1. Конкуренция в новых и быстрорастущих отраслях.
2. Конкуренция в отраслях, находящихся в стадии зрелости.
3. Конкуренция в отраслях, находящихся в состоянии стаг-
нации или спада.
4. Конкуренция в раздробленных отраслях.
5. Конкуренция на международных рынках.
В зависимости от конкурентной ситуации в отрасли фирма
может находиться в одном из трех классических положений:
а) фирмы – лидеры на рынке;
б) фирмы, находящиеся на вторых ролях;
в) слабые или пострадавшие от кризиса фирмы.
Рассмотрим особенности стратегий фирм для пяти вариантов конкурентной ситуации в отрасли.
Стратегии для конкуренции в новых отраслях имеют большую неопределенность, т.к. эти отрасли находятся в ранней
60
Стратегический менеджмент
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]