Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегический менеджмент
.pdf
ВВЕДЕНИЕ
Действия организаций и их руководителей не сводятся к
простому реагированию на происходящие перемены. Все
чаще признается необходимость сознательного управления изменениями посредством их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Сама организация также должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.
Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является
методология стратегического менеджмента.
Практика западных стран показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое
планирование и управление, работают более успешно и
получают прибыль значительно выше средней по отрасли.
Многие руководители, имеющие опыт планирования, и
просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха
из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить
как можно больше рынков, произвести как можно больше
разнообразных продуктов и удовлетворить потребности
различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою
стратегию, тот быстрее достигает успеха.
Что касается российских компаний, то в последнее время их интерес к теме стратегического менеджмента заметно
12
Стратегический менеджмент
усилился, и это не просто дань моде, а объективная необходимость. Сейчас уже можно заявить, что заканчивается
период большой дележки активов. У большинства предприятий появились частные собственники, и на первый
план выходит задача эффективного управления этими
предприятиями. Более того, на многих предприятиях хорошо налажено оперативное управление, но собственники понимают, что имеется потенциал для более эффективной работы, и эту задачу практически невозможно решить
на оперативном уровне. Без продуманной стратегии и эффективного механизма реализации этой стратегии обойтись очень сложно.
Сегодня многие руководители пришли к выводу, что
стратегический менеджмент для них все-таки является
средством, а не роскошью или какой-то ненужной приставкой, без которой можно обойтись. Причем это средство можно использовать для того, чтобы сделать свою компанию еще более успешной и заработать на этом прибыль
и увеличить стоимость компании. Однако многие столкнулись с тем, что система стратегического управления, которую они пытались выстроить, не работает. Более того,
система для поддержания требует больших ресурсов (человеческих, временных, финансовых и т. д.), но при этом
ожидаемого эффекта компании не получают.
Для ответа на вопрос «почему?» одни обращаются к
консультантам, другие пытаются почерпнуть нужную информацию из книг, третьи действуют просто наугад. Часто
бывает так, что компания, даже разработав стратегию, не
может ее реализовать. В чем же причины того, что даже
тщательно разработанная стратегия компании на практике так и остается не реализованной? Автор данной книги
попытается ответить на этот вопрос.
При разработке стратегии очень важно помнить, что
стратегия не должна быть правильной, она должна быть
13
Введение
согласованной внутри компании. Имеется в виду то, что
абсолютной правильности стратегии добиваться не стоит, а нужно больше внимания уделять тому, чтобы разработанная стратегия была согласована с менеджерами компании, т.к. они ее потом и должны будут реализовывать. На
первый взгляд, это утверждение может показаться парадоксальным, но, как показала практика, оно срабатывает.
При обращении к консалтинговым агентствам нужно
четко понимать, что от них можно ожидать и какова должна быть их роль. Одна из распространенных ошибок заключается в том, что от консультантов ждут разработанную стратегию. Это принципиальная ошибка. Стратегию
компания должна разработать сама. Консультанты должны помогать организовать процесс разработки и реализации стратегии, но не более того. В подготовке решения
обязательно должны принимать активное участие все менеджеры компании.
При обращении к литературе возникает другая проблема. Если взять любые две книги по финансам и экономике, то на 80% они будут похожи, в том смысле, что будут
содержать примерно одну и ту же информацию. А если
взять книги по стратегическому менеджменту, то ситуация
ровно обратная. Другими словами, все книги по стратегическому менеджменту сильно отличаются друг от друга.
На самом деле это следствие того, что стратегический менеджмент – одна из самых слабоструктурированных областей менеджмента. С одной стороны, это мощный инструмент, но еще нужно научиться им пользоваться. И только
современная практика может помочь адаптировать методы и подходы классического (зарубежного) стратегического менеджмента для конкретных нужд российских предприятий.
Похожесть книг по стратегическому управлению в том,
что у них может быть аналогичный блок, связанный со
14
Стратегический менеджмент
стратегическим анализом. Практически в любой книге по
стратегическому менеджменту рассказывается о большом
количестве матриц, предназначенных для стратегического
анализа и выработки стратегии. При этом на практике
(речь идет о российской практике) никто эти матрицы, за
исключением единиц, не применяет.
Таким образом, для того чтобы конкурировать в сложной и быстроизменяющейся сегодняшней обстановке,
фирма должна определиться с теми, кто управляет разработкой стратегии, – стратегическими менеджерами. Их
задача – обеспечение деятельности всей организации по
определенному направлению (часто их называют комплексными менеджерами). Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию
отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет), и занимают уникальное положение в компании, управляя всей
организацией в стратегическом смысле.
Изменяющийся мир требует от стратегического менеджера определенной гибкости. Он должен быть готов к маневру и адаптации к складывающейся обстановке. Это не
означает, что фирма должна действовать без определенных целей, но надо быть готовым к их корректировке.
ГЛАВА 1
ПОЧЕМУ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ?
1.1. Зарубежный опыт и предпосылки развития
стратегического менеджмента в России
Возникновение стратегического менеджмента как самостоятельной научной дисциплины было связано с новыми условиями деятельности корпораций, прежде всего в США, сложившимися к началу 1960-х годов. Эти условия определялись,
во-первых, технологическими взрывами, вызванными научнотехнической революцией, требующими прогнозирования новых производственно-технологических прорывов, возможных в будущем; во-вторых, насыщением рынка товаров и услуг в развитых странах, что приводило к усилению конкуренции;
в-третьих, началом процесса глобализации рынков, возникновением транснациональных корпораций, что усиливало неопределенность и сложность среды существования бизнеса.
Корпорации уже не могли ограничиваться в своей деятельности оперативным планированием и функциональным менеджментом. Возникла необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее, что и было реализовано в стратегическом менеджменте.
Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования и управленческой практики
прошло четыре этапа.
1. Бюджетирование и контроль. Эти управленческие
функции активно разрабатывались и совершенствовались
уже в первой четверти XX в. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента. Так, например,
диаграммы Г. Гантта (полосовые диаграммы) и в наши дни
являются одним из самых распространенных методов планирования. Основная посылка бюджетирования и контроля –
представление о стабильной среде организации как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы (например, технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и
т.п.) в будущем существенно не изменятся. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта. Бюджетирование и контроль по-прежнему являются важнейшими методами управления, однако в настоящее время более точно определена
область их успешного применения – это так называемые
«жесткие» проблемы, которые характеризуются определенностью задач, средств для их решения, необходимого количества ресурсов, применением известных методов достижения целей и определенными временными рамками. Позже,
в 70-е годы, в методологии менеджмента широко распространилось мнение, согласно которому «жесткие» проблемы не
исчерпывают все проблемное поле менеджмента и должны
быть дополнены «мягкими» проблемами, характеризующимися неустранимыми (по крайней мере, без использования специальных процедур) неопределенностями в исходных параметрах ситуаций, рассматриваемых как управленческие задачи.
2. Долгосрочное планирование. Этот метод сформировался в
1950-е годы. Он основывается на выявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельности
организации и экстраполяции выявленных тенденций (или
трендов) в будущее. Этот подход оказался наиболее полезным
для планирования использования ресурсов в долгосрочной
перспективе с учетом как потенциального роста компании, так
и запланированного сокращения производства того или иного
вида продукции или услуг.
16
Стратегический менеджмент
3. Стратегическое планирование. Его широкое применение в
практике бизнеса начинается с конца 1960-х – начала 1970-х
годов. Этот подход основывается на выявлении трендов не
только экономического развития корпорации, но и среды ее существования. Среда понималась как сложная, структурированная система факторов, воздействующая на организацию и ее
конкурентов. Нестабильность среды при этом рассматривалась
как решающий фактор планирования. Такое планирование с
учетом существующих тенденций в изменении конкурентного
окружения опиралось на выявленные сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности, предоставляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических факторов окружения.
4. Стратегический менеджмент. Как самостоятельная дис-
циплина он появляется в середине 1970-х годов. Подобно стратегическому планированию, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Однако этот подход не сводится к восприятию окружения
как фактора, ограничивающего процесс организационного
планирования, но предполагает установление ясно определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методов избежания угроз.
Что же представляет собой стратегическое управление?
В научной и методической литературе представлено достаточно вариантов определений стратегического менеджмента,
которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации):
•
анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения;
•
цели и средства, основывающиеся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения;
17
Глава 1. Почему стратегический менеджмент?
•
деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.
Рассмотрим более подробно их содержание.
1. Анализ окружения. Примером такого подхода может слу-
жить определение, предложенное А. Роувом с соавторами,
согласно которому стратегический менеджмент является
«процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней
средой»
1
. Этот подход тесно связан с методами стратегического планирования, привлекателен своей простотой в понимании последовательности действий менеджеров – разработчиков стратегии, а также ясными и относительно несложными методологическими установками. Однако при его
использовании зачастую внутренние возможности организации остаются незадействованными, хотя во многих случаях
они могли бы успешно нейтрализовать угрозы, исходящие из
внешней среды.
2. Цели и средства. К этому подходу можно отнести опреде-
ление менеджмента А. Томпсоном и А. Стриклендом как
«плана управления фирмой, направленного на укрепление ее
позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей»
2
. Такое понимание охватывает очень важные
черты стратегического менеджмента, которые мы рассмотрим в
дальнейшем.
3. Деятельностный подход. Он акцентирует внимание на по-
следовательности действий для осуществления стратегического
управления и поэтому объединяет два предшествующих подхода. Так, например, Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую
последовательность действий стратегического менеджмента
3
:
а) анализ текущего положения организации в конкурентной
среде;
б) выбор, который предполагает разработку и оценку альтер-
натив стратегического направления деятельности организации;
с) имплементация – процесс реализации, осуществления
выбранной стратегии.
18
Стратегический менеджмент
Анализ в этой модели соответствует подходу с позиций
оценки организационного окружения, т.к. на этом этапе деятельность руководителей направлена на выяснение переменных среды, которые важны для разработки стратегии. Этап
стратегического выбора соответствует логическому анализу ситуации при принятии решений. Здесь действия означают разработку средств для осуществления стратегии и на этом этапе
предполагают осуществление контроля, на основании которого
определяются необходимые корректировки.
Предложенные к пониманию стратегического менеджмента
подходы допускают различные комбинации и добавления новых акцентов, позволяющие расширить понятие этой сложной
дисциплины. Так, например, О.С. Виханский в своем определении объединяет второй и третий подходы, подчеркивая значение человеческих ресурсов в стратегическом управлении:
«Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие
вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе»
4
.
По мнению А.Т. Зуба, наилучшим образом раскрыть суть
стратегического менеджмента можно через содержательное
операционное определение, которое описывает стратегический
менеджмент как структурированный определенным образом
процесс действий для достижения некоторых заранее определенных целей и опирающийся на известные методологические
принципы
5
.
Наконец, более глубокое понимание природы и целей стратегического менеджмента можно получить при сравнении его с
оперативным менеджментом.
Стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни
19
Глава 1. Почему стратегический менеджмент?
выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления. Оперативные решения принимаются на
всех уровнях управления.
Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях
неопределенности, которую порождают процессы как вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется
неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов
обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы.
Однако точно и детально моделировать поведение сложных
систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда вытекают следующие различия
стратегического и оперативного менеджмента: прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении «мягких» проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных
параметров и граничных условий. Прерывистость означает,
что стратегические решения принимаются не так часто, а их
реализация требует длительного времени, иногда нескольких
лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить
развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление менее прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер;
оно имеет дело, в основном, с «жесткими», определенными
проблемами.
При стратегическом планировании важно на ранних этапах
процесса выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает степень риска
ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако
чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки. В случае оперативного управления менеджеры имеют дело или с хорошо структурированными, «жесткими» проблемами, решение которых запрограммировано, или с «мягкими» решениями, но с невысоким риском
серьезного ущерба при ошибке.
20
Стратегический менеджмент
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]