Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегический менеджмент
.pdf
Mannesmann занимала первое место в Европе среди мобильных
операторов, имея филиалы в более чем 25 странах, что и заинте
ресовало Vodafone, занимающую ведущие позиции по предостав
лению мобильных услуг в мире.
Ниже приведена краткая хроника поглощения:
14 ноября 1999 г.
Ожидаемое в начале недели предложение Vodafone о покупке
Mannesmann было сделано уже в воскресенье. Vodafone предло
жила обмен 43,7 собственной акции за каждую акцию
Mannesmann. В тот же день в газетах появились сообщения о по
тере Vodafone интереса к поглощении в связи с отклонением
предложения шефом Mannesmann, господином Эссером (что,
скорее, являлось политическим ходом).
15 ноября 1999 г.
Предложение Vodafone было оценено в Дюссельдорфе
(штабквартире Mannesmann) как неприемлемое и непривлека
тельное для акционеров. Кроме того, поглощение могло нега
тивно сказаться на совместной работе с другими компаниями.
В тот же день появились первые предположения о враждебном
поглощении.
16 ноября 1999 г.
Председатель правления Vodafone господин Джент оповещает
о своем намерении поглотить немецкого гиганта независимо от
желания менеджмента. Речь шла о 230 млрд марок в форме об
мена акциями. Соответствующее предложение должно было по
ступить акционерам в течение недели. По уверениям Джента,
штабквартира Mannesmann в случае поглощения не будет пере
носиться, а ситуация с рабочими местами не только не ухудшит
ся, а даже наоборот.
19 ноября 1999 г.
Профсоюз организовывает протесты против угрожающего по
глощения.
221
Глава 3. Типы развития бизнеса
23 ноября 1999 г.
За день до Рождества Джент делает обещанное предложение
непосредственно акционерам. Стоимость предлагаемых к обмену
акций составляла на тот момент порядка 380 млрд. марок,
при этом Vodafone объявляет о намерении отделения подразде
лений «Производство комплектного оборудования» и «Автотех
ника» и пуска их «в свободное плавание» путем продажи акций
на бирже уже летом 2000 г.
30 ноября 1999 г.
Шеф Mannesmann все еще пытается противодействовать по
глощению путем кооперации с другими компаниями. Им велись
интенсивные переговоры с концерном Vivendi, который мог бы
открыть путь на французский телекоммуникационный рынок. Ко
операция задумывалась как «слияние равных», однако в послед
ний момент перед подписанием договора Эссер изменяет усло
вия и предлагает ввести дополнительного директора со стороны
Mannesmann. Переговоры переходят в стадию ожидания, чем не
медленно воспользовался Джент, предложив Vivendi значитель
ную сумму денег в случае отказа от слияния с Mannesmann, что
определило исход поглощения.
3 февраля 2000 г.
После переговоров Джента и Эссера судьба Mannesmann ре
шена.
4 февраля 2000 г.
Наблюдательный совет Mannesmann официально соглашается
с поглощением. За каждую акцию Mannesmann акционеры получили
53,7 акции Vodafone общей суммой порядка 400 млрд марок; таким
образом, доля Mannesmann в новой компании составила 49,5%.
В мировой практике известна целая система противозахватных мер, которые применяют менеджеры, чтобы противостоять
нежелательным сделкам. В таблицах 3.6 и 3.7 представлены попытки обобщения наиболее интересных из них и наиболее применимых на практике.
222
Стратегический менеджмент
223
Глава 3. Типы развития бизнеса
Вид защиты Kраткая характеристика вида защиты
Внесение изменений
в устав корпорации («про
тивоакульи»
поправки к уставу)
Ротация совета директоров: совет делится на не
сколько частей. Каждый год избирается только
одна часть совета. Требуется большее количество
голосов для избрания того или иного директора.
Сверхбольшинство: утверждение сделки слияния
сверхбольшинством акционеров. Вместо обычного
большинства требуется более высокая доля голо
сов – не менее 2/3, а обычно 80%. Справедливая
цена: ограничивает слияния акционерами, вла
деющими более чем определенной долей акций
в обращении, если не платится справедливая цена
(определяемая формулой или соответствующей
процедурой оценки)
Изменение места
регистрации корпорации
Учитывая разницу в законодательстве отдельных
регионов, выбирается то место для регистрации, в
котором проще провести противозахватные поправ
ки в устав и облегчить себе судебную защиту
Òàáë. 3.6
Основные приемы защиты компании от поглощения
до публичного объявления об этой сделке
Вид защиты Kраткая характеристика вида защиты
Защита Пэкмена Kонтрнападение на акции захватчика
Тяжба Возбуждается судебное разбирательство против захватчика
за нарушение антимонопольного законодательства или за
конодательства о ценных бумагах
Слияние с «белым
рыцарем»
В качестве последней попытки защититься от поглощения
можно использовать вариант объединения с «дружествен
ной компанией», которую обычно называют «белым рыца
рем»
«Зеленая броня»
Некоторые компании делают группе инвесторов, угрожаю
щей им захватом, предложение об обратном выкупе с пре
мией, т.е. предложение о выкупе компанией своих акций по
цене, превышающей рыночную, и, как правило, превышаю
щей цену, которую уплатила за эти акции данная группа
Òàáë. 3.7
Основные приемы защиты компании от поглощения после
публичного объявления об этой сделке
Разделение компаний
Разделение – это операция, противоположная слиянию,
т.е. расчленение корпоративной организации на две или более
отдельные и независимые организации. Существует ряд причин, по которым из корпорации отделяют дочернюю компанию, например:
•
неприбыльна;
•
не вписывается в стратегический план;
•
подвержена более высокому риску, чем остальные группы
компании;
•
вероятнее всего, будет процветать как самостоятельная
компания.
Частной формой разделения является сокращение капиталовложений (дезинвестиции). Изъятие капиталовложений
подразумевает продажу части компании другой компании.
Продаваемая часть компании может представлять собой актив,
операционный сегмент, товар и т.д. и определяется схемой реконструкции капитала. Схема реконструкции капитала – это
схема, по которой компания реорганизует структуру своего капитала. Схема реконструкции может приниматься, когда компания оказывается под угрозой ликвидации или превращения
в цель для поглощения.
Почему компания может избрать в качестве формы структурной перестройки изъятие инвестиций? Компания, рассматривающая возможность изъятия инвестиций, может признать
этот метод подходящей для себя стратегией по самым различным причинам. К ним относятся:
•
обеспечение выживания;
•
сосредоточение на основных видах деятельности;
•
увеличение стоимости компании;
•
сокращение размеров компании.
Обеспечение выживания. Убыточная деятельность какой-то
части компании может создать для компании финансовые
трудности и в экстремальной ситуации поставить под угрозу все
224
Стратегический менеджмент
предприятие. Из-за этого не исключены попытки продать часть
компании, занимающуюся этим видом деятельности. Когда
компания испытывает финансовые трудности, может возникнуть необходимость в распродаже подразделений компании,
занимающихся определенными видами прибыльной деятельности, чтобы получить финансовые средства для структурной
перестройки остальной компании.
Сосредоточение на основных видах деятельности. Компания
может почувствовать, что для нее более прибыльным было бы
сосредоточиться на определенных ключевых видах деятельности, в которых она располагает конкурентными преимуществами, а не ввязываться в широкий спектр направлений деятельности, распыляя тем самым свои усилия. Это может заставить компанию распродать свои определенные сегменты,
чтобы сократиться до установленных ключевых видов деятельности.
Увеличение стоимости компании. Конгломератная компания
может иметь низкие и даже малопривлекательные показатели
по ценам на акции в течение некоторого периода времени.
Причина, очевидно, в том, что инвесторы не полностью оценили разрабатываемый вид деятельности, или в том, что они не
верят в способность управляющих конгломерата полностью использовать потенциал отдельных компаний объединения или
активов, находящихся под их контролем. В любом случае акции
не будут иметь ожидаемой цены, и, вероятно, будет лучше распродать часть компании и более прибыльно вложить вырученные средства.
Сокращение размеров компании. Для большой компании может оказаться трудным контролировать разнообразные виды
деятельности при неповоротливости в принятии решений. Она
также может быть обременена большими административными
затратами. Если компания сокращается в размерах, она, вероятно, сможет значительно сократить свои накладные расходы
и быстрее реагировать на потребности рынка.
225
Глава 3. Типы развития бизнеса
Выводы
Слияние означает переход суммарных операций и активов
двух или нескольких компаний под контроль руководства новой компании, находящейся в совместном владении акционеров исходных компаний. Приобретение означает, что компания получает контроль над другой компанией путем приобретения контрольного пакета акций с правом решающего голоса.
Слияния принимают следующие формы: горизонтальная интеграция; вертикальная интеграция; диверсификация.
Выделяются оборонительные и наступательные мотивы слияний и приобретений. Основными оборонительными мотивами для горизонтальной интеграции являются следующие: эффект масштаба; устранение избыточных мощностей; поддержание цены; устранение конкуренции; достижение роста;
приобретение управления; приобретение преимуществ в патентной, исследовательской и других сферах. Основными оборонительными мотивами для вертикальной интеграции являются следующие: обеспечение постоянных поставок; контроль
поставок конкурентов; защита рынков сбыта; ограничение
конкуренции и контроль цен.
Оборонительные мотивы для диверсификации включают
в себя следующие меры: распределение делового риска; уменьшение циклической нестабильности; замена вида деятельности, переживающего спад.
Выделяются следующие наступательные мотивы: политика
агрессивного роста; освобождение от активов; финансовые
возможности; личные обстоятельства.
Мотивами для компаний, ожидающих поглощения, являются следующие: низкая прибыль или ее отсутствие; некомпетентное управление; дефицит оборотных средств; нехватка инвестиционных возможностей; желание части владельцев ликвидировать все или часть своих пакетов акций.
В случае сопротивления приобретению могут приниматься
следующие меры: разделение компании; распространение
226
Стратегический менеджмент
выгодной информации среди акционеров; контрпредложение; поиск альтернативного покупателя; выкуп компании управляющими; перекупка собственных акций; переоценка активов; продажа или приобретение активов; восстановление
статуса компании закрытого типа; снижение общественного
контроля.
Противоположной слиянию является операция разделения
компании. Ее применение целесообразно при следующих условиях: группа компаний неприбыльна; она не вписывается
в стратегический план; она подвержена более высокому риску,
чем остальные группы компании; группа, вероятнее всего, будет процветать как самостоятельная компания.
Практикум
Мотивы политики слияний и поглощений компании
«Дойче Телеком»
44
Компания «Дойче Телеком», некогда германский монополист
в области телекоммуникаций, взяла в 1998 г. курс на экспансию
с целью занять достойное место на глобальном рынке телеком
муникационных и информационных услуг. Будучи основным про
давцом прежде всего телефонных услуг на рынке Германии и об
ладая значительной массой абонентов, компания имела доста
точно свободных средств, чтобы произвести требуемые для этого
инвестиции. Уже в 1998 г. обнаружились тенденции потери ком
панией ведущих позиций на рынке, что было связано как с «непо
воротливостью» бывшего государственного предприятия, так
и с деятельностью различных антимонопольных организаций, вы
нуждавших компанию открывать рынок для появлявшихся, как
грибы после дождя, конкурентов.
В рамках концерна была образована подструктура, непосред
ственно подчиняющаяся высшему руководству, целью которой
являлась разработка стратегии выхода «Телекома» в ряды гло
бальных игроков, а также ее реализация с помощью слияний
и поглощений в ряде стран. Структура подразделения отража
227
Глава 3. Типы развития бизнеса
ла географические направления ее деятельности, включая следу
ющие 4 региона: Америка, Азия и Океания, Западная Европа
и Центральная и Восточная Европа, с офисами в ведущих странах
этих регионов. Кроме того, к подразделению относятся отдел,
состоящий из специалистов по проведению сделок слияний/по
глощений, 2 независимых отдела по инвестиционному консалтин
гу и высший совет, принимающий окончательные решения отно
сительно инвестиций.
«Рост через интернационализацию»,– под таким лозунгом
началась кампания по приобретению иностранных активов.
Уже в 2000 г. отношение чистого дохода, полученного за грани
цей, к его общей величине увеличилось по сравнению с преды
дущим годом с 11 до 19%. И эту цифру планируется довести
до 25% к 2002 г. После приобретения американских компаний
VoiceStream и PowerTel к июню 2001 г. количество сотрудни
ков, занятых за рубежом, перевалило за 36 000.
Как глобальный продавец телекоммуникационных и информа
ционных услуг «Телеком» делает ставку на 4 основных направле
ния (рис. 3.4), нашедшие отражение в его структуре: мобильная
связь (TMobile), Интернетуслуги (TOnline), системные решения
(TSystems) и фиксированная связь (TCom).
228
Стратегический менеджмент
Deutsche Telekom
T – Com T – System T – Mobile T – Online
Традиционные
каналы передачи
(медные и опто
волоконные
сети).
Массовый рынок
Информацион
ные и телеком
муникационные
решения
для крупных
клиентов
Мобильная
связь
Интернетуслуги
и с ним
связанные
Ðèñ. 3.4. Основные направления развития компании Deutsche Telekom
После приобретения ряда мобильных операторов TMobile
стала крупнейшим в мире оператором в стандарте GSM, включая
кроме прочих и большинство операторов Центральной и Восточ
ной Европы в Хорватии, Австрии, Польше, Словакии, Чешской
Республике, Украине, Венгрии и России. Приобретение Debis
Systemhaus cделало TSystems одной из крупнейших в мире ком
паний по системной интеграции и вторым по величине провайде
ром подобных услуг в Европе, обслуживающим таких крупней
ших клиентов, как Mercedes. Следует отметить, что именно рынок
системной интеграции, с ежегодным темпом роста в 20%, обеща
ет быть одним из наиболее интересных в будущем. Подразделе
ние обладает на сегодняшний день порядка 40 000 сотрудников
в 20 странах мира с 10 млрд евро прибыли. Клиентская база
TCom состоит из 41 млн частных клиентов и 350 000 юридичес
ких. В результате активного приобретения иностранных активов
доля выручки, получаемой за границей, постоянно росла и до
стигла в области фиксированной связи в первом полугодии
2002 г. 33% (в соответствующем периоде 2001 г. – 27%).
Как и большинство компаний, «Телеком» концентрируется на
отдельных направлениях, стараясь избавиться от остальных по
бочных функций (так называемый аутсорсинг).
Основными мотивами, преследуемыми компанией в ходе слия
ний/поглощений, являлись выведение торговой марки на гло
бальный уровень, достижение умеренной диверсификации и си
нергии по ряду направлений. Так, приобретя американскую ком
панию Debis, «Телеком» вышел на рынок системных решений и,
объединив ноухау в сферах телекоммуникации и информацион
ных технологий, способен предлагать широкий спектр товаров
и услуг «из одних рук». Тем самым появилась возможность зна
чительно повысить получаемую маржу и конкурировать за ранее
недоступные крупные контракты.
Не менее важными мотивами являлись снижение издержек за
счет централизации, в том числе НИОКР, и ликвидация дублиру
ющих функций. Так, например, проводится постепенный перенос
функций по разработке стратегии, выписке счетов и закупкам
229
Глава 3. Типы развития бизнеса
(что также позволяет получить большие скидки в силу увеличения
объемов) в центральное отделение.
3.7. Международное развитие корпорации
Международная деятельность фирмы – это деятельность по
экспорту и импорту товаров, капиталов, технологий, услуг, осуществление совместных с другими странами проектов, интеграционные процессы в различных сферах.
Стратегические цели экспортера:
•
расширение производства, увеличение прибыли за счет захвата новых рынков за рубежом;
•
достижение экономии на масштабе производства;
•
увеличение прибыли за счет использования сравнительных
преимуществ других стран;
•
увеличение валютных ресурсов фирмы.
Стратегические цели импортера:
•
модернизация и расширение производственной базы фирмы;
•
достижение экономии на замене оборудования, сырья,
комплектующих отечественного производства более эффективной зарубежной продукцией;
•
расширение производства, увеличение прибыли за счет захвата новых внутренних рынков;
•
расширение ассортимента на национальном потребительском рынке.
М. Портер в книге «Международная конкуренция» отмечает, что руководство фирмы должно четко представлять, какие национальные особенности страны базирования определяют способность (или неспособность) фирмы создать
и удерживать конкурентное преимущество на международном уровне.
В основе теории М. Портера лежат принципы стратегии повышения конкурентоспособности в отдельно взятых отраслях.
«Ни одна страна не может быть конкурентоспособной абсолютно во всем, так же как и быть чистым экспортером абсолютно
230
Стратегический менеджмент
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]