Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Стратегический менеджмент

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1718 / 5018 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 > Следующая >>>

новной причиной диверсификации является привлекательность пищевой отрасли, остающаяся высокой благодаря потенциалу роста.

Преимуществом больших интегрированных структур является их высокая рыночная устойчивость: собственный сбыт, независи мость от поставщиков сырья, возможность финансирования ме нее прибыльных направлений деятельности за счет более при быльных и т.д.

Недостатками таких структур являются громоздкость систе мы корпоративного управления и высокие косвенные затраты. Так, предприятия, стоящие в начале и в середине производствен ной цепочки, находятся не в рыночных условиях: сбыт и (в зави симости от места в цепочке) обеспечение сырьем им гарантиро ваны. Поэтому построение системы управления такими предпри ятиями должно выполняться особенно тщательно.

3.4. Диверсифицированный рост

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обусловливающие выбор стратегии диверсифицированного роста (Glueck, 1980)

•

рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии «умирания»;

•

текущий бизнес дает превышающие потребности поступления денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

•

новый бизнес может вызвать синергетический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

•

антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

171

Глава 3. Типы развития бизнеса

•

могут быть сокращены потери от налогов;

•

может быть облегчен выход на мировые рынки;

•

могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Стратегии диверсифицированного роста являются эталонными стратегиями развития бизнеса. Их реализация начинается в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на конкретном рынке с конкретным продуктом в рамках конкретной отрасли.

Следует отметить, что сегодня одним из важнейших факторов выбора стратегий диверсифицированного роста, является фактор глобализации бизнеса, т.е. когда компания не просто занимается экспортом и оперирует на мировом рынке, а является носителем определенной корпоративной культуры и системы ценностей, что позволяет ей эффективно размещать свои ресурсы в любой точке Земли и приобретать новые конкурентные преимущества.

Различают 3 стратегии диверсификации.

1) Стратегия вхождения в новую отрасль – поглощение, созда-

ние новой компании, совместное предприятие.

Поглощение уже существующей фирмы является наиболее популярным способом вхождения компании в новую сферу деятельности, поскольку оно предполагает быстрое проникновение на целевой рынок, вместе с фирмой покупается информация о конкретном рынке и определенный опыт работы на этом рынке. Самое сложное при осуществлении данной стратегии – это найти нужную компанию для приобретения. Фирма-покупатель сталкивается с дилеммой: либо купить «сильную» компанию по высокой цене, либо «слабую» по низкой цене. Главный критерий, который следует принимать во внимание, это то, что величина затрат на организацию нового производства предполагает наличие прибыли, соизмеримой с потраченными на покупку средствами,

172

Стратегический менеджмент

а также с новыми капиталовложениями, необходимыми для поддержания и расширения производства (NPVпроекта>0)

. Поэтому владельцы преуспевающих компаний, как правило, запрашивают высокую цену при продаже своего бизнеса, отражающую перспективы фирмы с точки зрения рентабельности.

Существует и другой путь вхождения в новую отрасль – создание новой фирмы. Это наиболее сложный путь расширения предприятия. Фирма столкнется с трудным препятствием – входным барьером в эту отрасль, также потребуются временные затраты, чтобы занять прибыльные конкурентные позиции. Создание новой компании будет привлекательным вариантом развития бизнеса, если:

•

у фирмы достаточно времени (начальный этап жизненного цикла отрасли);

•

такой путь диверсификации более дешевый, чем приобретение другой компании;

•

фирмы-конкуренты пассивно относятся к завоеванию рынка новичком;

•

есть необходимый опыт работы в этой отрасли;

•

существует потенциал развития новых производственных мощностей;

•

данная отрасль представлена относительно небольшими фирмами.

На практике используется вариант стратегии вхождения в новую отрасль также путем создания совместных предприятий. Совместное предприятие снижает риск и позволяет заняться тем, что невыгодно делать одному. Кроме того, каждый партнер вносит в общее дело свои специфические знания, которыми не обладает другой, а объединение ресурсов позволяет занять более устойчивое положение на рынке. Создание совместных предприятий с иностранными партнерами порой является единственной возможностью преодолеть импортные квоты, тарифы, культурные барьеры и учесть ряд

173

Глава 3. Типы развития бизнеса

национальных особенностей ведения бизнеса. Однако с появлением совместного предприятия возникает ряд проблем, связанных с правом контроля, принятием стратегических решений, распределением прибыли и др.

2) Стратегия диверсификации в родственные (связанные) от-

расли.

Успех стратегии диверсификации в родственные отрасли кроется в эффекте «2+2=5». Именно этот эффект становится базисом для создания конкурентного преимущества. Родственная диверсификация возникает тогда, когда компании имеют относительно схожие производства и обладают стратегическим соответствием. Стратегическое соответствие – это некая характеристика деятельности компаний, которая дает возможность:

•

интегрировать различные производства с целью достижения эффектов экономии на масштабах как производства, так и деятельности;

•

обмена опытом нескольких компаний.

Основные преимущества, которые можно извлечь из стратегического соответствия компаний, проявляются в области технологии производства, требований к квалификации персонала, единых материальных источников ресурсов и поставщиков, идентичных производственных и управленческих методов, ноу-хау, маркетинга и послепродажного обслуживания, а также в получении синергетического эффекта от использования общей торговой марки.

3) Стратегия диверсификации в неродственные (несвязанные)

отрасли.

Несмотря на те выгоды, которые извлекают компании из стратегического соответствия, осуществляя диверсификацию в связанные отрасли, некоторые компании проводят диверсификацию в несвязанные отрасли, где имеется возможность получения высокой прибыли. Поскольку использование стратегического соответствия отходит на второй

174

Стратегический менеджмент

план, иногда компании, осуществляющие конгломератное слияние, ставят своей целью приобретение таких компаний, которые могут обеспечить быструю финансовую отдачу за счет своего особого положения. Тогда диверсифицирующаяся компания сосредоточивает свои усилия на поиске следующих фирм:

•

фирм, испытывающих финансовые затруднения. Такие компании приобретаются по договорным ценам, далее их реорганизуют, и они могут стать объектами долгосрочного инвестирования либо быть проданы с целью получения прибыли;

•

фирм с большими возможностями для роста, но с маленькими возможностями капиталовложения. Такие компании, как правило, приобретаются финансово сильными фирмами, но лишенными возможности дальнейшего роста;

•

фирм, у которых занижена стоимость. Эти компании приобретаются по ценам ниже рыночных с целью дальнейшей продажи по более высокой цене.

Стратегия несвязанной диверсификации обладает рядом преимуществ. Эта стратегия позволяет распределить финансовые риски по многим направлениям, инвестировать любое выгодное с точки зрения рентабельности предприятие и стабилизировать свои доходы за счет различной цикличности развития отраслей.

Задача менеджеров корпорации с несвязанной диверсификацией будет заключаться в том, чтобы определить, какие предприятия включить в состав корпорации, а какие исключить. Ключевым вопросом для предприятия станет вопрос о размере корпоративного портфеля. Найти правильный ответ на этот вопрос и будет главной задачей менеджера корпорации, осуществляющей несвязанную диверсификацию.

Вместе с повышением требований к руководству такой корпорации повышаются также требования к компаниям,

175

Глава 3. Типы развития бизнеса

входящим в конгломерат, по завоеванию конкурентных преимуществ, поскольку из-за отсутствия каких-либо производственных связей не существует возможности обмена опытом, технологиями и т.д.

Кроме того, теоретически диверсификация в несвязанные отрасли обеспечивает стабильность реализации и прибылей из-за различной цикличности развития разных отраслей.

Практикум

Стратегия диверсификации на примере

российской авиастроительной отрасли

Хороший пример диверсификации приводит Поварова Н., взяв в качестве примера стратегии развития российских самолетост роителей

Чтобы понять специфику и основные факторы стратегий ди версификации отрасли российского авиастроения, необходимо дать характеристику и выявить исторические особенности этой сферы народного хозяйства.

В настоящее время главная задача российской экономики со стоит в том, чтобы не только перестроиться на новый рыночный курс, а перестроиться эффективно, учитывая свои слабые и, в осо бенности, сильные стороны.

Возможно, уровень продаж пирожков из «Русского бистро» никогда не превысит уровня продажи гамбургеров, мы отстаем в развитии кино и шоубизнеса, но у нас есть лучшие производите ли вертолетов, самолетов и истребителей, в отношении которых необходимо проводить грамотную политику реструктуризации с целью реализации и развития их потенциала.

Ведь на российских самолетах МиГ установлено 55 мировых рекордов скорости, высоты и скороподъемности, 21 из них не по бит до настоящего времени, в частности, абсолютный рекорд вы соты – 37650 м, а также рекорды скороподъемности на самолете МиГ25 на высоту 25, 30, 35 км.

176

Стратегический менеджмент

Именно в России разработан и серийно производится первый в мире одноместный боевой ударный вертолет Ка50 «Черная акула». По критерию «эффективность – стоимость» Ка50 не имеет себе равных в мире в своем классе.

Авиатехника – это именно та продукция, которая может до стойно представлять Россию на международном рынке, и в на ших национальных интересах сохранить за собой лидирующее положение в мире по продаже авиационной техники. Для того чтобы этого добиться, необходимо обеспечивать стратегическое управление предприятиями авиационной промышленности, боль шинство из которых сформированы сегодня в огромные диверси фицированные концерны.

ООсснноовваа ууссппеешшнноойй ррееааллииззааццииии ссттррааттееггииии ддииввееррссииффииккааццииии

Пусть некая фирма приняла решение о начале диверсифика ции; что нужно сделать этой фирме, чтобы успешно воплотить свои планы в жизнь? Прежде всего следует заручиться под держкой своих акционеров, поскольку цель стратегии диверси фикации на начальном этапе – создание ценностей для акцио неров, т.е. необходимо увеличить доходность акций. Таким об разом, стратегия должна быть направлена не просто на то, чтобы распределить риск путем инвестирования средств в раз личные отрасли экономики, поскольку акционеры могут до биться точно такой же диверсификации риска, став обладате лями портфеля акций компаний, занятых в различных сферах деятельности. Так что для повышения доходности акций компа нии следует выбирать те виды деятельности, которые действу ют под одной «корпоративной крышей» более эффективно, чем в качестве независимых предприятий, т.е. имеет место эф фект «2+2=5».

Остановимся подробнее на этом эффекте. Пусть у нас корпо рация А осуществляет диверсификацию путем покупки компании B. Если их суммарная прибыль через определенный период време ни после слияния не превысит сумму прибылей, которые бы

177

Глава 3. Типы развития бизнеса

они получили, работая в качестве независимых компаний, то с точки зрения повышения доходности акций диверсификацию А в B можно считать неудачной. Акционеры корпорации А смогли бы добиться аналогичных результатов, пополнив свой инвестицион ный портфель акциями компании B, т. е. имел бы место эффект «2+2=4». Доходность акций диверсифицированной компании не повышается, пока не достигнут эффект «2+2=5».

В подтверждение этого приведем следующий пример: всем известная авиационная компания Boeing столкнулась в 1997 г. с рядом производственных проблем, отчасти вызванных приоб ретением компании McDonnell Douglas, которую Boeing купила в начале 1997 г. Эксперты прогнозировали, что в третьем кварта ле 1997 г. каждая акция Boeing принесет доход в 45 центов. В то же время сообщение о дополнительных расходах на расшире ние производства в размере 2,6 млрд. долл., которые могли бы «съесть» пятую часть прибылей компании в 1998 г., вызвало 8процентное снижение курса акций Boeing в третьем квартале 1997 г.

Из данного примера следует, что даже таким «акулам» биз неса, как лидеру мирового самолетостроения – компании Boeing, не всегда удается успешно реализовать начальный этап стратегии диверсификации, который безусловно связан с боль шими производственными затратами сырья, комплектующих и рабочей силы. Ситуация осложнялась и постоянно растущим спросом на новые самолеты, такие как Boeing737 и Boeing747. Таким образом, проблема для инвесторов заключалась в том, что Boeing «почти весь 1998 г. будет работать на наращивание производства, но к 1999 г., возможно, корпорация начнет полу чать большие прибыли» («Финансовые известия», 28 октября 1997 г.).

ККррааттккааяя ххааррааккттееррииссттииккаа ааввииааццииоонннноойй ооттрраассллии РРооссссииии

Авиационная промышленность является одной из наиболее сложных и наукоемких отраслей машиностроения России.

178

Стратегический менеджмент

В ней широко используются межотраслевые поставки, в кото рых участвуют почти все отрасли народного хозяйства Россий ской Федерации, а также промышленность бывших союзных республик.

Для авиационной промышленности в целом характерны следу

ющие особенности:

•

широкая внутриотраслевая и межотраслевая кооперация, большое количество соисполнителей в процессе проектиро вания, изготовления и испытаний изделий;

•

малая серийность и частая сменяемость изделий в производ стве;

•

высокая маневренность, дающая возможность резкого уве личения масштабов производства в кратчайшие сроки;

•

разнообразие и сложность технологических процессов, тре бующие проведения экспериментальных и научноисследо вательских работ;

•

короткие сроки и большой объем подготовки и освоения се рийного производства;

•

жесткость тактикотехнических требований к весовым и экс плуатационным характеристикам изделий;

•

применение новых конструкционных и функциональных ма териалов;

•

комплексный контроль систем и изделий в целом.

В связи со сложностью создания летательных аппаратов (ЛА) исторически авиастроение в России развивалось по пути концен трации в рамках отрасли большинства разработчиков и изготови телей всех составных частей авиационной техники (АТ). Много численная кооперация предприятий и организаций, принимаю щих участие в создании АТ, предопределила выделение в составе авиационной промышленности отдельных подотраслей, тесно технологически взаимосвязанных при разработке каждого об разца ЛА. В настоящее время авиастроение России включает около 300 предприятий и организаций (НИИ, КБ, заводов, объе динений). Структура авиационной промышленности представле на на рис. 3.1.

179

Глава 3. Типы развития бизнеса

Попытаемся определить, какие специфические экономические факторы помимо вышеперечисленных смогли бы повлиять на развитие российского авиационного предприятия:

•

производство российских авиационных предприятий изна чально было диверсифицировано, выпуск гражданской про дукции и товаров народного потребления не являлся для предприятий ВПК новым делом, в последние 30–40 лет это широко практиковалось (например, МАПО «МиГ» произво дило не только истребители, но и детские коляски);

•

сокращение оборонных госзаказов: так, МАПО «МиГ» – предприятие, рассчитанное на производство 300 истребите лей в год, с 1992 г. работает без госзаказов и обеспечивает загрузку производства только на 50%;

•

внешнеэкономическая деятельность: поставка запчастей, проводимые модернизации; концерн ВПК «МАПО» является одним из ведущих экспортеров боевых самолетов, в период с 1993 по 1995 гг. в пять стран мира: Иран, Венгрию, Малай зию, Словакию и Индию – было поставлено 70 самолетов на сумму более 2 млрд долл.;

180

Стратегический менеджмент

Легкая авиация

Тяжелая авиация и

вертолетостроение

Авиакосмические

системы

Двигателестроение

Агрегатостроение

Приборостроение

Авиационная наука и

техника, научно

исследовательские работы в

авиастроении

Авиационные технологии,

оборудование, материалы

Ðèñ. 3.1. Структура авиационной промышленности.

Структура авиационной промышленности

Российской Федерации

<<< < Предыдущая 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1718 / 5018 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]