Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегический менеджмент
.pdf
мить на стоимости сырья. Например, компания по производству прохладительных напитков смогла снизить свои затраты на производство тары на 30%, перенастроив машину
для производства пластиковых бутылок таким образом, чтобы она могла использовать более легкие (и, как следствие,
менее дорогие) заготовки для изготовления бутылок прежнего размера.
Стратегии поворота
Стратегии поворота широко применяются и доказали свою
эффективность в антикризисном управлении, поэтому рассмотрим их более подробно.
Стратегии поворота базируются на стратегиях сокращения
расходов и обычно включают изменения в общих усилиях по
сбыту, переброске или перенацеливании существующих товаров (услуг) с одновременной разработкой новых. Стратегии сокращения расходов чаще всего рассчитаны на краткосрочное
действие и созданы для быстрого достижения результатов.
Стратегии сокращения расходов и поворота могут реализовываться одновременно.
Стратегию поворота компания может использовать в следующих целях:
•
увеличить уровни предыдущих достижений, если это возможно;
•
сосредоточить ее стратегические решения на функциональных улучшениях и сокращении подразделений с отрицательным движением средств;
•
продолжать обслуживать потребителей тем же ассортиментом товаров и услуг, хотя и при этом она может испытывать
необходимость сокращений;
•
перейти в большую стратегическую группу в данной отрасли;
•
перейти в меньшую стратегическую группу в данной отрасли;
261
Глава 3. Типы развития бизнеса
•
более эффективно конкурировать в существующей стратегической группе в отрасли, используя различные методы
конкуренции и базовые навыки.
Решение о том, какой вид стратегии поворота должен быть
принят, зависит от конкретной ситуации. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы: стоит ли спасать дело; сможет ли предприятие опять стать прибыльным в долгосрочном
плане; каковы его оперативное состояние и стратегическое положение в настоящее время? Рассмотрим несколько конкретных стратегий поворота.
Изменение цен может осуществляться «по первому требованию» и привести к быстрому увеличению доходов. Для того чтобы эффективно осуществлять подобные действия, необходимо
знать величину эластичности спроса на отдельные товары (услуги). Возможность повысить цены связана с масштабами существующей и перспективой дальнейшей индивидуализации. Повышение цен обычно обеспечивается рекламной поддержкой, изменениями в товаре, а иногда и изменениями в упаковке.
Перед тем как изменить цену, фирма должна учесть ряд факторов:
•
воспринимается ли товар покупателями как продаваемый
по более низким ценам, чем у конкурентов;
•
какова будет реакция конкурентов;
•
улучшится ли привлекательность товара в определенных
сегментах рынка.
Переориентация. Основной идеей, стоящей за этим понятием, является концентрация усилий на конкретных покупателях
и конкретных продуктах. Вопросы, которые необходимо здесь
учесть, следующие:
•
почему люди приобретают товар (услугу);
•
имеются ли возможности для индивидуализации, сегментации и конкурентного преимущества;
•
каковы возможный потенциал доходов и роста, а также валовая прибыль;
262
Стратегический менеджмент
•
каковы масштабы и каков тип конкуренции в данном сегменте или нише, а также потенциал ответных мер на действия в сфере маркетинга?
Разработка нового товара может быть необходимым вариантом поворота в том случае, когда компания теряет конкурентоспособность в вопросах обновления или улучшения товара.
Усовершенствование товара также будет действенным вариантом и может помочь компании сосредоточиться на конкретных
сегментах рынка, которые до сих пор являются относительно
устойчивыми.
Рационализация ассортимента товаров (сокращение) может
быть полезна для сосредоточения усилий компании на более
устойчивых сегментах рынка. Для того чтобы реализовать данную стратегию, компания должна:
•
хорошо понимать свои расходы;
•
определить, какие из отдельных товаров (услуг) являются
наименее (или наиболее) прибыльными;
•
выяснить, существуют ли конкретные области независимости и не искажает ли ценообразование при внутрифирменной передаче прибыльность.
Сосредоточение на продажах и рекламе. Эта стратегия может быть выражена в форме дополнительных расходов, чтобы вызвать увеличенный доход, или же заключаться в изучении текущих расходов по маркетингу для оценки их эффективности.
Выводы
Антикризисные стратегии применяются корпорацией, когда
отрасль находится в состоянии спада или прибыли корпорации
демонстрируют устойчивую тенденцию к снижению. Выделяются внешние и внутренние факторы спада.
Внешние факторы: изменение технологий, изменение социальных ценностей или моды, насыщение конкретных сегментов рынка, действия конкурентов, изменения в структу-
263
Глава 3. Типы развития бизнеса
ре отрасли производства, падение объемов продаж в отрасли.
Внутренние факторы: слабое управление, недостаточный
финансовый контроль, недостаточные усилия в области маркетинга, неудачные приобретения, слабое управление производством (операциями), чрезмерное расширение торгово-промышленной деятельности, вклады в крупные проекты.
Эти факторы приводят к спаду, который характеризуется
следующими признаками: падение прибыльности, объема продаж, возрастание уровня финансовой зависимости, проблемы
ликвидности в показателях текущей и срочной ликвидности,
значительная текучесть персонала, уменьшение доли рынка.
Реакцией на кризис может быть выбор стратегии сокращения расходов или стратегии поворота. Существуют следующие
стратегии сокращения расходов: организационные изменения;
финансовые стратегии; стратегии снижения затрат; стратегии
сокращения активов; стратегии создания прибыли. Стратегии
поворота включают в себя изменения в общих усилиях по сбыту, переброску или перенацеливание существующих товаров
(услуг) с одновременной разработкой новых. Стратегии сокращения расходов и поворота могут реализовываться одновременно. Конкретные стратегии поворота представляют собой
стратегии изменения ценообразования, переориентации на
конкретных покупателей и на конкретные продукты, стратегии
разработки нового товара или рационализации ассортимента
товаров, сосредоточение на продажах и рекламе.
Практикум
Стратегия выхода из кризиса компании
Continental Airlines
В начале 1990х годов компания Continental Airlines с годовым
оборотом в 6 млрд долл. находилась в крайне тяжелом положе
нии. Суд во второй раз за последние девять лет признал ее бан
кротом. Кроме того, Continental Airlines была печально известна
264
Стратегический менеджмент
плохим уровнем сервиса, постоянными задержками рейсов, уста
ревшим парком самолетов, неудовлетворительным менеджмен
том, полным отсутствием стратегии и отрицательным денежным
потоком.
Компания пережила семь слияний и сменила 10 исполнитель
ных директоров за 10 лет. Она занимала последнее место по всем
показателям обслуживания пассажиров, установленным Депар
таментом транспорта: своевременное прибытие рейсов, обработ
ка багажа, количество жалоб пассажиров, отмена рейсов. Компа
ния не получала прибыль с 1978 года.
В конце 1994 г. компания перешла к новым владельцам; новым
главой стал Гордон Бетьюни, а новым президентом – Грег Брен
неман, бывший главный консультант по антикризисному управле
нию в Bain & Co. Совместно Бетьюни и Бреннеман разработали
стратегию выхода из кризиса, получившую название «План про
рыва» и включавшую в себя четыре основных элемента.
1) Летать с прибылью. Это означало концентрацию на ключе
вых факторах увеличения доходов и получения прибыли.
В рамках этой программы компания должна была отказаться
от убыточных рейсов, вдвое сократить затраты на рекламу, уво
лить 7000 работников, сократить расходы на обслуживание тех
ники с 777 млн долл. до 495 млн долл., организовать отделения
компании в Хьюстоне, Ньюарке и Кливленде, расширить клиенту
ру за счет бизнесменов, наладить прочные отношения с туристи
ческими агентствами, корпоративными клиентами и постоянными
пассажирами.
2) Создать фундамент будущего.
Эта часть антикризисной стратегии предполагала улучшение
бухгалтерских показателей и контроль за движением денежных
средств, сокращение типов самолетов в парке компании с 13 до 4
(для сокращения расходов на обслуживание), повышение запол
няемости самолетов за счет изучения особенностей обслуживае
мого региона и трафика в нем, проведение переговоров о сниже
нии арендной платы за воздушные суда, продажу излишних акти
вов для получения дополнительных денежных средств.
265
Глава 3. Типы развития бизнеса
3) Стать надежным партнером.
Менеджеры Continental разработали ряд мероприятий по
улучшению дизайна и планировки салонов самолетов, заплани
ровали смену обивки кресел и установку наушников, создание са
лонов бизнескласса, поддержание чистоты в салонах, повыше
ние качества питания; все это должно вывести компании в первую
пятерку популярных авиакомпаний по всем четырем показате
лям – своевременное прибытие рейсов, обработка багажа, коли
чество жалоб пассажиров, отмена рейсов. Руководство решило
радикально повысить уровень обслуживания и создать
Continental имидж компании, с которой приятно иметь дело.
4) Работать вместе. Цель этой программы состояла в созда
нии новой, ориентированной на результаты, корпоративной куль
туры, которая поможет компании добиться постоянного соблю
дения расписания рейсов, согласованности в действиях отдель
ных подразделений компании, восстановления доверия
сотрудников к менеджменту компании.
50 из 61 высших менеджеров компании были отправлены в от
ставку с надлежащими почестями, а их место заняли 20 новых ру
ководителей – яркая, сыгранная команда, готовая бороться за
достижение поставленных целей. Были введены премиальные вы
платы для работников в размере 65 долл. в месяц и предложен
новый план участия работников в прибыли. Была создана полити
ка поощрения самостоятельности в действиях работников, улуч
шены связи между персоналом и руководством, главными прин
ципами стали взаимоуважение и поддержка. С этим планом руко
водство ознакомило буквально каждого работника, а его
выполнение контролировалось ежемесячно по 15 параметрам.
Спустя три года Continental получила первую прибыль, добилась
устойчивого роста пассажиропотока и улучшения морального
климата.
Компания стала выгодно отличаться от конкурентов четким со
блюдением расписания, обработкой багажа и низким уровнем
жалоб пассажиров
48
.
266
Стратегический менеджмент
ГЛАВА 4
ПРОДУКТОВАЯ СТРАТЕГИЯ
4.1. Концепция продукта
в стратегическом управлении
Часто можно слышать от отечественных производителей
потребительских товаров, что они делают гораздо лучшие по
качеству и более дешевые изделия, а «глупые» покупатели берут не их продукцию, а импортную. Кто в этом виноват? Конечно же, производители. На рынке король – это покупатель,
и он платит за то, что ему нравится. Он может заблуждаться,
с точки зрения производителей, но право выбора принадлежит
ему. Поэтому и производить надо то, что нужно покупателю,
а не сетовать на его неправильное поведение. Англичане говорят: «Не бывает плохой погоды – бывают плохо одетые люди».
Это выражение применительно к рассматриваемому вопросу
можно пересказать так: «Не бывает плохих покупателей – бывают плохие производители и продавцы». В данной главе будет рассмотрено то, за что платит покупатель, т.к. именно это
является исходной точкой в определении стратегии продукта
фирмы.
Понятие продукта очень сильно варьируется в зависимости
от того, кто и в каком контексте его рассматривает, а также в зависимости от того, к каким видам продукции оно применяется.
Есть и ряд других факторов, определяющих то, как будет пониматься продукт.
Факторы, определяющие понимание продукта
Можно, например, считать, что продукты – это то, что создает фирма. Однако если попросить ответить на вопрос «Что
создает Ваша фирма?» американских руководителей, многие из
них ответят: «Мы делаем деньги». Японский же высший руководитель на этот же вопрос может ответить: «Мы делаем на
фирме качественных людей, которые потом делают высококачественную продукцию». Могут быть ответы типа «Мы производим телевизоры». Могут даже называться конкретные модели изделий, может быть сказано, что производится определенный тип продукции, например, полуфабрикаты, и, наконец,
может прозвучать ответ, что мы удовлетворяем определенную
потребность клиентов, например, потребность в питании. Каждое данное понимание продукта отвечает на вопрос о том, что
делает фирма, и принципиально отличается одно от другого в
зависимости от того, кто и в каком контексте дает ответ.
Если посмотреть на продукт с позиции высшего руководства, то он предстает как нечто, с помощью чего фирма завоевывает себе позиции на рынке. Для производителя продукт – это
изделие, которое выполняется по определенным технологическим схемам, на которое затрачиваются ресурсы и время и которое должно соответствовать определенным образцам, стандартам, иметь определенные качественные и количественные характеристики и т.п. Для экономиста продукт – это то, что
приносит фирме издержки, пока это производится, хранится
или находится в реализации, и то, что приносит фирме доход
после реализации покупателям. Для работника маркетинговой
службы продукт – это то, что должно быть продано и тем самым должно привести к решению двух задач: принести определенный доход фирме и по возможности лучше удовлетворить
определенные потребности и запросы покупателей. Свой определенный смысл в понимание продукта вкладывает разработчик продукта, по-своему смотрит на продукт плановик и, наконец, свой особый смысл продукт имеет для покупателя.
268
Стратегический менеджмент
Принципиальное различие в понимании продукта связано с
тем, в какой натуральной форме он предстает потребителю: является ли он вещью либо услугой. В последнее время все большее развитие получают продукты комбинированные, объединяющие вещь и услугу. Большое влияние на понимание продукта может оказывать то, кто является его потребителем
(производственное потребление или личное), или же что является исходным материалом или сырьем, из которого изготавливаются продукты, или, например, временные границы его потребления, а также ряд других факторов.
Эволюция взгляда на продукт
Длительное время в бизнесе господствовал взгляд на продукт
как на изделие, которое надо подешевле произвести и по возможности дороже продать, т.е. некий симбиоз взгляда производителя и экономиста. Этот взгляд все еще достаточно широко
распространен и в современном бизнесе. В соответствии с таким подходом сердцевиной, центром бизнеса является изготовление изделия, т.е. производство. Все же остальные функциональные службы являются как бы обслуживающими, производящими накладные расходы, следовательно, вынужденно
обременяющими производство. Именно такой подход является
доминирующим в марксизме и, соответственно, в практике социалистического производства.
Развитие рынка, развитие общественных отношений, насыщение рынка товарами, изменение структуры действующих потребностей и ряд других факторов привели к тому, что центр
продуктообразующих факторов передвинулся из сферы производства в сферу реализации. Это значит, что сущностные характеристики продукта, соответственно, и понимание продукта начинают задаваться не тем, что, как и из чего изготовляется, а тем, что продается и, в первую очередь, что покупается.
Поэтому, если фирма стремится успешно осуществлять стратегию рыночной конкуренции, побеждать в рыночной борьбе и
269
Глава 4. Продуктовая стратегия
выживать в долгосрочной перспективе независимо от характера и содержания ее деятельности, руководство фирмы должно
избегать производственной трактовки продукта, взгляда на
продукт как на производимое фирмой изделие.
С учетом этих замечаний мы будем рассматривать продукт
как совокупность характеристик того, что продает фирма и что
покупает клиент.
Для стратегического управления принципиальное значение
имеют три следующих взгляда на продукт:
•
как на средство удовлетворения потребностей клиентов;
•
как на развивающееся явление, которое рождается, растет
и умирает;
•
как на основное средство конкурентной борьбы.
4.2. Основные составляющие продукта
Очевидно, что фирма продает покупателю вещь (набор вещей), услугу (набор услуг) или комбинацию первого и второго,
на создание которых она затратила определенные средства, ресурсы, организационные усилия, время и т.п. для того, чтобы
придать этим продуктам определенные качества. Создаваемые
фирмой качества должны привлечь внимание покупателя и побудить его купить продукцию фирмы. Фирма должна стремиться создавать качества, полезные для покупателя, однако она
может создавать только те качества производимого ею продукта, которые позволяют имеющаяся у нее технология, квалификация кадров, наличные ресурсы и, наконец, видение руководством того, какими качествами должен обладать продукт, производимый фирмой.
Очень часто может получиться так, что фирма производит
одну продукцию, а продает совсем другую, хотя при этом и производимая продукция, и продаваемая имеют совершенно одинаковые физические свойства, потому что это одно и то же изделие или одна и та же по содержанию и форме исполнения услуга. Связано это с тем, что покупатель не обязательно
270
Стратегический менеджмент
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]