Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегический менеджмент
.pdf
если примут на вооружение инструментарий стратегического ме
неджмента.
Как отмечают Е.А. Князев и К. Таверньи
51
, имеется реальная
возможность в рамках SWOTанализа анализировать вуз и его
окружение в терминологии делового мира: вуз производит соб
ственный продукт, имеет определенные ресурсы, соперничает
на определенном рынке и занимает определенную его долю;
для него характерен определенный производственный про
цесс, он связан со своими заказчиками и т.д. Для каждого из
направлений производится поиск сильных и слабых внутренних
сторон, возможностей и угроз во внешней среде.
В табл. 5.3 приведена матрица SWOTанализа Ульяновского
государственного университета.
Миссия вуза всегда отличается индивидуальностью. Безус
ловно, государственные вузы отчасти объединены общностью
уставных задач. Однако миссия отделяет один вуз от другого
и наделяет его собственными отличительными чертами. Каждый
вуз имеет свое направление развития, зависящее от традиций
вуза, энергии и амбиций его высшего менеджмента, экономиче
ских, социальных, культурных и демографических особеннос
тей региона.
Однако, обсуждая региональные особенности вузов, следует
подчеркнуть, что миссия вуза не сводится к осуществлению мест
ных региональных функций. Здесь мы согласны с авторами рабо
ты
52
, утверждающими, что «университет является прежде всего
и главным образом общегосударственным учебнонаучным уста
новлением, у него есть глобальные (интернациональные), нацио
нальные и региональные функции». Разумеется, для многих ву
зов выполнение региональных функций является важнейшей
и основной частью деятельности. К тому же реализация нацио
нальных и международных функций часто осуществляется в про
цессе решения региональных задач в области образования и на
уки.
Глобальной предпосылкой успешной разработки стратегии уп
равления является правильное определение целей. Лишь зная це
341
Глава 5. Стратегический менеджмент...
342
Стратегический менеджмент
Направления
анализа
Сильные стороны
вуза
Слабые стороны вуза
Возможности Угрозы
Образовательные
и научные продукты
и услуги
• Широкий спектр
направлений и спе
циальностей подго
товки
• Присутствие в со
ставе вуза между
народных образо
вательных структур
• Большой объем
НИР по договорам и
грантам
• Недостаточно раз
витая система ока
зания краткосроч
ных дополнитель
ных образователь
ных услуг
• Отсутствие собст
венного технопарка
• Низкая эффектив
ность деятельности
в сфере интеллек
туальной собствен
ности
• Расширение но
менклатуры кратко
срочных образова
тельных программ и
услуг
• Открытие новых
для региона на
правлений и специ
альностей подго
товки
• Расширение кон
салтинговой дея
тельности по зака
зам региональных
органов управления
и предприятий ре
гиона
• Увеличение в ре
гионе числа негосу
дарственных вузов
и филиалов столич
ных государствен
ных вузов
• Отсутствие спроса
на выпускников ря
да специальностей
Ресурсы
• Высокий уровень
обеспеченности
учебного процесса
компьютерной тех
никой и информа
ционными ресур
сами
• Квалифицирован
ный кадровый со
• Недостаточная
обеспеченность
учебными площа
дями
• Дефицит препода
вательских кадров
гуманитарных спе
циальностей
• Слабо развитая
• Капитальное
строительство
учебно
лабораторной базы
• Развитие докто
рантуры
• Строительство
жилья с целью при
влечения и закреп
• Отток квалифици
рованных кадров в
негосударственные
вузы
Òàáë. 5.3
Результаты SWOT-анализа вуза
343
Глава 5. Стратегический менеджмент...
став по естествен
нонаучным специ
альностям
• Хорошо развитая
аспирантура
социальная база
• Недостаток науч
ной литературы и
периодических из
даний
ления квалифициро
ванных кадров
Финансовое состоя
ние
• Большой объем
внебюджетных
средств, посту
пающих за обуче
ние и научно
исследовательские
работы
• Отсутствие систе
мы контроллинга
• Большие затраты
на аренду учебных
площадей
• Дополнительное
привлечение вне
бюджетных средств
за счет развития
системы реализа
ции дополнитель
ных образователь
ных услуг и расши
рения консалтинго
вой деятельности
• Организация эф
фективного финан
сового менеджмен
та в вузе
• Сокращение бюд
жетного финанси
рования
• Демпинговая поли
тика конкурентов
Образовательные
технологии и про
цессы
• Широкое приме
нение информаци
онных технологий в
учебном процессе
• Недостаточное
использование ак
тивных методов
обучения – деловых
игр, кейсов и др.
продукты и услуги
• Развитие системы
открытого образо
вания
• Широкое исполь
зование дистанци
онных технологий
обучения конкурен
тами
Качество образова
ния
• Отсутствие рекла
маций со стороны
потребителей кадров
• Использование
квалиметрических
методов оценки ка
чества образования
• Отсутствие в вузе
системы управле
ния качеством об
разования
• Использование
международных
стандартов серии
ИСО 9000 для
управления и кон
троля качества об
разования
• Снижение качества
подготовки изза
увеличения доли
платного образова
ния
344
Стратегический менеджмент
Направления
анализа
Сильные стороны
вуза
Слабые стороны вуза
Возможности Угрозы
Маркетинговая
инфраструктура
• Позитивный
имидж вуза в
регионе
• Огромный опыт
проведения
рекламных и
имиджевых
мероприятий
• Наличие службы
маркетинга
• Отсутствие
системы
постоянного
мониторинга
рынков труда и
образовательных
услуг
• Использование
современных
механизмов
формирования
товарной и ценовой
политики
• Ошибки при
ценообразовании
изза отсутствия
достаточной
информации о
состоянии
конкурентной
среды
Заказчики
• Широкая сеть
спецклассов в
школах города
• Активное
договорное
сотрудничество с
предприятиями и
организациями
региона
• Недостаточно
активная работа в
районах области и
соседних регионах
• Расширение
сотрудничества со
средними
профессиональным
и учебными
заведениями
• Снижение спроса
изза высоких
требований на
вступительных
испытаниях и
высоких цен
Окончание табл. 5.3
ли, можно искать пути и средства их реализации. Установление
целей переводит стратегическое видение в конкретные задачи,
связанные с деятельностью организации. Выработка конкретных
целей для каждого направления деятельности вуза, безусловно,
будет способствовать его успешной деятельности в условиях кон
куренции.
Однако установление целей для образовательных учрежде
ний и вузов в частности существенно отличается от аналогич
ной деятельности в коммерческих фирмах. На эту особенность
обращает внимание Клифф Боумэн – автор популярной книги
«Основы стратегического менеджмента»: «Я все больше убеж
даюсь в том, что многие из методов стратегического менедж
мента, описанные в данной книге, могут успешно применяться
как для фирм, так и для некоммерческих организаций. Однако
между фирмами и некоммерческими организациями существу
ют различия, которые непосредственно влияют на стратегичес
кий менеджмент. Эти различия обусловлены целями, для до
стижения которых данные организации и фирмы были созда
ны»
53
.
Нам представляется, что существуют два уровня стратегичес
ких целей вузов – общие и частные.
Общие цели в той или иной степени важны для всех россий
ских вузов и востребованы при формировании стратегии.
Предлагается следующий состав общих стратегических целей
государственных вузов:
•
обеспечение экономической безопасности вузов в рыночных
условиях хозяйствования;
•
сохранение и развитие научного потенциала вузов, унасле
дованного от советской системы;
•
трансформация содержания образования и структуры под
готовки специалистов в соответствии с потребностями рынка
труда;
•
обеспечение высокого качества образования на основе реа
лизации в вузах концепции тотального управления качест
вом;
345
Глава 5. Стратегический менеджмент...
•
создание экономических механизмов взаимовыгодной инте
грации сферы высшего профессионального образования
с потенциальными потребителями научнотехнических зна
ний и работодателями.
Частные цели формируются по каждому направлению дея
тельности вуза.
В Ульяновском государственном университете частные цели
определены в рамках основных направлений деятельности
университета на 2002–2006 годы. Это достаточно объемный
документ, поэтому мы ограничимся лишь его фрагментами.
В области развития вуза цели таковы:
•
создание университетского комплекса путем интеграции на
базе университета средних профессиональных учебных за
ведений, научноисследовательских организаций, гимназий,
лицеев, школ;
•
существенный рост объемов внебюджетного финансирова
ния и увеличение за счет этого затрат на обучение одного
студента в 4 раза;
•
завершение капитального строительства университетского
комплекса и доведение наличия учебных площадей до
средневузовских показателей (14–15 кв. м на одного сту
дента).
В области образования и воспитания:
•
создание совместных образовательных структур с ведущими
зарубежными образовательными учреждениями;
•
открытие представительств и филиалов университета в дру
гих регионах России и странах СНГ;
•
совершенствование системы трудоустройства, профессио
нальной и социальной адаптации выпускников;
•
формирование и реализация программ поддержки сту
денческой молодежи под эгидой органов студенческого
самоуправления и Ассоциации выпускников университе
та.
346
Стратегический менеджмент
В научноисследовательской деятельности:
•
создание некоммерческого партнерства «Исследовательский
университет» с участием ведущих вузов России и научнопро
изводственных комплексов; разработка региональных про
грамм научноисследовательских работ в рамках Поволж
ской ассоциации государственных классических университе
тов;
•
открытие новых и реорганизация в докторские действующих
региональных диссертационных советов; лицензирование
новых перспективных специальностей аспирантуры и откры
тие новых направлений докторантуры;
•
поддержка разработок в сфере высоких технологий и техно
логий двойного применения, организация и поддержка биз
несинкубатора на основе научнотехнических предложений
студентов и аспирантов.
В международной деятельности:
•
расширение партнерских связей совместных образователь
ных структур университета – российскоамериканского фа
культета и российскогерманского института;
•
интеграция образовательных, научных и культурных про
ектов университета в международные программы посред
ством ежегодных летних школ для университетовпартне
ров.
В сфере информатизации:
•
создание системы электронных обучающих ресурсов как ба
зы развития системы открытого образования;
•
развитие инфраструктуры точек индивидуального доступа
преподавателей и сотрудников университета к сети Интер
нет;
•
создание информационноаналитической интегрированной
системы управления университетом.
В области социальной политики:
•
реализация программы жилищного строительства с исполь
зованием новых форм привлечения финансовых средств,
в частности, ипотечного кредитования;
347
Глава 5. Стратегический менеджмент...
•
создание спортивнооздоровительной базы для сотрудников
и студентов университета;
•
формирование системы дополнительного материального
вознаграждения ветеранов труда и пенсионеров, в том числе
на основе договоров с негосударственными пенсионными
фондами.
При формулировании стратегии вуза, по мнению Е.М. Бе
лого, И.Б. Романовой, наиболее приемлем некоторый комби
нированный сценарий. В этом случае процесс формирования
стратегии следует представлять как адаптивный процесс само
обучения менеджеров вуза (проректоров, директоров институ
та и деканов факультетов, руководителей функциональных
служб), действующих, однако, не хаотично, а в рамках опреде
ленных норм и регламентов. Несмотря на традиционно сущест
венную роль академического сообщества в системе управления
вузом, важное место в процессе формирования стратегии отво
дится ректору.
Стратегия расширения предполагает существенное увеличе
ние масштабов активности вуза на рынке ОУ в рамках сформули
рованной миссии. Планируется вывод на рынок новых образова
тельных программ, услуг и продуктов. Принятие стратегии расши
рения обычно требует значительных инвестиций и часто связано
с большими рисками.
Стратегия стабилизации предусматривает постепенное нара
щивание улучшений в текущей деятельности вуза. При данной
стратегии вуз ориентирован на сформировавшуюся номенклату
ру направлений и специальностей и сложившийся спектр допол
нительных образовательных услуг, на фиксированную долю
рынка.
При стратегии экономии вуз нацелен на ликвидацию убыточ
ных или маловыгодных образовательных программ и услуг,
на уход из некоторых сегментов рынка ОУ. Очевидно, что этот
вид стратегии может быть использован лишь как временная мера.
348
Стратегический менеджмент
Комбинированная стратегия представляет одновременную
реализацию двух или трех стратегий из вышеперечисленных.
Это может быть осуществлено вузом в различных структур
ных подразделениях (факультетах), на различных сегментах
рынка ОУ.
Для того чтобы сформулированные стратегии не остались дек
ларациями, необходимы соответствующая организация вуза, его
нацеленность на решение стратегических задач. Другими слова
ми, система управления вузом, его организационная культура,
персонал, маркетинговая инфраструктура должны соответство
вать миссии и стратегии.
Нам представляется необходимым проведение ряда организа
ционноэкономических мероприятий, которые призваны способ
ствовать реализации стратегии вуза.
В подавляющем большинстве отечественных вузов реализуют
ся различные варианты линейнофункциональных схем управле
ния, не претерпевших в последние годы существенных измене
ний. Линейнофункциональные структуры не позволяют вузу
адекватно и оперативно реагировать на изменения внешней сре
ды и адаптироваться к современным экономическим реалиям.
Поэтому представляется необходимой радикальная реконструк
ция системы управления вузом с целью обеспечения реализации
рыночных механизмов поведения.
Подобная перестройка предполагает децентрализацию уп
равления и предоставление относительной оперативной и фи
нансовой самостоятельности отдельным подразделениям. Та
кой тип управления характерен для дивизиональных структур,
где за центральной администрацией остаются функции разра
ботки стратегии развития и жесткого контроля по общекорпо
ративным вопросам, а часть или даже все «штабные» функции
(планирование, учет, финансовое управление и др.) передают
ся подразделениям. В результате управленческие ресурсы
верхнего эшелона высвобождаются для решения стратегичес
ких задач.
349
Глава 5. Стратегический менеджмент...
Представляется, что в организационной структуре универси
тета в качестве автономных подразделений (дивизионов) долж
ны выступать профильные институты (факультеты), а также об
разовательные и научноисследовательские центры. В этом слу
чае центральная администрация вуза делегирует указанным
подразделениям функции разработки и реализации образова
тельных программ, услуг и научных продуктов, финансового уп
равления и учета. Важнейшей задачей руководителей подразде
лений становится поиск дополнительных источников финанси
рования. Основной проблемой руководства вуза при этом
является обеспечение контроля за соответствием тенденций
развития подразделений стратегическим задачам учебного за
ведения, а также согласование интересов отдельных подразде
лений.
Управление такой сложной системой, каковой является совре
менный вуз, связано в настоящее время с целым рядом проблем:
повышением нестабильности внешней среды и необходимостью
увеличения скорости реакции на возмущающие факторы; недо
статком релевантной информации, требуемой для принятия уп
равленческих решений; смещением акцента с контроля прошлого
на анализ будущего.
Перечисленные проблемы обусловливают необходимость
использования при управлении вузом системы контроллинга
как обособленного направления экономической работы. Кон
троллинг нами понимается как информационное обеспечение
ориентированного на результат управления вузом. Задачи
контроллинга состоят в том, чтобы путем подготовки и предо
ставления необходимой управленческой информации ориен
тировать руководство вуза на принятие эффективных реше
ний.
В настоящее время для государственных вузов характерно
многоканальное финансирование образовательной и научной де
ятельности: в состав многих вузов входят филиалы, представи
тельства и другие учебные, научные, производственные и хозяй
ственные структурные подразделения, обладающие элементами
350
Стратегический менеджмент
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]