Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегический менеджмент
.pdf
или организации нового производства. Характерным примером
построения структуры такого бизнес-плана являются требования
Всемирного банка реконструкции и развития (ВБРР) к открытию
Кредитной линии финансирования строительства (КЛФС).
В табл. 8.1, в частности, представлена содержательная сторона
бизнес-плана в строительстве, составленная в идеологии ВБРР.
Его структура имеет пирамидальное построение, когда «Резюме»
содержит наиболее важную информацию о проекте, что подтверждается некоторыми общими сведениями в тексте плана и
затем детальными данными, приведенными в приложениях.
План финансового оздоровления является модифицированным вариантом бизнес-плана для предприятий промышленности. Содержание плана финансового оздоровления определяется самой целью данного типа бизнес-планов – оказание государственной финансовой поддержки предприятию, поэтому
его состав и структура несколько отличаются от бизнес-плана в
промышленности и коренным образом отличаются от бизнесплана в строительстве.
391
Глава 8. Реализация стратегии и контроль
Структура и состав бизнесплана
В промышленности В строительстве
Финансового оздоровле
ния (санации)
Введение
• Описание предприятия
• Описание продукции
• Анализ рынка
• Конкурентная среда
• Маркетинговый план
• План производства
• Финансовый план
• Оценка рисков и стра
хование
Приложения
Резюме
• Основная информация
по проекту
• Описание заемщика
• Финансируемый проект
• Финансирование проек
та
• Выводы по проекту
Подтверждающая доку
ментация
• Общая характеристика
предприятия
• Сведения по плану
• Анализ финансового
состояния предприятия
• Мероприятия по вос
становлению платеже
способности
• Рынок и конкуренция
• План маркетинга
• План производства
• Финансовый план
Приложения
Òàáë. 8.1
Структурный состав различных типов бизнес-планов
На первый взгляд может показаться, что выполнение стратегии – это полностью или почти то же, что и «обычная» деятельность по реализации плана. Может показаться, что раз стратегия
фирмы определена, то дальше должна начинаться рутинная работа по ее выполнению, которая очень далека от стратегического управления. И следовательно, на стадии выполнения стратегии нет места чему-то особому, что можно охарактеризовать как
составляющую стратегического управления. На самом деле в таком рассуждении содержится большое заблуждение. Стратегическому управлению отводится очень важное место в процессе
функционирования организации при осуществлении выбранной ею стратегии, т.к. именно на этой стадии формируются условия для осуществления стратегии. Именно это в первую очередь является содержанием того, что принято называть в стратегическом управлении стадией выполнения стратегии.
Важной особенностью стадии выполнения стратегии является
то, что на ней не только могут быть созданы трудности в силу плохого выполнения даже очень хорошей стратегии: при условии хорошего осуществления организация может получить шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии. Естественно, выполнение стратегии должно быть полностью
ориентировано на содержание стратегии организации. Однако хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков
либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений.
Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои
стратегии, показывает, что они в своей деятельности соблюдали следующие правила (Alexander, 1985)
56
.
Во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до
работников, с тем чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в
процесс выполнения стратегий в частности, выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии.
392
Стратегический менеджмент
Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии
ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых
установок и фиксировало достижение каждой цели.
Функции высшего руководства. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные
задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность
на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.
Первый этап – углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются
следующие основные задачи:
•
окончательное уяснение сущности определенных целей,
выработанных стратегий, их корректности и соответствия
друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого
как бы дается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке
целей и стратегий;
•
более широкое доведение идей стратегий и смысла целей
до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации
стратегий.
Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно
принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по
созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать
393
Глава 8. Реализация стратегии и контроль
развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.
На третьем этапе высшее руководство принимает решения
по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям, и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.
Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проведение изменений – действие сложное и
деликатное. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.
При проработке вопроса изменений очень важно не только
концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить,
но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен
быть выбран стиль проведения изменений и какими методами
они должны осуществляться. Для того чтобы успешно провести
изменения, высшее руководство должно независимо от типа,
сущности и содержания изменений:
•
составить сценарий возможного сопротивления изменениям;
•
провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям;
•
устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление;
•
закрепить проведенные изменения.
Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план
не догма, и, естественно, он может и должен при определенных
394
Стратегический менеджмент
обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно
также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются
новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда,
когда он сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план.
Стратегические изменения. Выполнение стратегии направлено на решение трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую
очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление
организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами,
с тем чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть
достигнуто по таким характеристикам организации, как ее
структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и
правила поведения, разделяемые убеждения, ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой
стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения,
которое фактически является сердцевиной выполнения стратегии. Именно поэтому изменение, которое проводится в
процессе выполнения стратегии, называется стратегическим
изменением.
Проведение изменений в организации приводит к тому, что
в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии.
Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, и когда выполнение стратегии предполагает проведение
395
Глава 8. Реализация стратегии и контроль
очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния
задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка
можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся
определенной завершенностью типов изменений.
Перестройка организации предполагает фундаментальное
изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться
тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняются ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает
работа по созданию новой организационной культуры. Очень
большие изменения происходят и в технологической области,
а также в сфере трудовых ресурсов.
Радикальное преобразование организации проводится на
стадии выполнения стратегии в том случае, если организация
не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные
изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной
организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.
Умеренное преобразование осуществляется в том случае,
когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения
затрагивают производственный процесс, а также маркетинг,
особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.
Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к
продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.
396
Стратегический менеджмент
Неизменяемое функционирование организации происходит
тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию.
В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется
проводить никаких изменений, потому что при определенных
обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.
Таким образом, мы рассмотрели этап «реализации стратегии».
Сгруппируем основные результаты этого этапа (см. рис. 8.3).
397
Глава 8. Реализация стратегии и контроль
Анализ
и планирование
Разработка планов
Определение общих стратегических целей
на основе анализа внешней и внутренней
среды. Выработка стратегического поведе
ния с учетом сбалансированного бизнес
портфеля. постановка конкретных задач по
основным направлениям деятельности
Осуществление производственнотехниче
ского обоснования и финансовоэкономи
ческой оценки разработанных стратегий
Проведение структурных
изменений
Согласование общей стратегии бизнеса с
принципами внутреннего организационно
го управления
Формирование бюджетов
Подготовка финансовоэкономической ба
зы для эффективной реализации стратегии
Контроль стратегии
Эффективное достижение стратегичес
ких целей и задач
Ðèñ. 8.3. Процесс разработки и реализации стратегии. Этап
«Реализация»: проводимые мероприятия и получаемые результаты.
Действие
Результат
Из схемы видно, что этап «реализации» стратегии создает основу в форме планов, структуры и бюджетов с целью выполнения поставленных целей и задач. Одновременно эта группа мероприятий служит основой для проведения «оценки и контроля» по эффективности достижения выдвинутых (на этапах
«анализа» и «планирования») стратегических ориентиров.
Стратегические изменения, если они правильно проводятся,
носят системный характер. В силу этого они затрагивают все
стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез – это организационная
структура, второй – организационная культура.
8.2. Организационная структура
как объект стратегических изменений
Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса; в какой мере существующая организационная структура может способствовать либо мешать реализации
выбранной стратегии; на каких уровнях в организационной
структуре должно осуществляться решение определенных задач
в процессе осуществления стратегии? К сожалению, нет алгоритмизированных схем, позволяющих четко и однозначно подойти к поиску ответа на эти вопросы. Однако полезно знать,
какие типовые организационные структуры могут применяться
в управлении организацией, какие факторы определяют использование той или иной структуры, и, наконец, какими преимуществами и недостатками обладает та или иная организационная структура.
Может быть проведено несколько различных классификаций
организационных структур, каждая из которых будет отражать
определенный подход к анализу взаимосвязей между частями
организации. Широко признано, что существует пять типов организационных структур: элементарная, функциональная, ди-
398
Стратегический менеджмент
визиональная, структура по стратегическим единицам бизнеса
и матричная структура.
Элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только в маленьких организациях. При такой структуре в организации выделяются верхний уровень – руководитель и нижний уровень –
исполнитель.
Функциональная организационная структура возникает там,
где появляется разделение труда и специализация. Как только
отдельные функции, например, производство, или маркетинг,
или финансы, получают организационное закрепление, сразу в
организации складывается функциональная организационная
структура, связывающая эти подразделения в единое целое и
устанавливающая связи подчинения в организации.
Дивизиональная организационная структура складывается в
тех организациях, в которых в силу определенных обстоятельств выделяются относительно обособленные и наделенные
большими правами в осуществлении своей деятельности структурные подразделения-отделения. Основаниями для их выделения могут быть производство различных продуктов в специализированных подразделениях, либо осуществление деятельности на относительно изолированных территориях, либо же
работа с различными специализированными покупателями
и т.п. Руководство таких подразделений имеет право само вырабатывать стратегию для руководимого ими отделения и подчиняется непосредственно высшему руководству организации.
Организационная структура на базе стратегических единиц
бизнеса применяется в организации тогда, когда у нее имеется
много самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются
специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и этим частям
корпорации придается статус стратегических единиц бизнеса.
399
Глава 8. Реализация стратегии и контроль
Матричная организационная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений
руководства. Вертикальное направление – управление структурными подразделениями организации. Горизонтальное направление – управление отдельными проектами или программами, для реализации которых привлекаются люди и ресурсы
различных подразделений организации. При такой структуре
устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта.
Факторы выбора организационной структуры. Выбор той или
иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы
(рис. 8.4).
Организационная структура должна соответствовать размеру
организации и не быть более сложной, чем это необходимо.
Обычно влияние размера организации на ее организационную
структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и
руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура.
Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что
400
Стратегический менеджмент
Организационная
структура
Размер организации и степень
разнообразия ее деятельности
Стратегия, реализуемая
организацией
Динамизм внешней среды
Географическое размещение
организации
Технология
Отношение к организации
руководителей и сотрудников
Ðèñ. 8.4. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]