Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегический менеджмент
.pdf
ли она принадлежит. Иначе говоря, данный вид диверсификации совершается в основном для получения финансовых результатов; соображения относительно стратегического соответствия отступают на второй план. Преимущества такой диверсификации состоят в следующем: 1) распределение риска между
компаниями, входящими в различные отрасли; 2) возможность
быстрого получения финансовой отдачи (в том случае, когда
приобретаемая компания имеет большой потенциал возможностей, включая правильную систему менеджмента, или нуждается в поддержке более сильной компании для реализации прибыльных проектов). Теоретически предполагается, что третье
преимущество диверсификации в несвязанные отрасли состоит
в уменьшении зависимости от смены фаз цикла и получении
большей финансовой стабильности.
Однако достижение этих трех преимуществ требует постоянного внимания корпоративного руководства к управлению
компанией, чтобы избежать возможных отрицательных последствий непрофильной диверсификации.
Чем большее число компаний входит в конгломерат и чем
более диверсифицированными они являются, тем больше сведений должно иметь корпоративное руководство каждой из
фирм, чтобы отличить выгодное приобретение от рискованного, отобрать наиболее подходящих управляющих для каждой из
компаний и знать их стратегические цели для того, чтобы решить, продавать эти компании или нет.
Если же высшее руководство корпорации не обладает исключительными талантами в области управления, то непрофильная диверсификация компаний, принадлежащих к различным отраслям, может оказаться менее удачной по сравнению с диверсификацией в родственные отрасли.
Когда диверсификация осуществилась, задача корпоративного руководства состоит в управлении хозяйственным портфелем входящих в корпорацию компаний с максимально возможным предвидением перспектив их развития.
471
Заключение
Существуют шесть различных стратегических подходов,
способствующих улучшению деятельности диверсифицированной компании:
1) осуществить приобретение новых компаний;
2) избавиться от предприятий, результаты деятельности которых оказались незначительными, или от тех, которые не имеют долгосрочных перспектив;
3) реструктуризировать хозяйственный портфель в том случае, если результаты низкие и перспективы роста не видны;
4) перейти к диверсификации на другой базе;
5) использовать многонациональную диверсификацию;
6) избавиться от убыточных предприятий с потенциально
низким товарооборотом.
Наиболее популярный способ избавления от непривлекательного или неприбыльного бизнеса – продать его, но так,
чтобы покупатель увидел в этом (бизнесе) привлекательность
для себя. Нередко такие предприятия превращаются в независимые в финансовом плане компании, в которых материнская
компания может сохранить часть пакета акций.
Корпоративные стратегии восстановления, экономии и реструктуризации портфеля используются, когда корпоративное
руководство должно предпринять усилия, чтобы сделать «заболевший» хозяйственный портфель «здоровым».
Низкие показатели деятельности компаний могут быть вызваны большими убытками в одной или нескольких отраслях,
которые сказываются на деятельности всей корпорации, наличием слишком большого числа предприятий в непривлекательных отраслях, ростом неплатежей компаний, приобретением предприятий, которые не оправдали первоначальных
ожиданий. Корпоративная стратегия восстановления направлена на повышение прибыльности убыточных предприятий,
а не на их продажу. Стратегия экономии предусматривает сокращение числа предприятий, входящих в корпорацию. Продаже в первую очередь подлежат небольшие компании, кото-
472
Стратегический менеджмент
рые не вносят заметного вклада в деятельность корпорации,
а также те, которые не соответствуют критериям, определяемым корпоративным руководством как наиболее значимые
для дальнейшего развития. Стратегия реструктуризации подразумевает радикальные изменения в хозяйственном портфеле компании, продажу и приобретение предприятий с целью
создания группы компаний с хорошими производственными
показателями.
Многонациональные стратегии диверсификации предусматривают проникновение в различные отрасли разных национальных рынков. Несмотря на все трудности, возникающие при определении и осуществлении такого множества
стратегий (по меньшей мере по одной для каждой отрасли
с учетом особенностей национальных рынков), многонациональная диверсификация создает значительные конкурентные преимущества для компании. Диверсифицированные
транснациональные корпорации могут использовать преимущества первого типа диверсификации (экономия на масштабе производства, передача опыта и совместное использование
торговых марок) для завоевания прочных позиций сразу в нескольких родственных глобальных отраслях. Эти преимущества со временем могут помочь ДТНК одержать верх над компаниями, занимающимися бизнесом только в одной отрасли
на национальном рынке, а также над ТНК, занятыми лишь
в одной сфере деятельности. Компании, занятые в одной отрасли на национальном рынке, имеют лишь один источник
прибыли – потребительский рынок своей страны. Международная компания, занимающаяся одним видом деятельности,
может иметь источники прибыли в разных странах, но все
они зависят от ситуации в одной отрасли. ДТНК может использовать свое преимущество низких издержек, получаемое
за счет экономии на масштабах деятельности, для снижения
цен на продукцию до тех пор, пока цены конкурентов не станут ниже себестоимости их товаров, и таким образом завоевать
473
Заключение
новые доли рынка. Но даже не обладая преимуществом низких издержек, ДТНК может снижать цены на свою продукцию для победы над конкурентами, а возникающие убытки
компенсировать за счет прибылей, получаемых от деятельности в других отраслях. Хорошо финансируемая и грамотно
управляемая ДТНК может подорвать финансовое и конкурентное положение компании, занятой в одной отрасли на
своем национальном и/или мировом рынках. Наибольшее
конкурентное преимущество ДТНК могут получить в отраслях, где возможна значительная экономия на масштабах производства, где очевидны выгоды совместного использования
торговых марок, а также существуют возможности технологического обмена.
Работа по реализации стратегии заключается в превращении
стратегических планов в действия и в хорошие результаты.
Критерием успешности реализации стратегии является полное
достижение поставленных в стратегическом плане целей или
его перевыполнение. Невыполнение плана означает, что стратегия плохо разработана, либо неверно реализована, либо и то
и другое одновременно.
Принимая решения по реализации стратегии, менеджеры
должны определить, какие внутренние условия необходимы
для успешной реализации стратегического плана, и создать эти
условия в возможно более короткие сроки. Этот процесс включает в себя обеспечение ряда взаимоувязок, установления соответствия:
•
между стратегией, с одной стороны, и навыками и опытом,
возможностями компании и ее структурой, с другой;
•
между стратегией и бюджетными ассигнованиями;
•
между стратегией и политикой;
•
между стратегией и внутренними поддерживающими системами;
•
между стратегией и системой вознаграждения;
•
между стратегией и корпоративной культурой.
474
Стратегический менеджмент
Чем теснее это соответствие, тем полнее реализуется стратегия и более вероятным становится достижение поставленных
целей.
Реализация стратегии – это функция не только высшего
руководства, а работа для всей управленческой команды. Все
менеджеры выступают как реализаторы стратегии в рамках
своих полномочий и ответственности. Каждый из них должен
определить, какие действия надо осуществить, какие шаги
предпринять в своей сфере деятельности, чтобы достичь намеченных результатов. Для этого необходимо иметь план действий.
К трем основным действиям по построению организационной структуры управления фирмой относятся: 1) назначение на
ключевые посты подходящих для этого людей; 2) наблюдение
за тем, чтобы имеющиеся главные достоинства, ноу-хау, опыт
и навыки, внутренние возможности обеспечивали выполнение
всех видов деятельности, составляющих цепочку ценностей,
на высоком профессиональном уровне; 3) структурирование
рабочих усилий и определение того, как должна выглядеть схема организационного построения компании. Выдвижение способных людей на ключевые посты является одним из наиболее
простых шагов по внедрению стратегии, т.к. находит поддержку у талантливых менеджеров, спокойно относящихся к смене
своих функциональных обязанностей и переводу на другое место работы.
Создание стратегически важных главных достоинств – наилучший путь обеспечения превосходства над конкурентами
с аналогичными стратегиями. Главные достоинства формируются на основе опыта и навыков, а также видов деятельности,
входящих в цепочку ценностей на разных ее этапах. Когда соединяются мастерство и реальная деятельность, это создает
уникальные возможности. Для превращения главных достоинств компании в долгосрочное конкурентное преимущество
необходимо сконцентрировать больше усилий и больше таланта
475
Заключение
по сравнению с соперниками на усилении и углублении этих
достоинств. Поскольку главные достоинства связаны с деятельностью компании в разных областях и требуют разнопланового
мастерства, опыта и навыков, для обеспечения доминирующего преимущества необходимо: 1) управлять развитием творческого потенциала сотрудников, углублением их знаний и ростом
мастерства; 2) координировать и объединять усилия различных
рабочих групп и отделов на всех этапах цепочки ценностей, относящихся к этим достоинствам.
Центральной задачей приведения структуры в соответствие
со стратегией является использование стратегически значимых
видов деятельности в качестве основных блоков при создании
организационной структуры, а также поиск эффективных путей обеспечения связей на различных уровнях управления
и между ними и координация соответствующих усилий различных подразделений и отдельных сотрудников. Другой важной
задачей является принятие решения о централизации и определение того, могут ли неосновные виды деятельности выполняться за пределами компании более эффективно, чем самой
компанией.
Все организационные структуры имеют свои стратегические
достоинства и недостатки; наилучшего способа организационного построения не существует. Функциональные организационные структуры были традиционно популярны среди компаний, занимающихся одним видом деятельности. Такая структура хороша в том случае, когда стратегически важные виды
деятельности тесно увязаны с деятельностью по выполнению
конкретных функций и требуется минимальная координация
действий различных отделов. Однако она имеет и существенные недостатки: функциональная близорукость и гигантизм,
конкуренция между отделами, чрезмерная фрагментация процессов, многоуровневая вертикальная иерархия управления.
Организационная структура управления по географическому признаку пользуется популярностью у компаний, рабо-
476
Стратегический менеджмент
тающих на различных географических рынках или на обширных территориях. Структуры, ориентированные на СБГ, подходят для компаний, ориентирующихся на связанную (профильную) диверсификацию; децентрализованные хозяйственные подразделения – для компаний, ориентирующихся на
несвязанную (непрофильную) диверсификацию. Матричные
структуры хороши для компаний, которые нуждаются в раздельном управлении, т.е. в отдельном менеджере для каждого
из стратегических объектов, к которым относятся товары,
сегменты рынка, функциональные отделы, проекты или венчурные предприятия, технологии, ключевые бизнес-процессы, географические районы, а также в тесной кооперации
этих менеджеров при осуществлении координации связанных между собой видов деятельности в цепочке ценностей,
при обмене или передаче опыта и совместной реализации некоторых операций.
Когда формальная организационная структура уже выбрана,
ее обычно необходимо дополнить группами по выполнению
комплексных заданий и системой поощрений, ориентированной на учет результатов совместной деятельности (наделив при
этом межфункциональные группы соответствующими полномочиями), а также специальными проектными группами, венчурными группами, независимыми рабочими группами и менеджерами по связям с клиентурой.
Новые стратегические приоритеты, такие как сокращение
сроков вывода новых товаров на рынок, производство большого числа модификаций продукта и индивидуализация обслуживания потребителей, произвели революцию в подходах
к организационному построению компаний, выдвинув на
первый план более компактные горизонтальные структуры,
быстрее реагирующие на изменения и открытые для инноваций. Такие схемы приведения структуры в соответствие со
стратегией предполагают меньшее число уровней управления,
небольшой размах деятельности бизнес-единиц, изменение
477
Заключение
рабочих процессов для сокращения их раздробленности из-за
распределения между разными функциональными отделами,
создание проектных и межфункциональных групп, наделение
полномочиями по принятию решений менеджеров и рабочих,
сотрудничество с основными поставщиками, увеличение объемов передачи за пределы компании неосновных видов деятельности, небольшой штат сотрудников для выполнения
поддерживающих функций, использование компьютеров
и телекоммуникационных технологий для обеспечения быстрого доступа к информации.
Создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию, очень важно для ее успешного исполнения, т.к. культура формирует производственный климат и корпоративный дух,
которые способствуют выполнению поставленных задач и вносят свой вклад в достижение успеха. Корпоративная культура
определяется тем, почему и как осуществляется деятельность
организации, каковы ценности и убеждения, которым следуют
руководители, этические нормы, обязательные для всех, какая
философия лежит в основе ключевых политик и какая моральная обстановка, а также каковы традиции, которых придерживается организация. Культура, таким образом, отражает атмосферу в компании и стиль ее работы.
Очень часто элементы корпоративной культуры связывают
с основателем компании или другими влиятельными лидерами, которые создают определенные ценности, убеждения
и принципы, которым компания должна следовать и которые
затем встраиваются в политику компании, учитываются при
определении кредо организации или ее ценностей, стратегий
и деловой практики. С течением времени эти ценности
и практика становятся неотъемлемой частью всех служащих
и менеджеров. Культура закрепляется и увековечивается, поскольку новые лидеры стараются поддерживать ее, новые служащие обязаны адаптироваться к ней и следовать ей; легенды,
которые неоднократно повторяются, усиливают ее, а члены
478
Стратегический менеджмент
коллектива поощряются и награждаются за соблюдение культурных норм.
Корпоративные культуры различаются по своей силе
и структуре. В некоторых компаниях культура является неотъемлемой их частью, а в других она слабая, фрагментарная, поскольку существует множество субкультур, небольшое количество ценностей и норм поведения, которым следуют повсеместно в организации, и очень мало сильных,
устоявшихся традиций. В ряде случаев сложившаяся культура не отвечает действительности, доминирует политика консерватизма, сопротивления изменениям, а содержание корпоративной культуры сфокусировано на ней самой. Такие
черты культуры очень часто предшествуют снижению производственных показателей. В быстро меняющихся условиях
внешней среды адаптивная культура является наилучшей,
потому что внутреннее окружение бизнеса чувствительно
к изменениям, экспериментированию, инновациям, новым
стратегиям и новой деловой практике – всему, что необходимо для адекватной реакции на изменяющиеся требования
владельцев компании. Одна важная отличительная черта
адаптивной культуры состоит в том, что высшее руководство
искренне заботится обо всех известных участниках процесса – потребителях, служащих, акционерах, главных поставщиках и общественности, на территории которой оперирует
компания. При этом она пытается мгновенно удовлетворить
все их законные интересы.
Философия, цели, нормы и принципы новой стратегии могут совпадать или вступать в противоречие с принципами корпоративной культуры. Тесная связь между стратегией и культурой ведет к достижению максимальных результатов, слабая же
порождает труднопреодолимые препятствия. Изменения, производимые в корпоративной культуре, требуют высокой степени компетентности со стороны руководства компании. Это
предполагает и символические действия (например, лидерства),
479
Заключение
и реальные шаги, которые безошибочно показывают всю полноту ответственности и обязательности высшего руководства.
Чем больше совпадения между культурой и стратегией фирмы,
тем меньше зависимость менеджеров от различных формальных процедур и правил и тем меньше степень контроля над
подчиненными. Более того, принципы культуры при этом так
хорошо соблюдаются, что они автоматически определяют
стиль поведения.
Здоровая корпоративная культура основана также на этиче-
ских принципах бизнеса и моральных нормах.
Такие стандарты отражают общий принцип: «делать все
правильно» и честно информировать владельцев и всех остальных о том, как компания делает свой бизнес. Для того чтобы
быть эффективными, корпоративная этика и ценности должны стать смыслом жизни персонала, что может быть достигнуто посредством обучения, точного следования им и постоянного напоминания об этических нормах и правилах со стороны
менеджеров.
Успешно действующие менеджеры по стратегии выполняют важную роль лидерства. Они контролируют ход работы, находясь значительную часть времени за пределами своих офисов, переходя из отдела в отдел, слушая, инструктируя, одобряя, добывая важную информацию. Они
прилагают усилия по укреплению корпоративной культуры,
подавая личный пример, хорошо выполняя свою работу
и разъясняя служащим содержание и особенности культуры
компании. Они поощряют людей к созиданию, чтобы приспособить организацию к изменяющимся условиям, сделать
ее восприимчивой к новым возможностям и заставить следовать свежим инициативам. Они поддерживают всех, кто
ищет новые возможности, а не «прячет голову в песок». Они
упорно работают над достижением консенсуса при решении
вопроса о том, что нужно, а что не нужно менять. Они укрепляют высокие этические стандарты. Они осуществляют
480
Стратегический менеджмент
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]