Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегический менеджмент
.pdf
томобили, дизели, грузовики, холодильники и прочие предлагаемые ею товары и быть уверенной, что никакой покупатель не в состоянии ничего изменить, отказавшись от ее услуг. И вот в 80-е гг. «Дженерал Моторс» оказалась на грани
катастрофы. И американское государство предприняло огромные усилия не для того, чтобы урезонить или же разделить «Дженерал Моторс» на части, а для того, чтобы спасти
ее от полного краха. Причина произошедшей с корпорацией
метаморфозы состоит в том, что ее продукция уступила в
конкурентной борьбе продукции японских автомобильных
фирм.
Приведем пример из российской практики.
Конкурентная позиция АО «Салаватнефтеоргсинтез» на
российском рынке шариковых катализаторов казалась незыблемой. Являясь единственным на всей территории бывшего
СССР производителем шариковых катализаторов (так называемых хрустальных шариков), используемых в процессе нефтепереработки в установках каталитического крекинга, «Салаватнефтеоргсинтез» не испытывал никаких проблем со сбытом
своей продукции. Более того, спрос со стороны нефтеперерабатывающих заводов был столь высок, что в 1993 г. компания пошла на расширение производства, потребовавшее существенных инвестиций. В результате реконструкции объем выпуска
шариков мог быть увеличен почти на 50%. Это означало бы, что
фирма «Салаватнефтеоргсинтез» выведет мощности производства на такой уровень, при котором она сможет полностью
обеспечить потребности рынка всех стран СНГ в шариковых
катализаторах.
Однако существенные изменения произошли и у потребителей продукции, производимой АО «Салаватнефтеоргсинтез». Нефтеперерабатывающие заводы, проводя реконструкцию с помощью иностранных фирм, переходили на использование западных шариковых катализаторов, принципиально
отличающихся от отечественных. При этом различие состояло
301
Глава 4. Продуктовая стратегия
не только в том, что российские катализаторы и западные поразному воздействуют на перерабатываемое сырье, но и в том,
что они сильно отличаются друг от друга по физическим характеристикам.
Российские шарики из жидкого стекла более легкие и хруп-
кие, чем изготовляемые из глины американские шарики.
Американская фирма «Энхельгарт», производящая шариковые катализаторы, ощутив, что ряд российских нефтеперерабатывающих заводов оказался в результате реконструкции привязанным к ее продукции, предложила АО «Салаватнефтеоргсинтез» перейти к производству глиняных шариков вместо
хрустальных. При этом она предложила оказать услуги по
льготному переоборудованию производства шариковых катализаторов.
Однако российский производитель хрустальных шариков
решил сохранить свое производство. При этом было принято
решение не только ориентироваться на российские нефтеперерабатывающие заводы, но и попытаться компенсировать потерю части российского рынка за счет приобретения покупателей
на западном рынке.
Естественно, АО «Салаватнефтеоргсинтез» пришлось
пойти на частичную модификацию хрустальных шариков,
с тем чтобы они соответствовали требованиям западных потребителей. Проведенная на основе научных разработок модификация шарика сделала его более тяжелым и существенно более прочным. В результате этого хрустальные шарики
стало возможным применять в установках каталитического
крекинга, приспособленных для использования глиняных
шариков. Получив возможность выхода на западный рынок,
АО «Салаватнефтеоргсинтез» получило одновременно возможность начать конкуренцию с американской фирмой
«Энхельгарт» за тех российских потребителей шариковых катализаторов, которые реконструировали свое производство
под западные стандарты.
302
Стратегический менеджмент
Конкурентные силы
В самом общем виде конкурентом фирмы является любой
субъект деятельности на рынке, который своими действиями
может уменьшить доход фирмы от реализуемого ею продукта
либо даже вообще лишить ее этого дохода. Фирма производит
продукт, чтобы реализовать его и получить доход, который она
может использовать для обеспечения своего существования.
Если доход большой (достаточный), то у фирмы дела идут хорошо. Но если он недостаточен, то, значит, кто-то лишил фирму
денег, на которые она рассчитывала. Этот кто-то – конкурент
фирмы.
Силы, формирующие конкурентную среду продукта и его
конкурентные возможности, распадаются на пять групп. Далее
анализ конкурентной среды излагается в соответствии с концепцией стратегии конкуренции М. Портера (Porter, 1980).
1. Первую группу составляют конкурентные силы производителей аналогичной продукции. Иначе говоря, в первой группе представлена внутриотраслевая конкуренция, которая при
традиционном рассмотрении рыночных систем выступала синонимом конкуренции вообще.
2. Вторую группу формируют поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов. Сила воздействия представителей этой группы на конкурентный потенциал
фирмы состоит в их способности удерживать производителя
продукта в качестве своего клиента. В первую очередь это проявляется в том, что данная группа оказывает существенное влияние на качество и себестоимость продукта.
3. В третью группу входят покупатели продукта. Их конкурентная сила состоит в способности требовать наличия
определенных потребительских качеств у продукта, а также
воздействовать на цену продукта в направлении ее уменьшения.
4. Четвертая группа состоит из потенциальных производителей аналогичной продукции. Их конкурентная сила состоит в
303
Глава 4. Продуктовая стратегия
возможности переключения потребителей на свою продукцию,
а также в возможности отвлечения потенциальных потребителей продукта.
5. И наконец, пятую группу составляют производители замещающих продуктов. Часто наблюдается такая ситуация, когда
именно конкурентная сила этой группы оказывается разрушительной и даже сокрушительной для продукта.
Анализ портфеля продукции
В стратегическом управлении анализ портфеля фирмы связан преимущественно с анализом структуры, динамики и качества совокупности и отдельных бизнесов, осуществляемых
фирмой. Поэтому методика анализа портфеля фирмы предполагает изучение так называемых стратегических единиц бизнеса (СЕБ). Однако методы анализа портфеля могут быть применены и к анализу портфеля продукции, имеющей для фирмы
стратегический характер. К такого рода продукции может быть
отнесена вся основная продукция фирмы, которая реализуется
ею на рынке.
Анализ портфеля предполагает использование различных
методов. Одним из самых известных является так называемая
матрица Бостонской консультационной группы, разработанная в 60-х гг. в развитие концепции «кривой опыта», определяющей эффективность функционирования организации от времени. Данный метод позволяет принимать решение по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу, в фирме,
производящей различные продукты, находящиеся на разных
стадиях жизненного цикла, имеющие различный темп роста и
различную долю рынка. Как и все остальные методы анализа
портфеля, этот метод несовершенен, однако идея классификации продуктов в соответствии с долей рынка и темпом роста
очень продуктивна. Подробнее об этой матрице будет сказано в
параграфе 6.3.
304
Стратегический менеджмент
4.5. Ассортиментная стратегия фирмы
Один из основных вопросов ассортиментной стратегии –
определение набора товарных (продуктовых) групп, наиболее
предпочтительных для успешной работы фирмы на рынке и
обеспечивающих экономическую эффективность ее деятельности в целом.
Ассортиментная стратегия определяет оптимальное соотношение набора изделий, разных по стадиям жизненного
цикла товара, одновременно находящихся на рынке. Оптимизация номенклатуры изделий, одновременно продающихся на
рынке, но различающихся по степени новизны, позволяет гарантировать фирме относительно стабильные условия обеспечения объемов реализации, покрытия расходов и уровня прибылей.
Не существует единых рекомендаций, какое количество видов продукции и ее модификаций предприятие должно одновременно производить и продавать на рынке, так же как нет
единых оптимальных наборов одновременно обращаемых на
рынке товаров предприятия в зависимости от их стадий жизненного цикла. Однако на рынок рекомендуется выпускать одновременно следующие товарные группы:
основную – товары, приносящие предприятию основную
прибыль и находящиеся в стадии роста (А);
поддерживающую – товары, стабилизирующие выручку от
продаж, находящиеся в стадии зрелости (Б);
стратегическую – товары, призванные обеспечивать будущую прибыль предприятия (В);
тактическую – товары, призванные стимулировать продажи
основных товарных групп и находящихся, как правило, в стадии роста и зрелости (Г).
Хотя на рынке и не присутствует группа разрабатываемых
товаров (Д), она также должна учитываться в ассортиментной
политике предприятия, поскольку постепенно готовится к выходу на рынок.
305
Глава 4. Продуктовая стратегия
Естественно, будут и товары, уходящие с рынка (Е). При
этом важны соотношения данных групп и их доля на рынке.
Практика показывает, что основная и поддерживающая группы
товаров составляют, как правило, 73–85% всех обращающихся
на рынке товаров предприятий.
Направления ассортиментной стратегии
Ассортиментная стратегия может строиться по следующим
направлениям:
•
узкая товарная специализация;
•
товарная дифференциация;
•
товарная диверсификация;
•
товарная вертикальная интеграция и др.
Узкая товарная специализация определяется работой фирмы в узком сегменте рынка и связана с ограничением сферы
сбыта продукции в силу ряда причин. Иногда узкая специализация как вариант товарной политики воспринимается в качестве вынужденной меры, поскольку фирма не располагает достаточными ресурсами для проведения успешной работы по
широкому кругу товарной номенклатуры или в силу специфики самого товара, а также особенностей технологического процесса. Причиной может служить и глубокая сегментация рынка данного товара. В ряде случаев политика узкой товарной
специализации оказывается оптимальной для эффективной
деятельности небольшой фирмы или же когда фирма периодически меняет узкую специализацию, используя ее для освоения новых рынков или адаптируясь к меняющемуся характеру
спроса.
Товарная дифференциация, или индивидуализация, связана с выделением фирмой своих товаров и услуг в качестве
особых, отличных от товаров и услуг конкурентов, обеспечивая по ним отдельные ниши спроса. Факторы дифференциации, отличия товаров фирмы от товаров конкурирующих
фирм могут быть самые различные: специфические потреби-
306
Стратегический менеджмент
тельские свойства, особо улучшенное качество, технологические и научно-технические преимущества, преимущества организации производства, качественное превосходство сырьевых материалов, надежность товара, удобный арсенал сопутствующих продаже товаров услуг, обеспечение узнаваемости
товара и т.д. Также дифференциация предполагает разнообразие и широкую гамму товаров, выпускаемых одной фирмой.
Товарная диверсификация подразумевает значительное расширение сферы деятельности фирмы и осуществление производства большого числа товаров и услуг, как правило, не связанных друг с другом. Такая политика обеспечивает значительную устойчивость и стабильность работы фирмы, т.к. служит
гарантом от рисков снижения спроса и кризисных явлений в
производстве одного товара или одной отрасли. Она позволяет
также использовать накопленный другими фирмами управленческий, производственный, маркетинговый, коммерческий и
другой опыт, повышает престиж фирмы, свидетельствуя об успехах ее предпринимательской деятельности и расширении
финансовых возможностей.
Товарная вертикальная интеграция преследует цель расширения деятельности фирмы не по горизонтали, как при
диверсификации и горизонтальной дифференциации, а по
вертикали, когда фирма осваивает (или присоединяет к себе)
и контролирует производство или услуги по одной технологической цепочке, например, сырьевых продуктов, базовых
материалов, полуфабрикатов, деталей и узлов, а также сбытовые функции по одному товару или немногочисленной товарной группе.
Товарная вертикальная интеграция позволяет осуществлять
производство с более высокими прибылями, поскольку дает
возможность сэкономить на издержках производства и обращения в связи с использованием более дешевого сырья и базовых
компонентов основной продукции, передовой технологии и
307
Глава 4. Продуктовая стратегия
опыта интегрируемых производств, доступа к новой сбытовой
сети и новым рынкам сбыта и др.
Принципы ассортиментной политики
При определении оптимальной ассортиментной политики и
товарной номенклатуры, а также при определении стратегических зон хозяйствования и перспективных сфер деятельности
фирмы, прежде всего, исходят из двух взаимодополняющих и
взаимоисключающих принципов: принципа синергизма (или
внутренней взаимосвязи) и принципа стратегической гибкости
(конгломерата).
Принцип синергизма означает, что номенклатура выпускаемых товаров и услуг должна быть внутренне увязана и отдельные товары и виды услуг должны дополнять друг друга. Этот
принцип обеспечивает широкую экономию на масштабах деятельности фирмы за счет взаимной поддержки различных товарных групп или сфер хозяйственной деятельности. Например,
источником синергизма может служить использование одних и
тех же производственных мощностей, научно-технической базы, общей сбытовой сети и т.д. Тем самым достигается более высокая отдача капиталовложений, чем по отдельным, несвязанным видам деятельности.
Однако подобная система построения ассортиментной
политики и определения стратегических зон хозяйственной
деятельности фирмы отличается большой уязвимостью в
случае резких конъюнктурных колебаний и рыночных осложнений.
Принцип стратегической гибкости преодолевает такой недостаток, поскольку основывается на конгломератном построении стратегических зон хозяйствования и товарной номенклатуры, которые зависят от различных технологий, требуют разнородных экономических, культурных и
политических условий, уравновешивают рисковые и устойчивые товарные группы и т.д., так что неожиданные события в
308
Стратегический менеджмент
одной сфере не могут тяжело сказаться на развитии другой
сферы и на общих результатах совокупной деятельности фирмы. Однако соблюдение такого принципа требует значительных финансовых и прочих затрат и под силу только крупнейшим фирмам.
Факторы, определяющие ассортимент продукции
К основным факторам, определяющим ассортимент продукции фирмы, необходимость изменения, расширения и диверсификации ее товарной номенклатуры, относятся:
•
научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки в данной отрасли, которые носят, как правило,
прикладной характер и призваны использовать уже освоенные теоретические знания для внедрения их в производство и для создания новых, усовершенствованных товаров
и технологических процессов с учетом требований конкретных сегментов рынка;
•
изменения, происходящие в товарном ассортименте фирмконкурентов, выпускающих аналогичную продукцию, которые также работают над оптимизацией товарной номенклатуры, обновлением товарного ассортимента;
•
изменения спроса на производимую фирмой продукцию,
требующие четкого руководства деятельностью фирмы и
разработки соответствующих мер и товарной политики,
которые бы позволяли противостоять сужению рынка (например, за счет диверсификации и выхода на новые рынки) и умело пользоваться расширением рыночных возможностей;
•
желание и предпочтение покупателей, особенно промышленных товаров, закупать большое число наименований
продукции у одного предприятия или поставщика, что
обеспечивает им надежность, привычность деловых контактов, экономию времени при переговорах, получение
технических услуг и др.;
309
Глава 4. Продуктовая стратегия
•
оптимальность продаж через сбытовую сеть нескольких
видов товаров одновременно, что сокращает издержки обращения и привлекает оптовиков и розничных торговцев,
поскольку увеличивается объем реализации товаров в расчете на один визит покупателя, происходит экономия на
престижную рекламу, снижается риск от работы с ограниченным кругом продукции и др.;
•
развитие торговли по специальным заказам отдельных
потребителей, предусматривающим индивидуальное изготовление продукции заданных свойств и характеристик (в дальнейшем эти индивидуальные модификации
могут стать дополнением товарного ассортимента, способствующим расширению товарной номенклатуры
предприятия);
•
стремление избежать наличия неиспользованных или незагруженных мощностей за счет производства других, дополнительных видов продукции, стремление вести расширенное воспроизводство и направлять получаемую
прибыль на освоение новых товаров, которые в дальнейшем должны принести предприятию новые прибыли и
новое расширение производства и номенклатуры продукции;
•
желание использовать побочные продукты для производства новых видов продукции и повысить общую эффективность деятельности предприятия, поскольку крайне невыгодно пускать побочные продукты в отходы, и др.
Помимо вышеперечисленных факторов, которые, будучи
внешними, служат стимулами для расширения товарной номенклатуры выпускаемых предприятием изделий, сама фирма
в рамках маркетинговой стратегии должна проводить активную
товарную политику и планировать расширение и обновление
товарного ассортимента. Товарная политика требует изменения в том случае, если в течение длительного периода наблюдаются избыточные производственные мощности; основную
310
Стратегический менеджмент
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]