Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегический менеджмент
.pdf
стать конкурентом. Этот риск снижается, если главными факторами конкурентоспособности являются имидж марки и маркетинговое ноу-хау.
Лицензионные соглашения. Этот способ носит более формальный и долгосрочный характер. Фирма (лицензиар) передает местной фирме патент, марку, наименование, ноу-хау и оказывает техническую помощь. Фирма-покупатель (лицензиат) выплачивает начальную сумму и роялти. Достоинства сделки для
обоих партнеров те же, что и для договора франшизы. Проблемы – трудность контроля и отсутствие прямой вовлеченности
фирмы, продавшей лицензию. Фирма-лицензиар также рискует потерять рынок, если через несколько лет лицензиат решит
действовать независимо.
Совместные предприятия. Транснациональная фирма вкладывает часть капитала и имеет право голоса в управлении создаваемой фирмой. Такое положение обеспечивает лучший
контроль над операциями. Сотрудничество с местной организацией – это фактор, облегчающий интеграцию в незнакомую
среду.
Прямое инвестирование. Фирма самостоятельно инвестирует
в производство в другой стране путем покупки существующего
предприятия либо создания новых предприятий. Это максимальная вовлеченность фирмы в производство за рубежом.
Таким образом, формы входа на зарубежный рынок разнообразны и связаны с весьма различными рисками и масштабами инвестиций.
Практикум
Стратегия глобальной интеграции
Nissan Motor Co
46
Типичным представителем компании, функционирующей как
глобальный системный интегратор, можно считать компанию
Nissan. Начав деятельность 26 декабря 1933 г., Nissan Motor Co.
за семь десятилетий превратилась в транснациональный концерн.
241
Глава 3. Типы развития бизнеса
Сегодня заводы компании действуют в Европе и в Азии, на Ближ
нем Востоке и Африке, в Японии и в Океании, в Северной и Юж
ной Америке, а суммарное производство достигает 3 млн автомо
билей в год. За долгую историю фирмы под ее маркой выпущено
более 77 млн машин.
Любопытно, что практически с самого начала компания стала
ориентироваться не только на японский рынок: уже в июне 1943 г.
был налажен экспорт автомобилей (под маркой Datsun) в другие
страны Азии, в Центральную и Южную Америку, а через год ма
шины пошли и в Австралию. Тогда же было принято решение
развивать бренд Nissan и утверждена первая корпоративная
символика: красный круг означал восходящее солнце, голубой
цвет – небо. Переломным для производства можно считать
1935 год – в цехах фирмы появились прессы для панелей кузо
ва, тем самым был положен конец ручной обработке металличе
ских листов.
После этого Nissan с завидной регулярностью выдавала нова
ции. Так, в 1939 г. компания приступила к созданию автобусов,
фургонов и крупноразмерных автомобилей. Через четыре года –
в разгар Второй мировой войны – ввела в строй новый завод
(впрочем, почти тут же прекратив производство автомобилей во
обще). Производство возобновилось уже после войны, и в 1951 г.
фирма выпустила первый полноприводный внедорожник Patrol
с шестицилиндровым двигателем.
В конце 50х годов Nissan Motor Co. начинает экспорт легко
вых моделей в США. Во многом этому способствовало отличное
качество японских машин. Так, двигатель автомобиля Skyline вто
рого поколения уже в 1936 г. имел гарантию на два года эксплуа
тации или на 30 тыс. км пробега. А его шаровые опоры отталки
вали грязь и пыль, благодаря чему не требовалась смазка шасси
на протяжении тех же 30 тыс. км.
Позже в компании Nissan появились разработки, позволившие
снизить вес автомобилей, оптимизировать процессы сгорания
топлива, начать создание габаритных электромобилей. Подоб
ные достижения подкреплялись выдающимися успехами Nissan
242
Стратегический менеджмент
во всевозможных ралли и спортивных состязаниях: из года в год
модели фирмы занимали призовые места в гонках по Японии, Ав
стралии, странам Африки.
Одновременно японская компания расширяла региональное
присутствие. Еще в 1959 г. она инициировала создание сборочно
го производства на Тайване, а через два года открыла заводы
в Мексике и Австралии. В 80х годах начали работать предприя
тия в США и Великобритании. Благодаря этому суммарный вы
пуск компании прирастал стремительно: 20 000 000й автомобиль
был выпущен в 1977 г., 50 000 000й – в январе 1990 г., а уже в на
чале 1994 г. было собрано 60 000 000 машин.
Тем не менее, в 90х годах XX века дела фирмы перестали
удовлетворять ее руководство. В октябре 1999 г. Nissan объяви
ла о трехлетнем Плане возрождения компании. Он предусматри
вал всестороннюю реорганизацию бизнеса, цель которой – про
должительный рост прибылей по всему миру. В рамках этого ко
лоссального проекта были существенно обновлены и улучшены
многие продукты компании – автомобили различных классов,
а также сокращены издержки и задолженности. Японская на
стойчивость позволила добиться поставленных задач досрочно,
к концу 2000го финансового года.
Вдохновленные успехом, руководители компании вскоре ре
шили сделать «второй заход»: в январе 2002 г. был провозгла
шен новый бизнесплан под названием «Nissan 180». Он тоже
рассчитан на три года и определяет три стратегические задачи,
отраженные в числе 180. Оно расшифровывается так: 1 – один
миллион дополнительно проданных автомобилей к концу 2004 го
финансового года; 8 – достижение 8% операционной прибыли,
что должно сделать компанию одним из самых прибыльных
производителей планеты; 0 – сведение задолженности фирмы
к нулю. О том, сколь амбициозна и масштабна эта программа,
можно судить уже по темпам создания первых моделей. Если
в предыдущие три года были выпущены 22 новинки, то в даль
нейшем намечено разрабатывать еще по восемь моделей авто
мобилей ежегодно.
243
Глава 3. Типы развития бизнеса
Судя по всему, намеченные планом «Nissan 180» цели успеш
но реализуются. Так, в первой половине юбилейного для компа
нии 2003 г. суммарные продажи составили 1 467 000 автомоби
лей, что на 5,9% превышает прошлогодние результаты. За тот же
период консолидированная операционная прибыль выросла до
3,4 млрд долл., и это составляет 11,3% от объемов продаж по
сравнению с объемом в 10,6% за год до того. Позитивную дина
мику фирма демонстрирует и по остальным финансовым показа
телям.
Операционная прибыль стратегического альянса Renault
Nissan в 2003 г. составила 7,77 млрд евро. (Операционная при
быль Nissan Motor Co. составила 6,37 млрд евро, а операционная
прибыль Renault SA – 1,4 млрд евро.)
3.8. Антикризисные стратегии корпорации
Антикризисные стратегии – это стратегии, оптимизирующие поведение корпораций в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они включают
комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки,
а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада
и создать условия для поворота к оздоровлению корпорации.
Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия фирмы на
рынке, носит закономерный, детерминированный характер;
его причины можно исследовать и сделать соответствующие
коррективы в стратегии поведения, смягчающей последствия
спада.
Объяснение причин спада в отрасли или корпорации
Анализ ситуации, угрожающей кризисом, начинается с отраслевого анализа: необходимо выяснить, определяются ли
244
Стратегический менеджмент
причины спада в корпорации ее индивидуальным поведением
или являются следствием более общих причин, вызвавших спад
в отрасли в целом. Обычно ответ на последний вопрос известен
или его легко найти из данных, публикуемых в прессе или Интернете, которые отражают динамику отраслевого развития.
Сначала необходимо определиться, что понимается под
спадом в отрасли. В самом общем представлении ñïàä – это такая ситуация, когда спрос ниже, чем максимальный объем
производства. Экономическая теория утверждает, что результатом этой избыточной мощности в отрасли является возникновение в ней определенной системы действий. Эти действия
разрабатываются с целью увеличения объема продаж, чтобы
поддерживать использование производства в полном объеме.
Все это может выражаться в форме войны цен. Также вероятно, что компании будут покидать эту отрасль, т.к. предельный
(маржинальный) производитель более не может действовать
с выгодой.
Причины спада можно разделить на внешние и внутренние.
Приведем список наиболее распространенных.
Внешние факторы:
•
изменение технологий;
•
изменение социальных ценностей или моды;
•
насыщение конкретных сегментов рынка;
•
действия конкурентов;
•
изменения в структуре отрасли;
•
снижение отраслевых продаж.
Внутренние факторы:
•
плохое управление;
•
недостаточный финансовый контроль;
•
недостаточные усилия в области маркетинга;
•
неудачные приобретения и слияния;
•
слабое управление производством (операциями);
•
чрезмерное расширение торгово-промышленной деятельности;
245
Глава 3. Типы развития бизнеса
•
недостаточно просчитанные вклады в крупные проекты.
Рассмотрим их более подробно.
Внешние факторы
Изменение технологий. Новый технический процесс или новый продукт может быть причиной упадка существующей продукции. Новый продукт другой фирмы может превосходить уже
существующий, отвечая более широкому кругу потребностей
покупателей.
Изменение социальных ценностей или моды. Эти факторы могут привести к значительному спаду производства. Так, например, снижение уровня рождаемости вызовет снижение спроса
на товары для детей. Точно так же перемены в моде в значительной степени будут воздействовать на рынок одежды и товаров для досуга.
Насыщение конкретных сегментов рынка. Многие компании
концентрируются на определенных сегментах рынка, которые
часто ограничены географическими рамками, и со временем
эти сегменты насыщаются. Производители таких товаров, как
телевизоры, бытовая техника и т. п., испытывают на себе подобную проблему. В то же время степень насыщения зависит от
демографических изменений, в частности, от темпов роста населения региона.
Действия конкурентов. Концентрация и характер конкуренции в данной сфере производства будут важнейшими определяющими факторами прибыльности фирмы. Уровни затрат ключевых конкурентов на рекламу и продвижение товаров могут
серьезно влиять на прибыльность, как минимум, в течение короткого промежутка времени.
Изменения в структуре отрасли. Они могут также влиять
на уровни прибыльности. Действия, подобные слияниям,
могут поставить другую компанию в очень невыгодное положение.
246
Стратегический менеджмент
Снижение отраслевых продаж является важной вероятной
причиной кризиса. Оно может происходить из-за экономического спада или же быть долгосрочной тенденцией. Исследование темпов падения продаж и его причин дает важную информацию для определения способов борьбы с кризисом.
Внутренние факторы
Плохое управление. С. Слаттер (1984) определяет пять его
признаков
47
:
1) авторитарность;
2) соединение функций председателя правления компании
и исполнительного директора при отсутствии эффективной наблюдательной комиссии;
3) неэффективный совет директоров;
4) пренебрежение управляющих основными направлениями деятельности;
5) недостаток управленческих навыков у топ-менеджеров.
Недостаточный финансовый контроль. Спаду способствует
слабость систем информации, предоставляющих данные о затратах, сметах, движении денежных средств и т. п. Слаттер выявил четыре общих проблемы:
1) неудачно разработанная система управленческого учета,
которая дает неправильную или несоответствующим образом
представленную информацию;
2) слабое использование реально полученной информации;
3) неудачная структура организации, препятствующая контролю;
4) плохая система распределения накладных расходов.
Недостаточные усилия в области маркетинга. Подобная ситуация может возникнуть в случае неудачно составленного плана сбыта, отсутствия его концепции, недостатка информации
по исследованию рынка и т.п.
Неудачные приобретения и слияния. Компании, проводящие политику приобретений, могут не получить отдачи, что
247
Глава 3. Типы развития бизнеса
способствует быстрому спаду. Вероятнее всего, это произойдет
в случае, если приобретение является не связанным с основной
деятельностью компании и не обеспечивает синергию.
Слабое управление производством (операциями). Компании,
находящиеся в стадии спада, часто сталкиваются с проблемами
в своей производственной деятельности. В частности, они могут иметь слишком нерациональную структуру затрат. Это может происходить из-за плохих служебных отношений, неэффективных методов производства или слабой подготовки рабочих.
Чрезмерное расширение торгово-промышленной деятельности.
Многие небольшие компании страдают от проблемы чрезмерного расширения операций. Часто это проявляется в том, что
уровни прибылей от увеличения оборота слишком незначительны для того, чтобы покрыть займы, взятые для обеспечения
расширения.
Недостаточно просчитанные вклады в крупные проекты. Инвестирование больших средств в крупные проекты нередко
приводит к снижению прибыльности или банкротству. Крупный проект (к таковым относятся значительные капиталовложения в новый продукт или процесс, широкая кампания в области маркетинга и т.п.) может поглотить значительные суммы
средств компании.
Признаки спада в компании
Признаки спада зачастую обнаружить гораздо легче, чем лежащие в их основе причины. Набор этих признаков может быть
уникальным для каждой компании, однако можно выделить
наиболее характерные и часто встречающиеся:
•
падение прибыльности, которое отражается в снижении
прибыли до налогообложения или как процента от продаж
либо в снижении ROI (прибыли на капиталовложения);
•
падение удельного объема продаж в сравнении с существующими в отрасли; этот показатель может измеряться
248
Стратегический менеджмент
в продажах на одного работающего, продажах на квадратный метр площади фабрики, на единицу производственных мощностей и т.п.;
•
возрастание уровня финансовой зависимости в связи с постоянно возрастающей задолженностью;
•
проблемы ликвидности в текущих и срочных показателях,
а также проблемы с запасами, дебиторами и кредиторами;
•
уменьшение доли рынка, что свидетельствует о том, что
компания на данном рынке неконкурентоспособна.
Факторы, определяющие выбор
стратегии восстановления
Существует множество факторов, определяющих тип стратегии восстановления, которая должна быть реализована. Их
можно разделить на факторы внешнего окружения и внутренние факторы. Рассмотрим подробнее обе группы факторов.
Факторы внешнего окружения
Их можно классифицировать как связанные с характеристиками спроса и предложения. Основные характеристики спроса
связаны с покупателями и товарами.
1) Характер спада.
Основным фактором является характер спада в спросе на товар. Медленный это или быстрый спад, устойчив он или непостоянен? Ответы на эти вопросы в значительной степени будут
влиять на выбор стратегии.
2) Структура отрасли.
Важными факторами являются количество конкурентов
и масштабы их деятельности, а также относительная доля принадлежащего им рынка. Несколько крупных покупателей могут
также оказать значительное давление на отрасль.
3) Стабильность цен.
Падающие или нестабильные цены являются неблагоприятной характеристикой отрасли и ставят сложные проблемы при
выборе подходящих стратегий.
249
Глава 3. Типы развития бизнеса
4) Индивидуализация продукции.
Товары, достигшие стадии спада в своем жизненном цикле,
часто обладают слабо воспринимаемыми отличительными чертами. Это ведет к усложнению стратегического управления.
Индивидуализация же продукции обеспечивает дополнительные стратегические возможности.
5) Сегменты спроса.
Существование различных сегментов имеет большое значение, потому что, вероятнее всего, будут существовать сегменты спроса, в которых спад идет различающимися темпами.
Характеристики предложения имеют отношение к компаниям, которые производят и поставляют товар или услугу, формирующие данную отрасль. Основные факторы предложения
включают в себя:
•
уровень избыточной мощности. Он связан с темпом спада,
но также определяется ростом производительности и темпом, с которым компании уходят из отрасли. Высокие
уровни избыточных мощностей неблагоприятны. Однако
ситуация может быть изменена в сегменте, где действует
компания;
•
вертикальную интеграцию. Когда фирмы в пределах отрасли производства интегрированы вертикально, они менее
охотно покидают данную отрасль. Подобная характеристика является непривлекательной в контексте борьбы со спадом в отрасли;
•
структуру отрасли. Есть основания предполагать, что отрасль с несколькими крупными поставщиками и значительной долей рынка более системно сможет бороться со
спадом спроса, чем отрасль, включающая в себя значительное количество небольших поставщиков;
•
принадлежность компании. Если компания принадлежит
крупной корпорации, то ключевые стратегические решения, вероятнее всего, будут приниматься на систематической и объективной основе. Скорее всего, это выльется
250
Стратегический менеджмент
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]