Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегический менеджмент
.pdf
внешней среды (возможности/угрозы), а по горизонтали – на
позитивные и негативные внутренние факторы организации
(сильные и слабые стороны организации).
151
Глава 2. Факторы стратегии
Возможности Угрозы
12 3
Сильные
стороны
I. «Сила и возможности»
1. Создание широкой сети
с выгодным местоположе
нием точек используя соб
ственные средства и при
влеченные средства внут
ренних инвесторов
2. Формирование широкого
ассортимента используя
опыт работы на аналогич
ном рынке, запросы потре
бителей и налаженные свя
зи с поставщиками
II. «Сила и угрозы»
1. Действиям конкурентов
по интеграции и экспансии
(завоеванию все большей
доли рынка) можно проти
вопоставить опыт работы с
видепродукцией, а также
налаженные отношения с
поставщиками (дающие
возможность работать по
схеме товарного кредита) и
муниципальными властями
2. В случае спада потреби
тельского интереса к музы
ке в целом существует
возможность переориента
ции бизнеса на продажу
чегото еще, поскольку
фирма обладает значи
тельным количеством соб
ственных торговых площа
дей
3. В случае быстрых техно
логических изменений на
рынке (появление новых
носителей и альтернатив
ных источников получения
музыкальных файлов) име
ется опытная команда за
интересованных сотрудни
ков, способных быстро
адаптироваться к измене
ниям рынка
Òàáë. 2.10
Матрица SWOT
152
Стратегический менеджмент
12 3
Слабые
стороны
III. «Слабость и возможно
сти»
1. Недостаточность собст
венных средств для созда
ния широкой сети, однако
есть возможность устра
нить этот недостаток при
меняя малый шаг инвести
ций
2. Недостаточность собст
венных средств, однако
есть возможность снизить
себестоимость продукции
путем закупок в виде то
варного кредита непосред
ственно от производителя
3. Недостаточность собст
венных средств для созда
ния широкой сети, однако
есть возможность преодо
ления данного препятствия
путем налаживания парт
нерских отношений с кон
курентами (в том числе бо
лее мелкими, путем слия
ний, поглощений и др.)
IV. «Слабость и угрозы»
1. Недостаточность собст
венных средств для пре
одоления таких трудно
стей, как быстрый и безбо
лезненный переход на ле
гальную продукцию, уста
ревание носителей и пере
ход на новые, более техно
логичные, их виды и др.
Окончание табл. 2.10
ГЛАВА 3
ТИПЫ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА
3.1. Подходы к формулированию стратегии
В соответствии с теорией стратегический менеджмент включает в себя две последовательные фазы: формулирование стратегии и ее внедрение. Формулирование – это аналитический
процесс, который позволяет ответить на вопрос «Что делать?».
Внедрение – с одной стороны, организационный процесс, помогающий ответить на вопросы «Как делать?» и «Кто будет делать?», с другой стороны – это процесс, способствующий развитию управленческих способностей и управлению изменениями.
Выделяют две модели формулирования стратегии: конкурентные стратегии Майкла Портера и жизненный цикл товара.
Результаты исследования деятельности ряда коммерческих
организаций позволили М. Портеру высказать предположение о
том, что на уровне стратегического бизнеса единицы стратегии
формируются под воздействием пяти конкурентных сил, о которых было сказано ранее:
1) потенциальные новички (если какая-либо фирма планирует войти в новую отрасль, ей придется преодолеть установленные на входе в нее барьеры – крупные инвестиции, эффект
масштаба);
2) возможности покупателей отстаивать свои интересы (потребители, обладающие информацией, становятся влиятельными
покупателями. Из рекламы и других источников потребители
быстро узнают о сложившихся на рынке ценах и различных условиях поставок, поэтому их влияние на фирму-производителя
возрастает. Особенно заметно это проявляется в том случае,
когда фирма имеет одного-двух основных покупателей, на долю которых приходится значительный объем продаж поставщика);
3) возможности поставщиков диктовать свои условия
(влиятельность поставщиков во многом определяется их концентрацией в данном регионе и наличием альтернативных
производителей. Единственный поставщик авиадвигателей
для небольшой компании–производителя самолетов оказывает существенное влияние на ее деятельность. Кроме того, необходимо учитывать воздействие покупателя на поставщика, его
возможность организовать самостоятельное производство комплектующих);
4) товары-субституты из других отраслей (влияние альтернативных продуктов или субститутов выпускаемых фирмой
товаров определяется динамикой издержек их производства и
другими тенденциями. Например, растущее внимание людей
к собственному здоровью привело к изменению многих потребительских предпочтений. Растущая популярность заменителей сахара негативно отразилась на уровне спроса на сахар; потребители все чаще отказываются от аэрозольных упаковок);
5) возможности ведения фирмой конкурентной борьбы
(драка за покупателя, обман конкурентов – все это примеры
того, что М. Портер назвал «рекламной возней». Формы
конкурентной борьбы в большинстве случаев определяются
рассмотренными нами выше четырьмя силами, а также
уровнем издержек фирмы и дифференцированием ее товаров).
Компаниям, которые стремятся найти свое место в конку-
рентном мире, М. Портер советует придерживаться одной из
154
Стратегический менеджмент
трех стратегий: дифференцирования, лидерства по издержкам
и фокусирования.
Однако формулирование стратегии можно рассматривать
на функциональном уровне. Стратегии функционального
уровня представляют собой планы действий основных отделов фирмы, цель которых – обеспечение реализации стратегии данного уровня. К числу основных отделов коммерческой
компании относятся отделы маркетинга, производства, финансов, кадров и отдел исследований и разработок. Координация стратегий на функциональном уровне и стратегий на
уровне подразделений позволяет достичь стратегических целей организации в целом.
Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив
состоит из следующих этапов:
а) оценка существующей стратегии;
б) собственно фаза формулирования;
в) планирование риска;
г) выбор стратегических альтернатив.
Рассмотрим подробнее эти этапы.
А. Оценка существующей (действующей) стратегии.
Первичная оценка действующей стратегии осуществляется
уже на предыдущем этапе – оценка внутренних возможностей.
Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования,
мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и
сформулированных правил поведения.
Б. Собственно фаза формулирования.
Стратегия, будучи объединенной основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических
планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне
подразделений. Естественно, что каждый стратегический
план является частью общего, и стратегия предприятия объ-
155
Глава 3. Типы развития бизнеса
единяет их все вместе. Стержнем любого стратегического
плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор
базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих этапах, принимает окончательное
решение.
В. Планирование риска.
Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана, основная ее цель – поддержание
высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.
В последнее время в западных фирмах все более популярной
становится не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой
степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные
ситуации.
Г. Выбор стратегических альтернатив.
В рамках выбранной базовой стратегии возможны несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.
Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, т.к. решения, вырабатываемые при
стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование
интересов при выработке стратегии. Групповое обсуждение,
кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место
групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения.
156
Стратегический менеджмент
3.2. Концентрированный рост
Стратегии концентрированного роста часто называют стратегиями внутреннего роста. Эти стратегии исходят из положения, что организация делает правильные вещи и эту деятельность целесообразно расширять. Сюда попадают те стратегии,
которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента (отрасль, положение фирмы
внутри отрасли, технология). В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый
рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются
следующие.
1) Более глубокое внедрение на рынок (концентрация).
Такая стратегия требует от компании концентрации на том,
чтобы делать в большем масштабе и лучше то, что обеспечивает успех компании, и она целесообразна, когда:
•
имеющиеся рынки не насыщены конкретным товаром или
услугой, предлагаемыми компанией;
•
количество имеющихся покупателей может быть значительно увеличено;
•
доля рынка у основных конкурентов становится меньше,
в то время как продажи по отрасли в целом растут;
•
существует тесная связь между объемом продаж и затратами на маркетинг в стоимостном выражении;
•
возросший эффект масштаба обеспечивает основные конкурентные преимущества.
Это стратегия усиления позиции на рынке, при которой
фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для
реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной
157
Глава 3. Типы развития бизнеса
интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
2) Развитие рынка.
Оно заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта. В этом случае компания представляет на уже
освоенные рынки различные модификации товаров. Эта стратегия приемлема, если:
•
доступны новые каналы распределения – надежные, недорогие и качественные;
•
организация имеет успех в том, что она делает;
•
существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки;
•
у организации есть необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы расширить производство;
•
организация имеет избыточные производственные мощности;
•
базовая сфера деятельности организации быстро становится глобальной по масштабу.
3) Разработка нового товара.
Стратегия предполагает значительные модификации продукта или добавление новых к существующим продуктам с целью развить свое присутствие на рынке. Она используется,
когда:
•
фирма начинает новую деятельность;
•
организация имеет удачные товары, которые находятся в стадии зрелости своего жизненного цикла; идея состоит в том,
чтобы сохранить удовлетворенных ее товарами (ценами) покупателей как потребителей ее продукции и в будущем;
•
есть смысл предложить новые (улучшенные) товары, исходя из положительного опыта продаж существующих товаров и услуг;
•
организация действует в отрасли, характеризующейся быстрым технологическим развитием.
Эту стратегию О.С. Виханский
35
называет стратегией разви-
тия продукта, что предполагает решение задачи роста за счет
158
Стратегический менеджмент
производства нового продукта, который будет реализовываться
на уже освоенном фирмой рынке.
4) Обновление.
Эта стратегия связана со значительными изменениями в
товарах или услугах. Она включает в себя замену существующих товаров новыми, что означает новый жизненный цикл
товара.
Обновление является компонентом разработки нового продукта. Оно подразумевает значительные изменения в продукте
или услуге. Обновление может значительно повысить престиж
компании и позволить ей создать конкурентное преимущество.
Однако это дорогостоящая стратегия. Постоянное обновление
требует, чтобы другие продукты и стратегии были успешны и
чтобы было обеспечено соответствующее финансирование.
Практикум
Этапы разработки стратегии
концентрированного роста на примере
ОАО «Казанская кондитерская фабрика «Заря»
Рынок продукции компании сегментирован по территориаль
ному признаку и по видам торговли.
•
Регионы России (в основном крупный опт).
•
Республика Татарстан (районы), кроме г. Казани (розница,
мелкий и средний опт).
•
Город Казань (розница и крупные оптовики).
•
Торговые сети (типа «Эдельвейс») – 5,3%.
•
Фирменная торговля – 3%. Она, в свою очередь, подразде
ляется на торговлю в магазинах, принадлежащих ОАО «За
ря», и в магазинах, работающих с фабрикой на условиях
франчайзинга.
По расчетам компании потребление кондитерских изделий в
Татарстане, где «Заря» удерживает 75% рынка, составляет при
близительно 3 кг на душу населения; в Казани, где доля рынка
компании – 75–80%, потребление составляет приблизительно
159
Глава 3. Типы развития бизнеса
8,5 кг. Для сравнения: специалисты компании «Херши» подсчита
ли, что потребление кондитерских изделий в расчете на душу на
селения в США составляет 10 кг. В североевропейских странах
оно составляет в среднем 20 кг на душу населения.
Спрос на карамель не считается сезонным. На другие виды
изделий, особенно на шоколадные конфеты, спрос резко
возрастает накануне различных праздников, особенно Ново
го года. В декабре компания продает в больших объемах са
мую дорогую продукцию, т.к. на Новый год принято дарить
подарки.
Сравнивая фабрику «Заря» с ее конкурентами, можно выде
лить ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.
Сильные стороны:
•
более образованное и динамичное молодое руководство
среднего звена;
•
активная роль маркетинга (большое внимание уделяется
маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее об
служивание);
•
лучшая упаковка (по некоторым видам продукции);
•
более гибкая ценовая политика;
•
вопросы снабжения сырьем решаются более профессио
нально;
•
менее дорогое сырье и материалы;
•
хорошая репутация у покупателей.
Слабые стороны:
•
старое оборудование, большие объемы отходов, необходи
мость частых ремонтов и проверки технического состояния
оборудования;
•
расположение в центре города: тесные производственные
помещения, отсутствие единого склада готовой продук
ции;
•
дополнительные транспортные издержки (наличие удален
ного склада сырья);
•
более низкая прибыльность изза высоких издержек.
160
Стратегический менеджмент
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]