Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегический менеджмент
.pdf
стадии существования, стадии зарождения. Большинство
фирм этой отрасли находится в стадии формирования, привлечения персонала, строительства или приобретения производственных мощностей, расширения сбытовой сети, привлечения на свою сторону потенциального покупателя. Очень часто
такие фирмы сталкиваются с проблемами разработки товара и
с технологическими проблемами, которые также должны быть
разрешены.
Двумя наиболее острыми стратегическими вопросами, возникающими перед фирмами в зарождающихся отраслях, являются следующие:
1) как осуществлять финансирование на первоначальном
этапе;
2) на каких рыночных сегментах работать и какие конкурентные преимущества использовать для завоевания лидирующих позиций.
Конкурентные стратегии, ориентированные на низкие издержки либо на дифференциацию, являются обычно наиболее
жизнеспособными. Стратегия фокусирования должна использоваться в тех случаях, когда фирма испытывает нехватку денежных средств и когда в данной отрасли слишком много технологических достижений, которые невозможно сразу освоить.
Выходом для компаний, испытывающих финансовые затруднения, является создание стратегических союзов или совместных предприятий с другими фирмами для получения необходимого опыта и средств. В связи с тем, что новая отрасль должна
устанавливать свои правила игры, и входящие в нее фирмы используют разнообразные стратегические подходы, стабильная в
финансовом отношении компания, имеющая жизнеспособную
мощную стратегию, может определить эти правила и стать признанным лидером отрасли.
Одной из наиболее важных стратегических проблем ведения
бизнеса в новой отрасли является то, что постоянно приходится сталкиваться с рисками и оценивать возможности. Чтобы
добиться успеха в новой отрасли, компаниям обычно следует
придерживаться нескольких рекомендаций.
61
Глава 1. Почему стратегический менеджмент?
1. Попытайтесь выиграть первый этап борьбы за лидерство в
стратегии, рискуя и используя смелую созидательную стратегию. Широкая или сфокусированная стратегия дифференциации, направленная на достижение превосходства в качестве товара, обычно является наилучшей для достижения начального
конкурентного преимущества.
2. Активно поддерживайте совершенствование технологического процесса, улучшение качества продукции и разработку
привлекательных для потребителя характеристик товара. Стратегический успех в зарождающихся отраслях требует предприимчивости, готовности быть первопроходцем и рисковать, хорошей интуиции в отношении желаний покупателей, быстрой
реакции на новые направления развития и разработки адекватной стратегии.
3. Попытайтесь использовать любые преимущества первопроходца, выпуская больше моделей товара, улучшая его внешний вид, используя новые технологии и каналы сбыта, заранее
обеспечивая производство сырьем, учитывая эффект кривой
обучения (закона опыта).
4. Ищите новые потребительские сегменты и новые способы
применения товара, расширяйте географическую сферу деятельности. Сделайте для первых покупателей легким и необременительным в финансовом плане использование новой продукции.
5. Постепенно переносите основной акцент рекламы с ознакомления потребителей с товаром на создание у них благоприятного впечатления от фирмы и торговой марки.
6. Быстро реагируйте на технологические изменения, появившиеся новые технологии, когда определены пути их дальнейшего развития. Конечно, быть пионером в разработке новой технологии – заслуга, но такая стратегия связана с большим риском, т.к. несколько новых технологий конкурируют
между собой, затраты на научные исследования высоки, а быстрое развитие науки и техники обеспечивает ранее осуществленные инвестиции.
7. Используйте снижение цен для привлечения на рынок
группы покупателей, чутких к изменению цен.
62
Стратегический менеджмент
8. Ожидайте выхода на рынок финансово устойчивых аутсайдеров, использующих агрессивные стратегии. Это возможно в то время, когда предполагаемый риск от инвестиций
в отрасль уменьшается. Попытайтесь подготовиться к появлению сильных конкурентов, предвидя: а) кто из конкурентов, учитывая существующие и будущие барьеры, появится;
б) каких видов стратегий они, вероятнее всего, будут придерживаться.
Сиюминутную выгоду от начальной победы в борьбе за лидерство благодаря темпам роста в рыночной доле фирме необходимо привести в соответствие с долгосрочной потребностью в создании длительного конкурентного преимущества
и неуязвимой позиции на рынке. Рынок могут наводнить недавно вступившие участники, привлеченные его ростом и возможностью получить хорошую прибыль. Агрессивные новички, претендующие на лидерство в отрасли, могут сразу задать
тон на рынке, объединяясь с более слабыми конкурентами
или приобретая их. Молодые компании на быстро растущих
рынках встречаются со стратегическими сложностями в трех
областях: 1) в управлении собственным быстрым развитием;
2) в защите от конкурентов, стремящихся воспользоваться их
успехом; 3) в обеспечении сильной конкурентной позиции не
только на одном рынке или по одному товару. Такие компании могут облегчить себе задачу, тщательно отбирая высококвалифицированных руководителей в совет директоров, привлекая на работу предприимчивых менеджеров, имеющих
опыт управления молодыми фирмами на начальных стадиях
их становления и развития, концентрируя усилия на обеспечении своего преимущества в области инноваций и, возможно, объединяясь с другими фирмами или приобретая их для
упрочения своей ресурсной базы.
Стратегии для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии
зрелости, имеют следующие особенности.
1. Падение потребительского спроса порождает острую конкуренцию за свою долю на рынке. Для переманивания клиентов
у своих конкурентов фирмы усиливают ценовую конкуренцию,
63
Глава 1. Почему стратегический менеджмент?
увеличивают объем рекламы и применяют другие агрессивные
методы борьбы.
2. Потребители становятся более привередливыми и требуют
больших выгод при осуществлении повторных покупок.
3. Конкуренция часто оказывает большое влияние на из-
держки и уровень обслуживания.
4. Возникновение серьезных проблем при расширении производственных мощностей. В условиях медленного роста отрасли ошибка в определении того, насколько следует увеличить
производственные мощности в течение короткого отрезка времени, может отрицательно повлиять на прибыль фирмы в будущем.
5. Усложнение инновационного процесса и процесса поиска
новых способов применения.
6. Усиление международной конкуренции. Некоторые фирмы, ищущие пути снижения издержек, переводят свои заводы в
страны с дешевой рабочей силой. Усиленная стандартизация и
распространение ноу-хау в области технологий снижают входные барьеры и дают возможность предприимчивым иностранным компаниям стать серьезными соперниками на рынках
многих стран. Лидерства добиваются те фирмы, которые овладевают самой большой долей на международном рынке и обладают сильными позициями среди конкурентов на большинстве
из мировых географических рынков.
7. Доходность отрасли падает периодически или постоянно.
8. Ужесточение конкуренции порождает ряд слияний и поглощений среди бывших конкурентов, оставляет позади (вне
отрасли) слабых, а в целом приводит к консолидации отрасли.
Стратегии для фирм, которые действуют в отраслях, нахо-
дящихся в состоянии стагнации или спада, характерны для си-
туаций, когда наиболее очевидными являются стратегия
«сбора урожая», обеспечивающая получение максимального
объема наличных средств за короткий период времени, продажа фирмы или прекращение ее деятельности как крайняя
мера.
64
Стратегический менеджмент
Фирмы, конкурирующие в отраслях, находящихся в стадии медленного роста или спада, должны принять суровую
реальность продолжающегося застоя и направить свои усилия на формулировку целей, соответствующих существующим возможностям рынка. Показатели, характеризующие
движение наличности и рентабельность инвестиций, более
приемлемы, чем абсолютные показатели роста, хотя рост
объема продаж и долю рынка необходимо учитывать. Сильные компании в состоянии увеличить объем продаж за счет
слабых конкурентов, а уход последних с рынка или их слияние с другими фирмами позволят оставшимся захватить
большую долю рынка.
Фирмы, которые преуспели в стагнирующих отраслях, придерживаются в основном следующих стратегий.
1. Ориентация на стратегию фокусирования путем выявле-
ния, создания и разработки растущих рыночных сегментов.
2. Ориентация на дифференциацию на основе улучшения
качества и инноваций.
3. Работать усердно и без перебоев, чтобы снизить уровень
издержек путем: передачи своих дорогих функций другим фирмам, совершенствования планирования внутренних процессов,
консолидации неиспользованных производственных мощностей, отказа от мелких и дорогостоящих сбытовых точек, выделения из цепочки прибыльных видов деятельности.
Стратегии для конкуренции в раздробленных отраслях àêòó-
альны по следующим причинам:
•
низкие входные барьеры, позволяющие мелким фирмам
войти в отрасль быстро и без серьезных финансовых трудностей;
•
отсутствие экономии на масштабе производства, позволяющее мелким фирмам конкурировать с крупными при
одинаковом уровне издержек;
•
покупателям требуются относительно небольшие количества товаров, ориентированных на их запросы (с точки
зрения организации бизнеса, предназначения товара, рекламы);
65
Глава 1. Почему стратегический менеджмент?
•
рынок использования товара ограничен географически
(химчистка, строительство жилых домов, медицинские услуги, ремонт автомобилей и т.п.), поэтому местные производители имеют конкурентные преимущества, т.к. они
лучше знают вкусы потребителей и особенности своего
рынка;
•
спрос на рынке настолько велик и разнообразен, что требуется огромное количество фирм, чтобы удовлетворить запросы потребителей;
•
высокие транспортные издержки ограничивают экономически разумный радиус действий фирмы (производство бетонных блоков, мобильных жилых домов, молока и т.п.);
•
местные правила и обычаи отличают одну географическую
зону от другой;
•
отрасль является еще настолько новой, что ни одна из
фирм не имеет достаточного опыта и ресурсов для завоевания крупной доли на рынке.
Стратегии фирм, находящихся на вторых ролях:
1) cтратегия занятия вакантной ниши;
2) cтратегия специалиста в узкой сфере деятельности или
сегменте рынка за счет уникальности продукта;
3) cтратегия «у нас лучше, чем у них», основанная на диффе-
ренциации и фокусировании товара высокого качества;
4) cтратегия «послушного последователя», когда фирмы ско-
рее обороняются, чем проявляют инициативу и атакуют;
5) cтратегия «роста за счет приобретения» слабых компаний
для усиления своей конкурентной позиции и увеличения доли
на рынке;
6) cтратегия характерного имиджа, направленная на обеспечение престижного качества по приемлемым ценам либо на
обеспечение уникальности товара и т.п.
Стратегии для слабого, кризисного бизнеса включают в себя
использование осторожного наступления для укрепления
своих позиций, защиту существующих позиций, продажу себя другой фирме или стратегию «сбора урожая» и ухода из отрасли.
66
Стратегический менеджмент
Наиболее распространенными причинами возникновения
кризиса являются следующие:
•
слишком большой размер долга;
•
переоценка перспектив роста продаж;
•
игнорирование отрицательного воздействия на прибыль
агрессивных попыток «купить долю рынка» за счет значительного снижения цен;
•
высокий уровень постоянных издержек из-за неспособности рационально использовать производственные мощности;
•
ставка на технологический прорыв в долгосрочной перспективе (через длительный период времени);
•
ставка на исследования и разработки для укрепления конкурентной позиции и прибыльности и неудача в разработке эффективных новых товаров;
•
частая смена стратегий (т.к. предыдущие стратегии не работают);
•
уступка конкурентных преимуществ более удачливым соперникам.
Разрешение данных проблем и успешное восстановление
бизнеса могут содержать следующие действия.
1. Пересмотр текущей стратегии.
2. Принятие мер для увеличения доходов.
3. Последовательное снижение издержек.
4. Продажа части активов с целью увеличения наличных
средств для сохранения оставшейся части бизнеса.
5. Использование комбинации этих действий.
Например, задача пересмотра стратегии может быть решена
посредством: а) сдвига в сторону нового конкурентного преимущества для восстановления позиции фирмы на рынке;
б) пересмотра внутренних операций и функциональных стратегий (т.е. стратегий в разных областях деятельности) для обеспечения лучшей поддержки общей стратегии; в) слияния с другой
отраслевой компанией и следования пересмотренной стратегии, базирующейся на общем потенциале фирмы; г) сокращения
67
Глава 1. Почему стратегический менеджмент?
числа продуктов и круга клиентов до уровня, идеально подходящего для нынешних возможностей фирмы.
Приведем 13 заповедей разработки успешных деловых страте-
ãèé.
1. Разрабатывая и реализуя стратегии, отдавайте особое
предпочтение действиям, которые позволят фирме усилить
свою конкурентную позицию на длительный срок.
2. Осознайте, что ясная, последовательная конкурентная
стратегия, хорошо разработанная и четко реализованная, создает фирме репутацию и признанную позицию в отрасли; в то
время как часто изменяемая стратегия, направленная на использование сиюминутных рыночных возможностей, принесет
ей лишь скоротечные поверхностные результаты.
3. Избегайте стратегий «застрявшего на полпути», представляющих собой компромисс между более низкими издержками
и более масштабной дифференциацией, между более или менее
значительной рыночной привлекательностью.
4. Вкладывайте средства в создание прочных конкурентных
преимуществ.
5. Придерживайтесь тактики агрессивного наступления для
создания конкурентных преимуществ и тактики жесткой обороны для их защиты.
6. Избегайте стратегий, успешных только в наиболее благоприятных условиях.
7. Будьте осторожны при использовании жестких или негибких стратегий, не оставляющих фирме возможности для маневра, постоянно изменяющиеся условия рынка могут все свести
к нулю.
8. Не допускайте недооценки действий конкурентов.
9. Остерегайтесь атаковать сильных конкурентов без достаточных собственных преимуществ и средств.
10. Имейте в виду, что атаковать слабого конкурента значительно выгоднее.
11. Избегайте снижения цен без достаточного преимущества
по издержкам.
68
Стратегический менеджмент
69
Глава 1. Почему стратегический менеджмент?
Характери
стика
Лидерство
по издержкам
Широкая
дифференциация
Оптимальные издержки Сфокусированные низкие
издержки и дифференциация
Стратегиче
ская цель
Ориентация на весь
рынок
Ориентация на весь рынок Понимающий ценности
покупатель
Узкая рыночная ниша, где покупа
тельские нужды и предпочтения
существенно отличаются от ос
тального рынка
Основа
конкурент
ного пре
имущества
Издержки производст
ва ниже, чем у конку
рентов
Способность предлагать
покупателям чтото, отличное
от конкурентов
Предоставление покупа
телям большой ценности
за их деньги
Более низкие издержки в обслу
живаемой нише или способность
предложить покупателям чтото
особенное, соответствующее их
требованиям и вкусам
Ассорти
ментный
набор
Качественный базовый
продукт без излишеств
(приемлемое качество
и ограниченный выбор)
Много разновидностей товаров,
широкий выбор, сильный акцент
на возможность выбора среди
различных характеристик
Характеристики товара –
от хороших до превос
ходных, от присущих ему
качеств до особых
Удовлетворение особых нужд
целевого сегмента
Производ
ство
Постоянный поиск
путей снижения издер
жек без потери качест
ва и ухудшения основ
ных характеристик
товара
Нахождение путей по созда
нию ценностей для покупате
лей; стремление к созданию
превосходного товара
Внедрение особых ка
честв и характеристик
при низких издержках
Производство товара, соответст
вующего данной нише
Маркетинг Выделение тех харак
теристик товара, кото
рые ведут к снижению
издержек
Создание таких качеств това
ра, за которые покупатель
будет платить.
Установление повышенной
цены, покрывающей дополни
тельные издержки на диффе
ренциацию
Предложение товаров,
аналогичных товарам
конкурентов, по более
низким ценам
Увязка сфокусированных уникаль
ных возможностей с удовлетворе
нием специфических требований
покупателя
Поддержка
стратегии
Разумные це
ны/хорошая ценность
Создание различий характе
ристик, за которые будут
платить.
Концентрация на нескольких
ключевых отличительных чертах;
усиление их и создание репута
ции и имиджа товара
Индивидуальное управ
ление снижением издер
жек и повышением каче
ства продукта/услуги
одновременно
Поддержка уровня обслуживания
ниши выше, чем у конкурентов; зада
ча – не снижать имидж компании и не
распылять усилия, осваивая другие
сегменты или добавляя новые про
дукты для расширения присутствия
на рынке
Òàáë. 1.3
Отличительные черты основных конкурентных стратегий
12. Остерегайтесь того, что чересчур агрессивная политика
может спровоцировать со стороны конкурентов условия войны
и маркетинговую «гонку вооружения».
13. Старайтесь обнаружить наиболее значительные расхождения в качестве товара, его использовании и обслуживании
при реализации стратегии дифференциации.
Корпоративными стратегиями диверсификации могут быть:
1) стратегии вхождения в новую отрасль – поглощение, «с
нуля», совместное предприятие;
2) стратегии диверсификации в родственные отрасли;
3) стратегии диверсификации в неродственные отрасли;
4) стратегии реструктуризации, восстановления и экономии;
5) стратегии многонациональной диверсификации.
70
Стратегический менеджмент
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]