Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Стратегический менеджмент

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 910 / 5010 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

вания рыночных отношений в России еще не завершен. Поэтому прогнозирование путей развития ситуации, планирование перспектив деятельности зависит от умения и таланта собственников и менеджеров предприятия. Умение и способность менеджеров стратегически мыслить, уровень организации стратегического управления на предприятии становятся одним из важнейших факторов выживания в столь жестких условиях.

Условия существования малого предпринимательства говорят о том, что на фоне возрастающей конкуренции, падения платежеспособного спроса населения нестабильность внешней среды постоянно растет: события становятся все более непривычными и неузнаваемыми; повышаются темпы изменений, которые значительно превосходят скорость ответной реакции предприятия; возрастает частота появления неожиданных событий, внезапных изменений, их непредсказуемость. В подобной ситуации само существование предприятия зависит от того, насколько правильно его руководство смогло спрогнозировать перспективы развития событий, оценить внутренние возможности, скоординировать действия всех подсистем организации для достижения поставленных целей. Эти действия призвана осуществлять подсистема стратегического управления.

Проведем краткий обзор методов оценки привлекательности рынка в литературе по бизнесу. Интересно, что наиболее значимые результаты в исследовании данного вопроса были получены в сфере промышленного маркетинга. Профессор Гарвардской школы бизнеса Р. Кори в качестве центральных критериев оценки привлекательности промышленных рынков выделил потенциал роста рынка, уровень и структуру конкуренции, природу потребностей заказчика, опыт компании и входные барьеры

. Английские ученые Дж. Хлавасек и М. Редди предложили трехэтапный процесс сегментации промышленных рынков: идентификация, квалификация и оценка привлекательности рыночных сегментов. Они обратили

Глава 2. Факторы стратегии

внимание на необходимость использования различных критериев применительно к каждому этапу этого процесса. Взяв за основу подход Р. Кори, авторы добавили на последнем этапе показатель демонстрируемого конкурентного преимущества как разность между потребительской ценностью и ценой продукта

Фундаментальное по своей глубине исследование голландских ученых Ф. Ван Рэйджа и Т. Верхаллена было посвящено «бизнес»-сегментации рынка. На основе анализа существующих подходов в области сегментации рынка авторы сделали вывод, что наиболее значимым является уровень бизнес-единицы организации. Для этих целей, в частности, они разделили характеристики сегментов на два типа: пассивные, которые учитывают уже сложившиеся модели поведения потребителей, и активные, когда речь идет о динамичных, постоянно изменяющихся моделях потребления

Известный английский гуру в области маркетингового планирования М. Макдональд разделил факторы, влияющие на привлекательность рынка, на 5 групп: 1) рыночные; 2) конкурентные; 3) финансовые и экономические; 4) технологические и 5) социально-политические

Канадский ученый А. Финн идентифицировал шесть групп критериев привлекательности рынков в соответствии с существующими подходами в области теории фирмы

. Основываясь на большом эмпирическом материале розничных компаний Канады, автор установил зависимость каждого критерия от определенной теоретической перспективы. Так, для эконо-

мической теории фирмы это объем продаж, а для управленческой и поведенческой теорий – темп его роста. Согласно портфельной теории наиболее привлекательный рынок рассчиты-

вается через коэффициент ковариации объема продаж среди текущих рынков, а финансовая теория определяет его посред- ством сопоставления уровней продаж на данном рынке и в экономике в целом. Наконец, эволюционная теория фирмы трактует крупные, быстрорастущие и устойчивые рынки как

Стратегический менеджмент

привлекательные для действующих на них компаний, а нестабильные рынки – в качестве привлекательных возможностей для выхода на них.

Другими словами, оценка привлекательности конкретного рынка отражает взгляды лиц, выносящих суждение о его неприятии или предпочтении. В связи с этим логично предположить, что оценки приверженцев различных теоретических подходов в отношении одних и тех же рынков будут серьезно отличаться как между организациями, так и внутри отдельных компаний. Кроме того, как было выявлено Л. Симкин и С. Дибб, краткосрочные интересы акционеров могут быть не согласованы с целями обоснования инвестиций в будущее благополучие организации ее менеджеров. Следовательно, текущая оценка привлекательности рынка может не совпадать и даже вступать в противоречие с той же оценкой, но выполненной из расчета на перспективу.

В этой связи, по мнению И. Семенова

, необходимо провести различие между стратегической и операционной привлекательностью рынка организации (табл. 2.1).

Òàáë. 2.1

Сравнительная характеристика стратегической и операционной

привлекательности рынка организации

Глава 2. Факторы стратегии

Критерий Стратегическая

привлекательность

Операционная

привлекательность

1 2 3

Теоретический под ход

Поведенческая теория фирмы Экономическая теория

фирмы

Цель Инвестиции в нематериальные

активы: имидж, лояльность

Прибыль, объем продаж и доля рынка

Исходная точка Соответствие компетенций и

возможностей в будущем

Действующий рынок орга низации и его сегменты

Ориентация

На маркетинговую возможность

На маркетинговую технологию

Тип рынка/cегмента

Активный Пассивный

Результат Маркетинговая стратегия

Маркетинговая программа

Предмет Динамика изменения рынка Текущий рынок/сегмент Объект

Текущие решения и действия

Прошлые решения и действия

Окончание табл. 2.1

Как видно из таблицы, принципиальным является общий подход к пониманию и интерпретации руководством и персоналом происходящих на рынке событий. Показательно, что П. Друкер еще в 1954 г. отметил, что экономическая теория долгое время рассматривала рынки как безликие силы, неподконтрольные отдельным предпринимателям и организациям.

Интересно, что точка зрения П. Друкера не вполне согласуется с мнением Ж. Ламбена, который отрицает влияние организации на ее рыночные условия. По мнению Ж. Ламбена, назначение оценки привлекательности рынка состоит в предоставлении организации информации об открывающихся для нее рыночных возможностях

В этом смысле следует согласиться с концепцией Ж. Ламбена, поэтому, на взгляд автора, под стратегической привлекательнос-

тью рынка следует понимать способность руководства предвидеть маркетинговые возможности и последствия своих решений в отношении покупателей организации и с учетом ключевых компетенций ее персонала в момент принятия и осуществления этих решений.

Следовательно, необходимо различать стратегическую привлекательность как видение руководителем организации своего «стратегического окна» или будущего рынка и операционную привлекательность как результат проверки правильности «прошлых» решений в отношении текущего рынка.

Остановимся также на некоторых опасностях анализа привлекательности рынка организации, вызванных использованием показателей объема продаж и доли рынка.

Стратегический менеджмент

1 2 3

Уровень решений

Корпорация и бизнесединица

Продуктовая линия (марка)

Инструментарий Навыки предвидения

Количественные показатели

Персонал Менеджеры и маркетологи Специалисты по продажами

финансисты

Тип поведения Проактивное (стратегическое)

Реактивное (традиционное)

Тип мышления Креативное Рациональное Область ключевых компетенций

Инновационный менеджмент и стратегический маркетинг

Финансовый менеджмент и

маркетинговые исследования

Перспективы оценки привлекательности рынка по показателям объема продаж и доли рынка

По мнению Ж. Ламбена, привлекательность рынка может быть измерена показателями объема продаж, рыночной доли, жизненного цикла и потенциала прибыли по каждому сегменту (рынку продукта). Несмотря на кажущуюся простоту, следует отметить, что подходить к их анализу, интерпретации и дальнейшему использованию следует крайне осторожно. Ниже кратко проиллюстрируем, как показатели объема продаж и доли рынка могут привести к ошибочному суждению о его привлекательности и тем самым повлиять на выбор маркетинговой стратегии развития.

Начнем с особенностей интерпретации значений показателя объема продаж как наиболее простой и самой прямой оценки поведенческой реакции покупателей на продукт организации. Как видно из диаграммы на рис. 2.3 (а), у компании

А наблюдается положительная тенденция устойчивого роста продаж за четыре последних года. Однако использование одного показателя продаж в качестве оценки привлекательности рынка может ввести компанию А в заблуждение, поскольку рассматриваемый показатель не раскрывает рыночную ситуацию относительно ее прямых конкурентов, действующих на одном целевом рынке.

Глава 2. Факторы стратегии

100

120

140

160

2000 г. 2001 г. 2002 г. 2003 г.

Объем продаж, тыс. у.е.

Ðèñ. 2.3 (à). Объем продаж компании А.

Так, на втором графике видно, что рост продаж компании А:

1) обусловлен лишь общим улучшением рыночной ситуации

и не связан с рассматриваемым продуктом;

2) даже маскирует ухудшение в ее позиционировании, т.к. в количественном отношении является меньшим, чем у главного конкурента.

Таким образом, реальная ситуация для компании А, как оказалось, не выглядит благополучно. Это дает основание исследователю или лицу, принимающему решение, для вывода о том, что при формировании маркетинговой стратегии развития организации анализ текущих продаж должен быть дополнен анализом доли рынка.

Показатель доли рынка для компании А рассчитывается по формуле:

= QÀ/ QXõ 100 %

ãäå: ÄА– доля компании A; QА– объем продаж компании A;

– общий объем продаж всех компаний на целевом рынке X.

На рисунке представлено распределение долей компаний, функционирующих на одном целевом рынке в 2003 и 2004 гг.

Стратегический менеджмент

100

150

200

250

300

2000 г. 2001 г. 2002 г. 2003 г.

Объем продаж, тыс. у.е.

Компания А Без влияния среды Главный конкурент

Ðèñ. 2.4 (á). Объем продаж компании А без влияния маркетинговой

среды и относительно продаж главного конкурента.

На круговой диаграмме слева (рис. 2.5 (а) продемонстрировано, что в 2003 г. компания А занимала максимальную долю и являлась лидером. Компания В имела вторую после лидера долю и являлась главным конкурентом компании А. Естественно предположить, что компания А рассматривала данный рынок как привлекательный ввиду наиболее выгодной конкурентной позиции.

Как видно из рис. 2.5 (б), за 2004 г. компаниям А и В удалось равно увеличить занимаемые на рынке доли на 5%, т.е. с 25 до 30% и с 20 до 25% соответственно. Очевидно, полученная дина-

Глава 2. Факторы стратегии

25%

20%5%10%

40%

А В С D Другие

Ðèñ. 2.5 (à.). Доля рынка компании А в 2003 г.

30%

25%5%10%

30%

А В С D Другие

Ðèñ. 2.5 (á). Рост долей рынка компании А и ее главного конкурента В.

мика будет интерпретирована для компании А положительно, т.к. она сохранила лидерство, и разрыв между ней и главным конкурентом не сократился. Однако есть основания утверждать, что ее конкурентная позиция ухудшилась по отношению к компании В. Для обоснования такого вывода воспользуемся показателем относительной доли рынка

, который рассчиты-

вается по формуле:

ãäå: Ä

– абсолютная доля рынка компании А; Дi– абсолют-

ная доля рынка i-го главного конкурента компании А; n = 1–3.

Тогда относительные доли компании А к ее главному конку-

ренту В в 2003 и 2004 годах составят:

â 2003 ãîäó: Ä

À2003

= 25/20 = 1,25

è â 2004 ãîäó: Ä

À2004

= 30/25 = 1,2.

Таким образом, несмотря на равный рост абсолютных долей компаний А и В, первая снизила свою относительную долю и, следовательно, конкурентную позицию в 2004 году относительно второй (т.к. 1,25 > 1,2).

Следует отметить, что рост значений показателя доли рынка может искажать тенденцию снижения привлекательности данного целевого рынка и по другим причинам. Так, с точки зрения стратегического маркетинга важно определить и то, за счет каких покупателей было обеспечено увеличение как абсолютной, так и относительной долей рынка компании. Получить ответ на этот вопрос позволяют более тонкие методы исследования привлекательности через показатели динамики долей рынка. Причины роста рыночной доли компании А могут быть вызваны тем, что:

1) к неизменному количеству «старых» и «верных» покупателей с постоянной скоростью добавляются новые, в том числе от конкурентов;

Стратегический менеджмент

∑

2) уровень прихода покупателей выше, чем уровень их ухода;

3) количество покупателей остается прежним, но некоторые из них приобретают возрастающее количество продукта за одну покупку.

Анализ динамики доли рынка обеспечивает более глубокое понимание рыночной ситуации и служит дополнительной оценкой привлекательности рынка продукта. При расчете данного показателя рыночная доля компании А рассчитывается как произведение трех составляющих:

= Iïõ Iýõ I

где: Iп– уровень проникновения; Iэ– уровень эксклюзивности; I

– уровень интенсивности.

Уровень проникновения рассчитывается по формуле:

= NA/ N

где: NA– количество покупателей компании A; Nx– общее количество покупателей на целевом рынке X.

Уровень эксклюзивности или повторных покупок рассчитывается как:

= (QAA/ NA) / (QXA/ NA)

ãäå: Q

– объем покупок покупателей компании А у компа-

íèè A; Q

– общий объем покупок покупателей компании А у

всех компаний на целевом рынке Х.

Уровень интенсивности рассчитывается по формуле:

= (QXA/ NA) / (QXX/ NX)

ãäå: N

– количество всех покупателей на целевом рынке X;

– общий объем покупок всех покупателей на целевом рын-

êå X .

Тогда увеличение доли компании А можно интерпретировать как:

1) растет I

– компания приобретает покупателей;

2) растет I

– покупатели компании А больше покупают по сравнению с общими закупками у других компаний на целевом рынке X;

3) растет I

– покупатели компании А закупают у нее в боль-

Глава 2. Факторы стратегии

ших количествах, чем в среднем покупатели на всем целевом рынке X.

Очевидно, что такой тонкий анализ требует принципиально иного качества понимания поведения покупателей и умения предвосхищать последствия их реакций на действия организации.

Обобщая вышеизложенное, можно констатировать, что вопрос оценки привлекательности рынка выходит за рамки обычных математических расчетов и рассмотрения как вспомогательного инструментария в бизнесе. Это самостоятельная область, которая требует развития специальных навыков и достижения согласованности между маркетологами и руководителями организаций. Особое значение приобретает их способность предвидеть результаты уже произошедших событий и принятых решений.

Выводы

По аналогии с сегментацией рынка можно сделать вывод о серьезных различиях в понимании и оценках операционной и стратегической привлекательности рынка в организациях. Такое разграничение представляется необходимым прежде всего с концептуальной точки зрения, т.к. , на наш взгляд, гармонично вписывается в традиции улучшения понимания организациями своих заказчиков.

Оценка привлекательности стратегических

зон хозяйствования

Процесс стратегического управления предполагает анализ перспектив дальнейшего развития ситуации на рынке и выбор конкурентной позиции. В статье Гуляева С. Л.

предлагается методика оценки привлекательности стратегических зон хозяйствования, которая опирается на технологию, предложенную Ансоффом

, однако она содержит ряд принципиальных отличий и уже нашла применение на объектах малого предпринимательства Липецкой области.

100

Стратегический менеджмент

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 910 / 5010 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]