Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегический менеджмент
.pdf
Алгоритм оценки привлекательности стратегических зон хо-
зяйствования (СЗХ) включает в себя следующие шаги.
1. Оценка необходимой привлекательности СЗХ.
2. Анализ элементов действительного потенциала.
3. Разработка системы стратегий.
4. Оценка соответствия действительного потенциала системе
стратегий.
5. Оценка достаточной привлекательности СЗХ.
Как показывает практика, большинство руководителей оценивают перспективы развития того или иного бизнеса, опираясь исключительно на свой опыт. Отметим также следующее:
основные характеристики сегодняшнего регионального малого
предприятия – владение и управление – находятся в одних руках. Предприниматель в состоянии принимать участие, принимать решения, руководить максимум двумя видами бизнеса
(если эти виды бизнеса полностью отличны друг от друга по
технологическим, потребительским и рыночным характеристикам) либо четырьмя-пятью (в том случае, если эти виды бизнеса являются родственными по технологическому, потребительскому или рыночному признаку), невзирая на прочие обстоятельства. Проведенные исследования показали, что в тех
случаях, когда количество видов бизнеса превышало вышеназванные показатели, малые предприятия выходили из-под контроля владельца-предпринимателя и имели плачевное завершение. Это происходило по двум основным причинам: во-первых, система принятия оперативных и стратегических решений
на малых предприятиях, как правило, находится в едином центре, а возникавшие проблемы требовали быстрого принятия решений, но в силу высокой степени загруженности руководителя ответственные решения не принимались вовремя, что в конечном итоге влияло на скорость и качество реакции
предприятия и приводило к потере или ослаблению позиций в
конкуренции; во-вторых, отсутствие четко налаженной системы внутреннего мониторинга приводило к искажению данных,
которые получал руководитель для принятия решения, что
101
Глава 2. Факторы стратегии
приводило к ошибкам и в итоге к ослаблению конкурентных
позиций. В связи с этим перед началом рассмотрения модели
оценки привлекательности видов бизнеса необходимо сделать
следующие допущения:
•
предприниматель, уже ведущий конкретный бизнес и осуществляющий управление своим малым предприятием,
может, используя разработанную модель: оценить перспективы развития действующего бизнеса; оценить перспективы развития бизнеса, максимально приближенного
по технологии, географическому местоположению к действующему; оценить перспективы развития принципиально нового для предпринимателя бизнеса/СЗХ (при этом
под бизнесом/СЗХ понимается тот рынок (либо сегмент
рынка), на который предприниматель (или его предприятие) имеет возможность или хотел бы выйти);
•
предприниматель, достигший успеха в одном из видов бизнеса, как правило, имеет желание (в силу личностных,
а также объективно сложившихся причин) инвестировать в
действующий или другой бизнес.
Привлекательность бизнеса – показатель, характеризующий
степень, возможность получения положительного эффекта от
инвестирования в бизнес.
Необходимая привлекательность бизнеса – показатель, характеризующий сложившиеся и прогнозируемые внешние возможности на данном рынке, позволяющие предпринимателю
получить положительный эффект от инвестиций в бизнес.
Следующим этапом стратегического управления на МП, как
правило, является поиск направления дальнейшего движения.
В данной модели отсутствует анализ процесса формирования
бизнес-идей, однако непосредственно оценка бизнес-идей рассматривается как элемент анализа привлекательности бизнеса –
это и есть начало данного этапа.
В качестве инструмента первоначальной оценки бизнес-идей
служит бизнес-план. В нашем случае под бизнес-планом следует
понимать механизм экономической оценки эффективности инвестиций в конкретный бизнес, опирающийся на разработанные
102
Стратегический менеджмент
и спланированные действия по реализации данного конкретного
бизнес-проекта. Другими словами: предприниматель уже имеет
ряд бизнес-идей, имеет первоначальную планируемую экономическую оценку затрат и предположительного результата и намеревается рассмотреть вопрос об инвестировании в рамках существующего бизнеса либо в принципиально новый. Таким образом, сформулируем исходные посылки для дальнейшего анализа:
•
предприятие уже существует и функционирует;
•
руководитель или собственник располагает набором бизнес-идей либо в отношении действующего бизнеса, либо в
отношении принципиально нового бизнеса;
•
произведена оценка экономической эффективности каждого проекта при прочих равных условиях.
В качестве показателя экономической эффективности используется показатель чистого дисконтированного дохода
(ЧДД). Под ЧДД понимают разность дисконтированных на
один момент времени показателей дохода и капиталовложений.
Вполне очевидно, что при прочих равных условиях тот бизнес (СЗХ), в котором ЧДД выше, и должен являться объектом
для инвестирования.
Однако необходимо учесть экономические, политические,
институциональные и другие факторы, способные повлиять на
состояние и привлекательность оцениваемых видов бизнеса.
Поэтому на данном этапе предлагается использование ЧДД как
показателя не столько количественного, сколько качественного – с поправкой на коэффициент необходимой привлекательности (Кн), дающий представление о привлекательности того
или иного вида бизнеса в будущем.
Необходимая привлекательность действующего бизнеса
(НП(б1)) и бизнеса принципиально нового (НП(б2)) будет определяться по формуле:
ÍÏ(á1) = ×ÄÄ(á1) õ Êí(á1),
ÍÏ(á2) = ×ÄÄ(á2) õ Êí(á2), ãäå Êí= –1,...,+1.
Очевидно, что возникает вопрос определения Кн как интегрированного показателя изменения внешней среды в благоприятную
103
Глава 2. Факторы стратегии
для предприятия сторону (+1) или неблагоприятную сторону
(–1). В свою очередь, Кн определяется как произведение двух
показателей: коэффициента привлекательности бизнеса с
точки зрения изменения спроса и коэффициента привлекательности с точки зрения позиции в конкуренции, последние
две величины определяются экспертным методом, опираясь в
информационном аспекте на систему стратегического мониторинга.
Через систему мониторинга реализуется механизм оценки
влияния изменений во внешней среде на деятельность предприятия. Мониторингом называют систему отслеживания изменений, происходящих извне. В настоящих условиях объект
мониторинга – плохо структурированная среда, и оценить его
по формализованным критериям, по мнению специалистов
29
,
нельзя. Мониторинг оперирует такими расплывчатыми понятиями, как политика, экономика, социальная сфера, технология.
Различают два вида мониторинга: коммерческий и стратегический. Алгоритм стратегического мониторинга можно представить в виде следующих этапов.
1. Постановка цели.
2. Задание системных принципов.
3. Задание границ внешней среды и ее расщепление.
4. Выбор компонентов внешней среды для мониторинга.
5. Выбор метода.
6. Реализация, анализ, контроль.
7. Регулирование.
8. Принятие решения.
Проведение мониторинга в условиях деятельности предприятия осложнено тем, что не существует каких-либо трафаретных технологий. Именно в этой области проявляются талант и
умение руководителя манипулировать слабо структурированными объектами и массивами данных. Определение системы
показателей, по которым можно отслеживать вероятность наступления события и степень его влияния на деятельность
104
Стратегический менеджмент
предприятия, – задача, которая также стоит перед российскими
управленцами.
Современным менеджментом предлагаются различные методики выделения критериев оценки внешней среды и определения степени ее влияния на перспективы развития бизнеса. Отметим самый распространенный из них, предложенный И. Ансоффом, – метод оценки привлекательности стратегической
зоны хозяйствования (напомним, что в нашем случае понятие
«СЗХ» и понятие «бизнес» идентичны). Параметрами для оценки привлекательности являются: будущий рост в СЗХ, будущая
рентабельность в СЗХ, будущая нестабильность. Привлекательность же СЗХ рассчитывается как сумма этих трех параметров с
поправкой на соответствующие коэффициенты, указывающие
на сравнительную важность каждого из них для фирмы. Для определения каждого из параметров Ансофф предлагает использовать факторы, оцениваемые экспертами по шкале интенсивности от – 5 до +5.
В качестве параметров оценки перспектив развития действующего и перспективного бизнеса для предприятия в России
можно предложить использование следующих показателей.
1. Оценка привлекательности бизнеса с точки зрения изме-
нения спроса.
2. Оценка привлекательности бизнеса с точки зрения пози-
ции в конкуренции.
Для выявления этих показателей необходимо выделить факторы (события), которые могут повлиять соответственно на изменение спроса и позиции в конкуренции. Определение таких
факторов – дело весьма индивидуальное для каждого предприятия. Учитывая всю специфику условий их функционирования, считаем возможным дать перечень факторов (событий),
которые могут быть приняты во внимание руководителями
предприятий при формировании системы мониторинга, при
этом отнюдь не претендуем на наличие исчерпывающего списка. Для оценки перспектив изменения спроса в действующем и
перспективном бизнесе предлагаем использование следующих
105
Глава 2. Факторы стратегии
факторов: политические события, события в экономике, события в социальной сфере, события в технологии, прочие события, способные повлиять на изменение спроса.
Выделение факторов и оценка влияния их изменения на
спрос определяются методом экспертной оценки. Алгоритм
оценки может выглядеть следующим образом: выделяются
факторы, изменение которых может повлиять на изменение
спроса в каждом из видов бизнеса; определяются правила
оценки, например: каждому из факторов эксперт присваивает
балл в зависимости от степени влияния изменения фактора на
изменение спроса в промежутке от –1 до +1. В том случае, если в оцениваемый период прогнозируется качественное изменение фактора (скачок), тогда оценка изменения спроса разбивается на 2 части: до и после скачка; соответственно, дальнейший анализ будет рассматриваться с точки зрения влияния
фактора на изменение спроса в бизнесе до и после скачка; интегрированная оценка определяется как средняя арифметическая мнений экспертов. Каждой из групп параметров присваивается удельный вес.
В силу того, что собрать максимальное количество данных о
конкурентах просто не представляется возможным, для оценки
привлекательности бизнеса с точки зрения позиции в конкуренции используется схема, предложенная М. Портером
30
. Эта
схема заключается в сведении информации к четырем элементам: цели на будущее, текущие стратегии, представления и возможности конкурентов.
Распознать цели конкурентов на ближайшее будущее мож-
но, используя, например, следующие показатели:
направленность инвестиций;
направленность расходов на НИОКР;
кадровая политика конкурента;
степень обновления продукции;
возможность диверсификации и т.д.
Текущие стратегии можно определить, используя следую-
щую информацию:
106
Стратегический менеджмент
направленность и агрессивность рекламы;
текущая кадровая политика;
доля рынка;
ценовая политика;
уровень послепродажного обслуживания и т.д.
Определение потенциала конкурента необходимо осуществлять, используя методику оценки потенциала собственной
компании.
Можно предложить следующие правила оценки: в случае,
если по указанному параметру позиции конкурента сильнее, то
ставится отрицательная оценка в интервале от –1 до 0; если
слабее, то ставится положительное значение от 0 до +1; абсолютное значение оценки указывает на степень силы или слабости позиции конкурента по данному параметру. Каждой из
групп параметров присваивается вес (суммарное значение веса
параметров равно 1).
Организацией системы стратегического мониторинга на
предприятии должен заниматься либо сам руководитель, либо
специально подготовленный для этого работник. При этом
можно разделить функции сбора информации и анализа информации. В целом организация системы мониторинга – дело,
требующее творческого подхода со стороны менеджеров.
Возвращаясь к методике оценки привлекательности СЗХ,
отметим, что если значение коэффициента привлекательности
бизнеса отрицательное, то бизнес считается непривлекательным для данной фирмы. Отрицательное значение может быть
результатом наличия слишком многих препятствий со стороны внешней среды: угасающий спрос, высокие входные барьеры на рынок, высокая степень коррумпированности чиновников, высокая степень зависимости от решений, принимаемых местными органами власти, и т.п. , а также в случае, если
позиции конкурента настолько сильны, что преодолеть ситуацию и завоевать часть рынка с теми возможностями, которые имеются на данный момент у фирмы, не представляется
возможным (либо такая возможность есть, но все издержки
107
Глава 2. Факторы стратегии
и капиталовложения для завоевания рынка скорее всего себя не
окупят в прогнозируемый период).
В том случае, если проект предполагает наличие определенных этапов, либо предполагаются качественные изменения
внешней среды в течение периода реализации проекта (скачок), коэффициент необходимой привлекательности будет определяться для конкретного этапа либо на ближайший момент
до предполагаемого наступления качественных изменений и
на ближайший момент после их наступления (примерами таких событий могут быть: выборы в местные органы власти, выборы Президента РФ, принятие нового Налогового кодекса,
принятие и вступление в силу нового Трудового кодекса и
т.п.). Под качественным изменением внешней среды следует
понимать изменения, последствия которых могут изменить состояние спроса или предложения на рынке конкретного товара или услуги, либо прогнозируется появление нового конкурента, обладающего значительными потенциальными возможностями.
В случае необходимости анализу необходимо подвергнуть несколько вариантов действующего (например, может рассматриваться новый рынок для старого товара с частичной модификацией и т.п.) и перспективного видов бизнеса (могут рассматриваться
несколько альтернативных инвестиционных проектов и т.п.).
В итоге формируется первоначальный стратегический набор видов бизнеса с наибольшими показателями необходимой привлекательности.
Выводы
Важность определения необходимой привлекательности
бизнеса заключается в том, что именно этот этап является началом определения того, куда предприятие будет двигаться дальше. Именно этот анализ позволит руководителю–собственнику предприятия увидеть не только экономическую сторону своих предполагаемых будущих действий, но и их качественную
оценку с точки зрения перспектив обеспечения будущего для
108
Стратегический менеджмент
предприятия. На данном этапе у руководителя появляется система координат, в которой можно обобщить разновеликие
данные о перспективах каждого из видов бизнеса, а также сравнить свои возможности с возможностями конкурента.
Практикум
Исследование привлекательности отрасли
периодической печати путем экспертной оценки
Еще одна методика определения привлекательности отрасли –
путем экспертной оценки.
В качестве примера оценки привлекательности отрасли можно
привести исследование, выполненное украинской ассоциацией
издателей периодической печати совместно с Центром методиче
ской и консалтинговой помощи «Издатель&Редактор» осенью
2002 г., – экспертная оценка привлекательности отрасли издания
газет и журналов
31
.
Две группы экспертов, куда вошли преимущественно владель
цы и топменеджеры региональных и центральных газет, по спе
циальной методике оценили десять основных факторов, опреде
ляющих привлекательность отрасли. Итоговая оценка получи
лась достаточно высокой: из возможных 100 баллов киевские
эксперты дали 70,56 и региональные 68,07.
Самыми важными факторами посчитали «число потенциаль
ных покупателей», «потребность в капитале», «объем рынка в
деньгах» и «относительный уровень прибыльности отрасли».
А вот самые большие разнотолки в оценках вызвал фактор «сте
пень индивидуализации газетного продукта».
Отраслевую привлекательность издания газет и журналов оце
нили две группы экспертов. В первую вошли региональные изда
тели газет (12 экспертов), во вторую – киевские и межрегиональ
ные издатели (14 экспертов). В каждую группу было привлечено
несколько работающих в отрасли экспертов – не издателей.
Эксперты оценивали ситуацию в отрасли по единой стандарти
зированной методике. Каждый заполнял оценочный лист с деся
тью основными факторами, влияющими на привлекательность
109
Глава 2. Факторы стратегии
отрасли. Заполнение оценочного листа проводилось в два этапа.
Сначала каждому из факторов давалась стратегическая «весо
вая» оценка, а затем выставлялся балл, уточняющий актуаль
ность фактора в данный момент.
Итоговая оценка каждого фактора получалось умножением
первой оценки на вторую. Итоговая оценка отрасли получалась
путем сложения десяти оценок каждого из факторов. Методиче
скую помощь в разработке процедуры предоставил Центр биз
нестехнологий «ТОТ».
Òàáë. 2.2
Усредненные результаты оценок факторов по группам экспертов
110
Стратегический менеджмент
Региональная группа экспертов
№Факторы Средняя
весовая
оценка
Средний
уточняющ
ий балл
Средний
итоговый
балл
1 Объем рынка 13,30 0,70 9,67
2 Масштаб конкуренции 6,50 0,44 3,41
3 Скорость роста рынка 8,33 0,48 4,67
4 Количество конкурентов 9,92 0,53 5,53
5 Число покупателей 15,08 0,74 10,98
6 Простота входа/выхода на рынок 5,58 0,34 3,45
7 Темпы технологических изменений 6,83 0,35 3,36
8
Степень индивидуализации продукта
10,20,679,78
9 Потребность в капитале 13,34 0,70 10,39
10 Прибыльность отрасли 11,08 0,58 6,61
Итоговая оценка отрасли – 68,07
Киевская группа экспертов
№Факторы Средняя
весовая
оценка
Средний
уточняющ
ий балл
Средний
итоговый
балл
1 Объем рынка 14,66 0,72 11,90
2 Масштаб конкуренции 6,57 0,45 3,94
3 Скорость роста рынка 9,31 0,60 5,65
4 Количество конкурентов 10,58 0,61 7,16
5 Число покупателей 12,57 0,73 9,78
6 Простота входа/ выхода на рынок 6,13 0,35 2,64
7 Темпы технологических изменений 5,70 0,40 3,38
8
Степень индивидуализации продукта
9,26 0,68 7,08
9 Потребность в капитале 10,81 0,66 7,65
10 Прибыльность отрасли 14,98 0,75 11,38
Итоговая оценка отрасли – 70,56
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]