Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегический менеджмент
.pdf
ляют одну компанию от других и наделяют ее собственными
отличительными чертами, направлением деятельности и путем развития. Например, у Compaq Computer совсем не тот
стратегический путь, что у IBM, хотя обе фирмы производят
персональные компьютеры. У General Electric и Whirlpool
Corp. разные долгосрочные стратегии, хотя обе компании лидируют в производстве бытовой техники. Если Whirlpool производит лишь бытовую технику, то General Electric занимает
лидирующие позиции в производстве авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, локомотивов, осветительных приборов, оборудования для медицинской диагностики и в телевидении (компании принадлежит
NBC). Проще говоря, существуют важные различия между
долгосрочными стратегическими направлениями таких ярых
конкурентов, как Intel и Motorola, Philips и Matsushita,
Eastman Kodak и Fuji Photo Film Co., Procter & Gamble и
Unilever.
Постепенно понятие стратегического видения приходит и
в российские крупные компании, многим из которых приходится конкурировать на российском рынке с западными
производителями. Так, ЗАО «Крафт Фудс» – лидер россий-
ского шоколадного рынка, производитель популярных брендов
«Воздушный», «Milka» – в своем корпоративном журнале «Панорама» сообщает следующее: «Видение «Крафт Фудс» – помогать людям по всему миру есть и жить лучше. Наше видение
содержит суть того, кем мы являемся. На первом месте стоят потребители, потому что мы знаем, что успех нашего бизнеса зависит от того, насколько хорошо мы отвечаем их потребностям во всем мире. Все, что мы делаем, вытекает из
нашего видения. Это наш девиз, цель и причины нашего существования».
Иногда компании ошибочно определяют миссию, формулируя ее в терминах прибыли. Однако прибыль – это скорее результат того, что делает компания. То, что мы собираемся иметь
прибыль, не говорит ничего о том, в какой сфере будет эта прибыль получена. Миссии компаний, ориентированных только
31
Глава 1. Почему стратегический менеджмент?
на получение прибыли, не дают возможности отличить одно
предприятие от другого. Сфера деятельности и долгосрочная
цель Sears совершенно иные, чем у фирмы Toyota, хотя обе компании нацелены на получение прибыли. Компания, которая
говорит, что ее цель – получить прибыль, должна ответить на
вопрос: «Что мы предпринимаем, чтобы получить прибыль?».
Для того чтобы узнать что-либо ценное о миссии компании, мы
должны знать ее ответ на вопрос: «Получить прибыль: как и для
кого?».
Существуют три аспекта в формировании хорошо проработанного стратегического видения и обоснования миссии компании.
•
Понимание, в каких сферах бизнеса работает компания.
•
Объяснение стратегического видения и миссии компании
ясно, доходчиво и вдохновенно.
•
Своевременное решение, когда изменять стратегический
курс и миссию компании.
Описание стратегического видения, связанного с миссией
компании, и доведение его до сведения всех управляющих и
работников почти так же важно, как стратегическое описание концепции бизнеса фирмы и долгосрочных целей развития. Видение и миссия, выраженные в четких формулировках, должны вдохновлять служащих и служить серьезным побуждающим стимулом к более качественному выполнению
возложенных на них задач. Необходимо избегать разговоров
с подчиненными, как с малыми детьми, должны быть отвергнуты «пряничный стиль», пошлые шутки, ласковые слова,
иначе это приведет скорее к регрессу, чем к прогрессу. Менеджеры должны быть принципиальны в высказываниях, чтобы пробудить в служащих сильное чувство ответственности,
гордости за выполняемую работу и вдохновить их на работу.
Люди всегда гордятся, когда их работа ассоциируется с деятельностью компании, поставившей перед собой высокие
цели и задачи и стремящейся значительно опередить конкурентов. Определенная менеджерами компании стратегия
всегда мобилизует, стимулирует усилия людей и направлена
32
Стратегический менеджмент
на то, чтобы люди жили интересами бизнеса, а не просто
приходили на работу. Если в миссию фирмы вносятся изменения, менеджерам нужно уяснить основные причины изменений и объяснить персоналу, для чего надо действовать подругому. До тех пор пока люди не поймут, как изменяется
окружающая среда бизнеса их компании и для чего необходимы эти нововведения, простая переформулировка предназначения фирмы имеет мало смысла и не повлечет за собой улучшения деятельности, а также не изменит существующую практику работы.
Самые удачные формулировки миссии компании выражены просто и кратко, они произнесены громко и ясно, что вызывает энтузиазм по поводу будущего курса фирмы и способствует полной самоотдаче каждого в организации. Их необходимо произносить снова и снова, чтобы до клиентов дошли
смысл и ценность сказанного. Они должны иметь одинаково
важное решающее воздействие как на клиентов, так и на акционеров одновременно. Акционеры выигрывают от того, что
получают прибыль от удовлетворения потребности клиента.
Четкое, ясное, часто повторяемое вдохновляющее стратегическое видение заставит всех принять намеченный план. Когда
это происходит, можно считать, что первые шаги сделаны успешно.
Водоворот новых событий и меняющиеся условия вынуждают менеджеров постоянно пересматривать перспективы и нынешнее положение компании, всегда проверяя, не пора ли изменить направление развития и пересмотреть предназначение
фирмы. Ключевой вопрос заключается в том, какие новые направления развития следует избрать сейчас, чтобы быть готовым к переменам, которые предвидятся в бизнесе.
При наличии происходящих перемен и новых путей развития предприятия возможность попасть в сети инертной или
движущейся к упадку деятельности или пустить все на самотек
уменьшается либо даже полностью исчезает. Опытные предприниматели тонко чувствуют изменение желаний и потребностей клиентов, технологических возможностей, условий
33
Глава 1. Почему стратегический менеджмент?
международной торговли и других важных признаков возможного роста бизнеса. Они мгновенно насыщают рынок необходимыми продукцией и услугами, внимательно прислушиваясь
к любому высказыванию клиентов типа: «Если бы...». Эти зацепки и дополнительные сведения заставляют их искать новые
пути к успеху. Оценка новых возможностей в системе «потребитель – рынок – технология» приводит предпринимателя к
умению правильно разобраться в ситуации и решить, что «брать
с собой в дорогу». Тому, кто разрабатывает стратегию, необходимо оценить риски и перспективы альтернативных путей развития и принять правильные решения, способствующие успеху
компании в последующие годы. Удачно сформулированная
миссия подготавливает компанию к будущему.
Многие компании, занимающиеся электронными и телекоммуникационными товарами общего потребления, верят,
что в будущем их продукция будет включать в себя микропроцессоры и другие элементы компьютерной технологии,
т.е. они стараются расширить границы своей деятельности и
ставят перед собой новые задачи посредством приобретений,
союзов и создания совместных предприятий для обеспечения доступа к новым технологиям. Компании кабельного ТВ
и телефонные компании включились в гонку по использованию оптических технологий и стараются представить на
рынке весь набор услуг – магазин на дому, электронную почту, электронные банки, домашние системы охраны, информационные услуги и многое другое для дома и бизнеса. Многочисленные производственные компании перед лицом крушения торговых барьеров и включения в общий мировой
торговый процесс расширяют свое стратегическое видение,
переходя от обслуживания внутренних регионов к глобальным рынкам.
Coca-Cola, Kentucky Fried Chicken и McDonald’s овладевают рынками Китая, Европы, Японии и России. Японские автомобильные компании работают над тем, чтобы занять место на рынках Европы. Преуспевающие кабельные каналы теленовостей CNN, Turner Broadcasting’s быстро завоевывают
34
Стратегический менеджмент
прочные позиции по всему миру, утверждаясь в качестве глобального канала, обеспечивающего весь мир информацией,
и это большой шаг по сравнению с тем, что было 10 лет назад,
когда их миссией было всего лишь создание аудитории лояльных зрителей в США. Миссия компании всегда ограничена
во времени; на повестку дня встают все новые и новые задачи, и прежняя миссия уже не отвечает сегодняшним требованиям.
Хорошо обоснованная, правильно сформулированная миссия компании имеет действительную управленческую ценность:
1) она формирует взгляды высшего руководства на долго-
срочные планы фирмы по дальнейшему процветанию;
2) снижает риск недальновидного управления и принятия
необоснованных решений;
3) выражает цели организации и служит сотрудникам стиму-
лом к хорошему выполнению работы;
4) помогает менеджерам среднего звена сформулировать
задачи, цели и стремления отдела, сочетать основную политику отделов с политикой и направлением развития всей компании;
5) облегчает подготовку организации к будущему.
Анализ внешней и внутренней среды организации, прогнозирование параметров развития мы будем рассматривать далее.
Перейдем сразу к четвертому этапу – разработке целей.
Разработка целей
Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные
с производством и результатами деятельности фирмы. Цели
представляют собой обязательство управленческого аппарата
фирмы добиться определенных результатов в определенное
время. Они точно объясняют, что и к какому сроку предстоит
сделать, направляют внимание и энергию на то, чего нужно добиться.
35
Глава 1. Почему стратегический менеджмент?
До тех пор, пока долгосрочные планы развития компании и
ее миссия не привязаны к конкретным измеримым задачам,
а менеджеры не демонстрируют прогресс в выполнении этих
задач, формулировка миссии и направления развития фирмы –
лишь красивые слова и нереализованные идеи. Опыт убедительно показывает, почему установление целей является решающим моментом стратегического управления: компании, управляющие которых вырабатывают цели для каждого ключевого
показателя деятельности, а затем предпринимают энергичные
действия для достижения целевых показателей, являются серьезными кандидатами на победу в конкурентной борьбе с компаниями, управляющие которых оперируют такими понятиями, как надежда, упование и ожидание успеха.
Для того чтобы цели имели управленческую ценность, они
должны быть определены в количественных и измеримых показателях и содержать предельные значения, которых необходимо добиться. Это подразумевает, что нужно избегать таких
формулировок, как «максимальные прибыли», «снижение издержек», «повышение эффективности», «увеличение объема
продаж», которые не определяют ни количественных, ни временных границ. Установление целей – руководство к действию: каких результатов и когда необходимо достичь и кто за
это отвечает. Билл Хьюлетт, основатель компании HewlettPackard, определил это так: «Вы не можете управлять тем, что
невозможно измерить... Все, что измеримо, может быть достигнуто». Точное определение целей организации в измеримых
показателях и персональной ответственности менеджеров за
достижение намеченных показателей в установленное время
заменяют бесцельные действия и путаницу относительно того,
чего следует добиваться для реализации стратегических решений, и дают ориентиры, по которым можно судить о деятельности фирмы.
Какие цели следует устанавливать?
Определение целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха.
36
Стратегический менеджмент
Существуют два типа ключевых результатов: те, которые относятся к финансовой деятельности, и те, которые относятся к
показателям стратегической деятельности компании. Достижение приемлемых финансовых показателей является основой
поддержания и улучшения положения компании на рынке в
долгосрочной перспективе. Особые виды финансовых и стратегических целей приводятся ниже.
Стратегические цели необходимо фокусировать на конкуренции и на создании сильных конкурентных позиций в какойлибо конкретной сфере деятельности.
Какие из целей являются приоритетными: стратегические
или финансовые? Хотя и финансовым, и стратегическим целям
принадлежит приоритет, т.к. они направлены на достижение
ключевых результатов, трудность возникает тогда, когда ситуация вынуждает сделать выбор между действиями, связанными
37
Глава 1. Почему стратегический менеджмент?
Финансовые цели Стратегические цели
Более быстрый рост доходов
Более быстрый рост денежных по
ступлений
Более высокие дивиденды
Более широкие пределы получения
прибыли
Увеличение прибыли на вложенный
капитал
Повышение надежности облигаций
и ставок по кредитам
Увеличение притока денежных
средств
Повышение цены акций
Признание прочного финансового
положения фирмы
Более диверсифицированная база
для получения прибыли
Стабильный доход в периоды эко
номических спадов
Увеличение доли рынка
Более высокое и надежное поло
жение в отрасли
Повышение качества продукции
снижение издержек производства
по сравнению с основными конку
рентами
Расширение и улучшение номенк
латуры продукции
Повышение репутации компании
среди клиентов
улучшение обслуживания клиентов
Признание компании лидером в об
ласти технологий и/или инноваций
Повышение конкурентоспособности
на международных рынка
Увеличение возможностей роста
Полное удовлетворение запросов
клиентов
Òàáë. 1.2
Финансовые и стратегические цели
с повышением краткосрочных финансовых показателей и усилиями по упрочению положения фирмы в долгосрочной перспективе. Менеджеры с хорошо развитым финансовым предвидением часто сосредоточивают свое внимание на краткосрочных финансовых показателях, пренебрегая мерами,
рассчитанными на долгосрочную перспективу и освоение новых рынков. Это особенно характерно для ситуаций, когда у
компании низкие финансовые показатели. Если компания добилась хороших финансовых результатов, достаточных для того, чтобы пережить финансовый кризис, важность решения задач по упрочению конкурентных позиций фирмы в долгосрочной перспективе превышает необходимость увеличения в
краткосрочной перспективе финансовых показателей. Компания, которая постоянно упускает возможности упрочения своих конкурентных позиций в долгосрочной перспективе (вместо
этого делая выбор в пользу немедленного улучшения финансовых показателей), рискует подорвать свою конкурентоспособность, лишаясь движущей силы на рынке, потерять способность противостоять более честолюбивым конкурентам. Риск
особенно велик, когда конкуренты компании нацелены на
рост и придают большее значение достижению лидерства в отрасли в долгосрочной перспективе, чем текущим прибылям.
Компании-конкуренты, готовые снизить цены и прибыли в
долгосрочной перспективе ради ежегодного увеличения доли
рынка, могут со временем занять на рынке лидирующие позиции за счет компаний, которые больше заняты своими прибылями в краткосрочной перспективе. Примеров этому много.
Достаточно лишь сравнить усилия, прилагаемые японскими
компаниями для упрочения их рыночных позиций в долгосрочной перспективе, и их американских и европейских конкурентов, полностью ориентированных на прибыли, чтобы
увидеть ту ловушку, которую расставляют сами себе (европейские и американские) компании, позволяя краткосрочным
финансовым задачам преобладать над стратегическими задачами по завоеванию прочных конкурентных позиций в долгосрочной перспективе.
38
Стратегический менеджмент
Завоевание более сильной конкурентной позиции в долгосрочной перспективе выгоднее для акционеров, чем краткосрочное улучшение финансовых показателей компании.
Стратегические цели компании важны еще по одной причине – они описывают стратегическое намерение фирмы занять
определенное место в бизнесе. Компания выражает стратегическое намерение, когда она следует определенным долгосрочным стратегическим целям и концентрирует свои стратегические усилия на достижении этих целей.
Стратегическим намерением крупной компании может быть
завоевание лидирующих позиций в отрасли на национальном
или мировом уровне. Стратегическим намерением небольшой
компании может быть достижение доминирования в определенной рыночной нише.
Стратегическое намерение компаний, связанных с высокими технологиями и инновациями, формулируется как стремление лидировать в области открытий и разработки новых товаров, удовлетворяющих растущие запросы клиентов. К таким
компаниям относятся, например, Xerox, Apple Computer,
Microsoft, Merck и Sony.
Концепция стратегического намерения рассчитана на долгосрочную перспективу. Компании, которые приобрели известность и вес на своих рынках, почти всегда начинали с формулировки стратегических намерений, которые соответствовали
их тогдашним возможностям и положению на рынке. Но они
поставили перед собой долгосрочные обширные стратегические цели и упорно, а иногда и одержимо их добивались в течение 10–20 лет. В 1960-е гг. японская компания Komatsu, сегодняшний лидер по производству землеройного оборудования,
была в три раза меньше компании Caterpillar, незначительно
представлена на рынках за пределами Японии и большей частью своего дохода обязана производству небольших бульдозеров. Стратегическое намерение компании Komatsu было «окружить компанию Caterpillar» более широкой номенклатурой
выпускаемой продукции и конкурировать с Caterpillar в международном масштабе. К концу 1980-х гг. Komatsu была второй
39
Глава 1. Почему стратегический менеджмент?
компанией в отрасли с большими объемами продаж в Северной Америке, Европе и Азии, а номенклатура выпускаемой ею
продукции включала наряду с промышленными роботами и
полупроводниками большой выбор землеройного оборудования.
Часто стратегическое намерение компании служит вдохновляющим призывом для менеджеров и служащих приложить все свои силы для достижения намеченных целей.
Стратегическим намерением компании Canon в области копировального оборудования было «победить Xerox». Стратегическим намерением космической программы правительства США Apollo было высадить человека на Луну до того, как
это сделает Советский Союз. Стратегическое намерение
компании Wal-Mart состояло в том, чтобы «догнать компанию Sears», крупнейшую в США компанию, занимающуюся
розничной торговлей. Во всех приведенных примерах отчетливо видно стремление к победе – занять место лидера отрасли, остаться лидером отрасли (или добиться большего доминирования на рынке) или увеличить шансы на занятие более
прочной позиции в бизнесе. Умело управляемая компания,
чьи стратегические цели намного превышают текущие возможности, потенциально является более серьезным конкурентом, чем компания со скромными стратегическими намерениями.
Долгосрочные цели в сравнении с краткосрочными. Компании
нужны как долгосрочные, так и краткосрочные цели. Долгосрочные цели служат решению двух задач. Во-первых, планирование производственных показателей на пять и более лет
вперед дает представление о том, какие меры надо предпринять сейчас, чтобы достичь запланированных на долгосрочную перспективу показателей. Кроме того, компания не может дожидаться окончания третьего или четвертого года своего пятилетнего стратегического плана, чтобы начать
завоевывать конкурентоспособную рыночную позицию, которую она намерена занимать через пять лет! Во-вторых, четко
определенные цели на долгосрочную перспективу будут по-
40
Стратегический менеджмент
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]