Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегический менеджмент
.pdf
40. Райзберг Б.А., Лозовский Ш., Стародубцева Е.Б. Современный
экономический словарь. М.: ИНФРА-М, 1997.
41. Российский музыкальный ежегодник – 2002. Итоги века. М.: Ин-
тер-медиа. 2003.
42. Савчук С.В. Анализ основных мотивов слияний и поглощений //
Менеджмент в России и за рубежом. 2002. ¹ 5.
43. Семенов И. Стратегическая привлекательность рынка организа-
ции // Маркетинг. 2005. ¹ 1. С. 110–125.
44. Семь нот менеджмента / А. Бочкарев, В. Кондратьев и др.; под ред.
В. Красновой. Третье издание. М.: ЗАО Журнал Эксперт, 1998.
45. Социально-психологический климат коллектива: проблемы и ме-
òîäû. Ì., 1982.
46. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент.
Искусство разработки и реализации стратегии // Пер. с англ., под
ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,
1998.
47. Шеховцева Л.С. Стратегический менеджмент: учебное пособие.
Калининград: Изд-во КГУ, 2001.
48. Шульга В. Интеграция и рынок // Бизнес в промышленности. Переработка пищевой продукции. 2001. ¹ 3.
49. Alexander L.D. Successfully Implementing Strategic Decisions // Long
Range Planning. Volume 18. ¹ 3. 1985. p. 91–97.
50. Brenneman G. «Right Away and All at Once: How We Saved
Continental», Harvard Business Review, September-October 1998,
p. 162–179.
51. Corey, R.E. (1975), Key Options in Market Selection and Product
Planning, Harvard Business Review, Vol. 53, Iss. 5 (September/October),
pp. 119–128.
52. Finn, A. (1987), Characterizing the Attractiveness of Retail Markets,
Journal of Retailing, Vol. 63, Iss. 2 (Summer), pp. 129–162.
53. Glueck W.F. Business Policy and Strategic Management. N.Y.: Mc
Graw-Hill, 1980. p. 211.
54. Hlavacek, J.D., & Reddy, M.N. (1986), Identifying and Qualifying
Industrial Market Segments, European Journal of Marketing, Vol. 20, Iss. 2
(February), pp. 8–21.
55. Johnson G., Scholes K. Exploring corporate strategy. London, 1997.
56. Jonson G., Scholes K. Exploring corporate strategy. Cambridge,
1989.
57. Michael E. Porter, Competitive Strategy: New York: Free Press, 1980.
58. Robey P., Sales A. Designing organizations. Burr, 1996.
59. Rowe A., Mason R., Dickel K. Strategic management. N.Y., 1996.
491
Библиография
60. Schein E.H. Organizational Culture and Leadership. San Francisko:
Jossey-Bass Publishers, 1985. pð. 223–243.
61. Simkin, L., & Dibb, S. (1998), Prioritising Target Markets, Marketing
Intelligence & Planning, Vol. 16, Iss. 7, pp. 407–417.
62. Sirower M. Der Synergie-Effekt. Muenchen, FinanzBuch Verlag, 2001.
35, 102.
63. Slatter S. Corporate recovery; successful turnaround strategies and their
implementation. L., 1984.
64. World Investment Report 2000: Cross-border mergers and acquisitions
and development. New York and Geneva: UNCTAD, 2000. – 140.
492
Стратегический менеджмент
ГЛОССАРИЙ
АДАПТАЦИЯ – приспособление системы и ее отдельных элементов к
изменяющимся условиям внешней среды.
АДАПТИВНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ – спонтанные стратегические изменения, обусловленные рядом последовательных мер, принятых в течение длительного периода, оказывающие воздействие на традиционные критерии,
структуру власти и компетентность менеджеров, которые возникают как реакция на постоянные воздействия извне или на неудовлетворительные производственно-хозяйственные показатели деятельности организации.
АНАЛИЗ – разложение целого на элементы и последующее установление взаимосвязей между ними с целью повышения качества прогнозирования, оптимизации, обоснования, планирования управленческого решения по развитию объекта и оперативного управления его реализацией.
АНАЛИЗ SWOT, или анализ ССВУ (сила, слабость, возможности, угрозы) – анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее возможностей и
потенциальных угроз. Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых
клиентов, внедрить новую технологию, перестроить и улучшить цепочки
ценностей и т.п. Угроза – это то, что может нанести ущерб фирме, лишить
ее существующих преимуществ: несанкционированное копирование уникальных разработок фирмы, появление новых конкурентов или товаров-заменителей и т.п.
АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ – комплексный анализ, имеющий своей целью выявление слабых и сильных сторон фирмы
(страны), ее возможностей и угрозы ее положению на рынке. На основе полученных в ходе анализа прогнозных оценок устанавливаются цели и разрабатываются стратегии.
АНАЛИЗ РИСКА – разложение структуры объекта на элементы, установление взаимосвязей между ними с целью выявления источников, факторов и причин различного вида риска, сопоставление возможных потерь и
выгод.
АНАЛИЗ СИТУАЦИИ – изучение параметров управляемого объекта,
сложившихся внешних условий и конкретных ситуаций его функционирования при разработке или реализации управленческого решения.
АНАЛИЗ СРАВНИТЕЛЬНЫЙ – сопоставление численных значений
показателей анализируемого объекта со значениями базового периода
(с другими периодами), с показателями других аналогичных объектов, с
нормативным (эталонным) уровнем.
АНАЛИЗ ФАКТОРНЫЙ – процедура установления силы влияния факторов на функцию или результативный признак с целью ранжирования
факторов для разработки плана организационно-технических мероприятий
по улучшению функции, а также для ее прогнозирования.
ВЕНЧУРНЫЕ КОМПАНИИ – рисковые фирмы, которые обычно создаются в областях предпринимательской деятельности, связанных с повышенной опасностью потерпеть убытки. За последние 20 лет наибольшее
число венчурных фирм было создано в развитых странах для реализации
идей, содержащихся в изобретениях и открытиях. Нередко крупные специализированные компании заинтересованы в том, чтобы вынести за пределы
основного производства новые разработки, которые могут не соответствовать его профилю, нарушить ритмичность и эффективность производственного процесса. Венчурные компании, как правило, являются небольшими
фирмами, создаваемыми в форме акционерных обществ или обществ с ограниченной ответственностью.
ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ – стратегия интегрированного роста, когда положение фирмы внутри отрасли изменяется за счет ее расширения путем добавления новых структур. Стратегия обратной вертикальной
интеграции (интеграция «назад») направлена на рост фирмы за счет приобретения компаний-поставщиков либо усиления контроля над поставщиками. Стратегия прямой вертикальной интеграции (интеграция «вперед») выражается в росте фирмы за счет приобретения компаний-поставщиков либо
усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем (над системами распределения и продажи).
ВЗАИМОЗАМЕНЯЕМЫЕ ТОВАРЫ – группа товаров, которые могут
быть сравнимы по их функциональному назначению, применению, качественным и техническим характеристикам, цене и другим параметрам таким
образом, что покупатель действительно заменяет или готов заменить их друг
другом в процессе потребления (в том числе производственного) (официальный термин).
ВНЕШНЯЯ СРЕДА СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА – компоненты макросреды, инфраструктуры региона и микросреды фирмы, оказывающие
прямое или косвенное влияние на устойчивость, эффективность и конкурентоспособность фирмы.
ВОСПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ЦИКЛ ТОВАРА – динамика сменяемости выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей товара в координатах времени и программы выпуска товаров каждой модели.
494
Стратегический менеджмент
ВХОДНЫЕ БАРЬЕРЫ – факторы, препятствующие проникновению в
отрасль (на рынок) новых конкурентов. Возведение барьеров является одной из форм борьбы за обретение и сохранение конкурентных преимуществ. Как правило, возможность создания входных барьеров обусловлена
высокими уровнями капиталоемкости. Входные барьеры удерживают новых конкурентов от попыток утвердиться в отрасли (на рынке). Смысл их
состоит в том, чтобы сделать затраты, связанные с проникновением в отрасль (на рынок), настолько высокими, что под угрозу будет поставлена сама окупаемость инвестированных капиталов. Входные барьеры фактически
существуют для того, чтобы или повысить вступительный взнос, или увеличить риск для новичков. В большинстве стратегических ситуаций крайне
важно суметь идентифицировать соответствующие входные барьеры.
ВЫБОР БАЗОВОГО РЫНКА подразумевает разбивку рынка на части,
состоящие из потребителей со схожими потребностями и поведенческими
или мотивационными характеристиками, и фокусирование на сегментах,
создающих для фирмы благоприятные маркетинговые возможности.
ВЫХОДНЫЕ БАРЬЕРЫ – факторы, препятствующие уходу фирм из отрасли (с рынка). Выходные барьеры во многих отраслях стали серьезной помехой долгосрочной прибыльности. Они принуждают хозяйственные единицы продолжать функционировать в отраслях, где рентабельность низкая
или отсутствуют доходы на капитал. Выходные барьеры могут носить социально-политический, экономический и эмоциональный характер. Последний касается ситуаций, когда фирма, преуспевающая в новых сферах, держится за свой прежний бизнес, невзирая на значительные потери. Однако
такие случаи редки. В большинстве стратегических ситуаций крайне важно
суметь идентифицировать соответствующие выходные барьеры.
ГЛОБАЛЬНАЯ КОНКУРЕНЦИЯ – форма международной конкуренции, когда конкурентная позиция фирмы в одной стране существенно влияет на ее позиции в других странах. Здесь конкуренция осуществляется на
глобальной основе, и соперничающие фирмы ориентируются на преимущества, проистекающие из их деятельности по всему миру, интегрируя тем самым хозяйственную деятельность, осуществляемую в разных странах.
ГЛОБАЛЬНАЯ ОТРАСЛЬ – отрасль, в которой на стратегические позиции фирм-конкурентов на определенных географических или национальных рынках сильное влияние оказывает их общая позиция на мировом рынке.
ГЛОБАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ – одинакова для всех стран, хотя и существуют небольшие отличия в стратегиях на каждом рынке, вызванные необходимостью приспособления к его специфическим условиям, но основной
конкурентный подход (например, низкие затраты, дифференциация или
фокусировка) остается неизменным для всех стран, где работает фирма.
495
Глоссарий
Глобальная стратегия дает лучший результат в отраслях с глобальной конкуренцией или в отраслях, где начинается процесс глобализации.
ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ – структурированная, построенная по иерархическому принципу (ранжированная по уровням) совокупность целей системы,
программы, плана, в которой выделены: главная цель («вершина дерева»);
подчиненные ей подцели первого, второго и т.д. уровней («ветви дерева»).
ДИАГНОСТИКА – деятельность по оценке состояния организации с
целью определения проблем ее развития и вероятности наступления
кризиса.
ДИВЕРСИФИКАЦИЯ – процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства. Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного стратегического хозяйственного подразделения. Идея диверсификации имеет многолетнюю
историю. В настоящее время многие компании, располагая большими капиталами, получаемыми в основных сферах бизнеса, рассматривают диверсификацию как наиболее подходящий путь для инвестирования капитала и
уменьшения степени риска, особенно если дальнейшая экспансия в основных сферах бизнеса ограничена. При осуществлении стратегии диверсификации фирма: 1) либо выходит за рамки промышленной цепочки, внутри
которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие
существующие в плане технологическом или коммерческом с целью добиться эффекта синергизма (концентрическая диверсификация); 2) либо
осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем,
с целью обновления своего портфеля (чистая диверсификация).
ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА – одна из пяти разновидностей
структур организации, описанных американским исследователем Г. Минцбергом. Характеризует не столько интегрированную организацию, сколько
объединение квазиавтономных подразделений под властью центральной
администрации. Ее подразделения обычно называют отделениями, а центральную администрацию – головным офисом. Разделение оперативных
функций делает подразделения взаимно независимыми, каждое из них может действовать автономно. Децентрализация в дивизиональной структуре
не идет, однако, дальше назначения исполнителя во главе отделения, т.е.
она довольно ограничена.
ДИНАМИЗМ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ФИРМЫ – изменчивость факторов
макросреды, инфраструктуры региона и микросреды фирмы, влияющих на
ее структуру и эффективность функционирования.
ДИСКОНТИРОВАНИЕ – метод приведения будущих инвестиций к
расчетному или текущему периоду с учетом ставки дисконта.
ДОЛГОВЕЧНОСТЬ – свойство товара сохранять работоспособное состояние до наступления предельного состояния при установленной системе
496
Стратегический менеджмент
технического обслуживания и ремонтов. К показателям долговечности относятся, например, нормативный срок службы (срок хранения) товара, срок
службы до первого капитального ремонта и др.
ДОМИНИРУЮЩЕЕ ПОЛОЖЕНИЕ – исключительное положение хозяйствующего субъекта или нескольких хозяйствующих субъектов на рынке
товара, не имеющего заменителя, либо взаимозаменяемых товаров (далее –
определенного товара), дающее ему (им) возможность оказывать решающее
влияние на общие условия обращения товара на соответствующем товарном
рынке или затруднять доступ на рынок другим хозяйствующим субъектам.
Доминирующим признается положение хозяйствующего субъекта, доля которого на рынке определенного товара составляет 65% и более, за исключением тех случаев, когда хозяйствующий субъект докажет, что, несмотря на
превышение указанной величины, его положение на рынке не является доминирующим. Доминирующим также признается положение хозяйствующего субъекта, доля которого на рынке определенного товара составляет менее 65%, если это установлено антимонопольным органом исходя из стабильности доли хозяйствующего субъекта на рынке, относительного
размера долей на рынке, принадлежащих конкурентам, возможности доступа на этот рынок новых конкурентов или иных критериев, характеризующих товарный рынок. Не может быть признано доминирующим положение
хозяйствующего субъекта, доля которого на рынке определенного товара не
превышает 35% (официальный термин).
ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ТОВАРА включает в себя следующие этапы:
1) стратегический маркетинг; 2) научно-исследовательские и опытноконструкторские работы; 3) организационно-технологическая подготовка нового производства; 4) производство; 5) подготовка товара к функционированию; 6) эксплуатация и ремонты; 7) утилизация товара после отработки и замена новой моделью.
ЗАКОН МАСШТАБА – закон, согласно которому увеличение масштабов производства продукции за счет ее унификации или реализации других
факторов ведет к снижению себестоимости продукции. Существует точка
насыщения, когда при увеличении программы выпуска себестоимость (трудоемкость) продукции не снижается, т.к. этот фактор исчерпал себя.
ИМИДЖ ОРГАНИЗАЦИИ – ее образ, складывающийся у клиентов,
партнеров, общественности. Его основу составляют существующий стиль
внутренних и внешних деловых и межличностных отношений персонала и
официальная атрибутика – название, эмблема, товарный знак.
ИМИДЖ ПРОДУКТА – распространенное и достаточно устойчивое
представление об отличительных либо исключительных характеристиках
продукта, придающих последнему особое своеобразие и выделяющих его из
ряда аналогичных продуктов.
497
Глоссарий
ИНВЕСТИЦИИ – вложения средств с целью сохранения и увеличения
капитала. По экономической сущности и целям инвестиции подразделяются на реальные и финансовые. Реальные – это вложение средств в приобретение (аренду) земли, основные фонды и оборотные средства, нематериальные и другие активы. Финансовые инвестиции – это покупка ценных бумаг
различных эмитентов.
ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПРОЕКТ – совокупность документов, регламентирующих технические, экономические, организационные, правовые и
другие аспекты планирования и осуществления комплекса мероприятий по
вложению инвестиций.
ИННОВАЦИЯ – результат интеллектуальной, научно-технической или
другой деятельности в той или иной сфере по эффективному изменению
объекта управления путем внедрения новшеств. Новшества могут оформляться в виде открытия, изобретения, патента, рационализаторского предложения, нового или усовершенствованного продукта, технологии, управленческого или производственного процесса, организационной, производственной или другой структуры, ноу-хау, понятий, научных подходов или
принципов, документов (стандарта, методики, инструкции, рекомендаций
и т.п.), результатов маркетинговых исследований и т.д.
ИННОВАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ – возможности в достижении
поставленных инновационных целей.
ИНСТИТУЦИОНАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ – процесс правового и
организационного закрепления системного подхода, обеспечивающего сбалансированность и общее направление роста организации.
КОНКУРЕНТНАЯ БОРЬБА – способы поведения конкурирующих
фирм на рынке с целью реализации своих конкурентных преимуществ.
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ – способность объекта выдерживать
конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке. На
одном рынке объект может быть конкурентоспособным, на другом – нет.
Конкурентоспособность может рассматриваться относительно таких объектов, как нормативные акты, научно-методические документы, проектноконструкторская документация, технология, производство, выпускаемая
продукция (выполняемая услуга), недвижимость, работник, информация,
фирма, регион, отрасль, любая сфера макросреды, страна в целом.
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПРОИЗВОДСТВА – способность
производства как сложной открытой организационно-экономической системы выпускать конкурентоспособную продукцию, иметь коммерческий
успех в условиях конкуренции, необходимый для дальнейшего развития и
функционирования. Требования к производству: использование прогрессивных технологий, современных методов менеджмента; своевременное
обновление фондов; обеспечение гибкости производства, пропорциональ-
498
Стратегический менеджмент
ности, параллельности, непрерывности, прямоточности, ритмичности
процессов.
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ТЕХНОЛОГИИ – способность данной технологии конкурировать с другими аналогичными технологиями, не
иметь аналогов, предоставлять возможность изготовить по данной технологии качественную и экономичную продукцию в соответствии с конструкторско-технологической документацией, не снизив качества входа системы.
Требования к технологии: мобильность, оптимальность уровня автоматизации процессов, минимальные потери ресурсов.
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ФИРМЫ – способность фирмы выпускать конкурентоспособную продукцию, преимущество фирмы по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны и за ее пределами.
Конкурентоспособность фирмы может быть оценена только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих аналогичные товары (услуги). Оценка степени конкурентоспособности фирмы заключается в первую очередь в выборе базовых объектов для сравнения, в выборе фирмы-лидера, которая должна обладать следующими параметрами:
•
соизмеримостью характеристик выпускаемой продукции по идентично-
сти потребностей, удовлетворяемых с ее помощью;
•
соизмеримостью сегментов рынка, для которых предназначена выпуска-
емая продукция;
•
соизмеримостью фазы жизненного цикла, в которой функционирует
фирма.
МАКРОСРЕДА ФИРМЫ – совокупность компонентов, характеризующих отдельные сферы страны и оказывающих прямое или косвенное влияние на устойчивость, эффективность и конкурентоспособность фирмы.
К этим сферам относятся следующие: международная, политическая, экономическая, социально-демографическая, правовая, экологическая, природно-климатическая, научно-техническая, культурная. В свою очередь,
каждая сфера характеризуется множеством факторов (показателей).
МАРКЕТИНГОВЫЙ ПОДХОД К МЕНЕДЖМЕНТУ – подход, предусматривающий ориентацию управляющей подсистемы при решении любых
задач на потребителя. Приоритеты выбора критериев маркетинга: 1) повышение качества объекта в соответствии с нуждами потребителей; 2) экономия ресурсов у потребителей за счет повышения качества; 3) экономия ресурсов в производстве за счет факторов масштаба производства, научно-технического прогресса, применения системы менеджмента.
МЕЖДУНАРОДНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ФИРМЫ – деятельность по
экспорту и импорту товаров, капиталов, технологий, услуг, осуществлению
совместных с другими странами проектов, сопровождающаяся интеграционными процессами в различных сферах.
499
Глоссарий
МИКРОСРЕДА ФИРМЫ – совокупность субъектов, оказывающих
косвенное влияние на устойчивость, эффективность и конкурентоспособность фирмы, но не имеющих с фирмой прямых договоров (контрактов). Потенциальные поставщики, потребители относятся к микросреде
фирмы, а конкретные поставщики, с которыми фирма заключила договоры, относятся к входу системы, потребители – к ее выходу. Остальные
поставщики, не выдержавшие конкуренции за место среди клиентов входа системы, оказывают на поставщиков фирмы конкурирующие воздействия и заставляют их повышать конкурентоспособность товаров и услуг.
К субъектам микросреды фирмы относятся конкуренты поставщиков
фирмы и прямые конкуренты фирмы, контактные аудитории, маркетинговые посредники.
МИССИЯ – философия существования, стратегическая цель, принципиальное назначение организации, которыми она отличается от других организаций и в рамках которых определяет характер своих действий. Содержание миссии организации: 1) философия (базовые взгляды, принципы и
ценности, система мотивов); 2) описание сферы деятельности, продукта организации; 3) цели организации (текущие и стратегические); 4) характеристика потенциала и технологий; 5) описание внутренней концепции, сильных сторон организации, ее конкурентных преимуществ, перспектив развития; 6) характеристика рынка, где работает организация; 7) описание
внешнего образа (имиджа) организации.
МНОГОНАЦИОНАЛЬНАЯ КОНКУРЕНЦИЯ – одна из форм международной конкуренции, когда конкуренция в каждой стране или небольшой группе стран по сути протекает независимо; рассматриваемая отрасль
имеется во многих странах, но в каждой из них конкуренция идет по-своему. В числе конкурентов могут быть и международные компании, но действие их конкурентных преимуществ в большинстве случаев ограничивается пределами той страны, в которой эти компании работают. Таким образом, международная отрасль представляет собой как бы набор отраслей
(каждая – в пределах одной страны).
МНОГОНАЦИОНАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ – стратегия, при которой
компания приспосабливает свой стратегический подход к конкретной ситуации на рынке каждой страны. В этом случае общая международная стратегия компании представляет собой совокупность стратегий по странам.
Многонациональная стратегия приемлема для отраслей, где преобладает
многонациональная конкуренция.
МОДЕРНИЗАЦИЯ – усовершенствование, улучшение объекта, приведение его в соответствие с новыми требованиями рынка и нормами.
МОНИТОРИНГ – непрерывное комплексное наблюдение за объектами, измерение параметров и анализ их функционирования.
500
Стратегический менеджмент
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]