Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Стратегический менеджмент

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 3839 / 5039 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 > Следующая >>>

кетинговых моделей позволяет с разной степенью точности и де тализации представить ту или иную сторону положения компании на рынке.

В статье исследователи предлагают в качестве основного пути повышения достоверности маркетинговых исследований ком плексное использование маркетинговых моделей на всех этапах решения задачи стратегического планирования.

Практика проведения многочисленных маркетинговых ис следований позволила авторам статьи сформировать ком плексы маркетинговых моделей в соответствии с этапами стратегического планирования деятельности компании. Были выделены:

1) модели анализа текущего положения компании (МАТП). В них выделяются две подгруппы: модели первого уровня (АТП I), которые используются для расчета отдельных показателей, таких как показатель конкурентоспособности, емкость рынка, привле кательность рынка и др., и модели второго уровня (АТП II), кото рые позволяют провести комплексную оценку по нескольким по казателям, например, по показателям привлекательности рынка и конкурентоспособности продукта, емкости рынка и занимае мой на нем компанией доли рынка и т.д.;

2) модели постановки стратегических целей компании. Эта группа моделей служит для определения основных целевых уста новок компаний в части выбора сегментов рынка, программ вво да новых продуктов и т.д.;

3) модели разработки стратегии компании. Данная группа мо делей позволяет сформулировать основные направления движе ния компании к стратегической цели в части использования соче таний инструментов маркетинга микса (ценовой, продуктовой, коммуникационной и сбытовой политики).

На рис. 7.3 представлен комплекс маркетинговых моделей анализа текущего положения компании на рынке, на рис. 7.4 – комплекс моделей постановки стратегических целей компании, на рис. 7.5 – комплекс моделей разработки стратегии компании.

381

Глава 7. Роль маркетинга с тратегии фирмы

382

Стратегический менеджмент

Ðèñ. 7.3. Комплекс маркетинговых моделей анализа текущего положения компании.

Особое внимание авторы уделяют анализу текущего положе ния компании на рынке как базовому этапу, позволяющему инте грировать данные маркетинговых исследований в процесс стра тегического планирования. Введенная выше классификация мо делей, используемых на этом этапе, отражает особенности его проведения. Модели анализа первого уровня не являются универ сальными для всех сфер деятельности. Включение той или иной модели в комплекс анализа зависит от того, какой из способов расчета отдельных показателей, входящих в комплексные моде ли АТП II, более эффективен с учетом специфики проводимых маркетинговых исследований. Например, при расчете показателя конкурентоспособности исследователи опираются на модели от ношений и предпочтений, такие как модели Розенберга, Фиш байна, модели идеальной точки Минковского и Тормздорфа, мо дели тестирования товара. Схему определения основных показа телей привлекательности рынка, таких как емкость, доля рынка, интенсивность покупок и т.д., задают модели тестирования рынка,

383

Глава 7. Роль маркетинга с тратегии фирмы

Сегменты рынка

Программа ввода новых продуктов

и вывода из производства старых

Целевое положение компании

относительно конкурентоспособности

продукта и привлекательности рынка

Стратегии повышения

куонкурентоспособности

Соотношение продуктов с точки зрения

их доходности для компании и оптиаль

ности цены/качества для потребителя

Целевое соотношение между новыми

и старыми рынками и продуктами

Модели сегментирования

и позиционирования

Модель Бостонской

консалтинговой группы (БКГ)

МакКинси

Модель Портера

Покупатель – продавец

Модель Ансоффа

Ðèñ. 7.4. Комплекс моделей постановки стратегических целей.

384

Стратегический менеджмент

Объем производства

Капиталы

распределения товара

Ценовая политика

Ассортиментная политика

Коммуникационная

политика

и т.д.

Влияние рекламы на сбыт

Установление соотношения

инструментов маркетинга

Прогноз доли рынка

с учетом типов покупателей

Соотношение издержек

и объема продаж

Прогноз доли рынка

Соотношение нормы прибыли

и оборачиваемости капитала

Оценка изменения доли рынка на

основе переменных маркетинга микса

Анализ порога прибыли

Доля рынка для продуктов с учетом

переменных маркетинга микса

Соотношение доход/затраты

Разрыв оценки реального и

идеального товаров

Определение оптимальной цены

Соотношение переменных

маркетинга микса

Оценка показателей деятельности ком

паний (прибыль, себестоимость и т.д)



Модели действия

рекламы (Goodwil,

Nerlove и Arrowl)

Модели оценки краткосроч

ного и долгосрочного влия

ния инструментов марке

тинга (Carre – Over и др.)

Модель кривой опыта

Майсгима

Оценка новых товаров

Точка безубыточности

Оптимальные цены

Модель планирования

значимых критериев успеха

Отражение отклика

на маркетинг

Модель определения

числа покупателей

на основе жизненного

цикла товара

Модель изменения

доли рынка

Парфита –

Коллинза

Модели идеальной

точки

Отражения отклика

на маркетинг

Ðèñ. 7.5. Комплекс моделей разработки стратегии компании.

модели изменения доли рынка и т.д. При этом выбор модели в первую очередь обусловлен спецификой сфер деятельности, в которой работает предприятие, например, производство про мышленных товаров, товаров народного потребления или оказа ния различных типов услуг, т.к. от этого зависит, какую схему маркетингового исследования предпочтет специалистмаркето лог для получения данных о рынке.

Модели же второго уровня являются универсальными для всех сфер деятельности. Именно в структуре показателей, входящих в них, происходит комплексный анализ текущего положения ком пании, работающей в любой сфере деятельности. Их последова тельное применение позволяет значительно уменьшить уровень неопределенности у разработчика маркетинговой стратегии при принятии им важных управленческих решений. В стандартный комплекс моделей АТП II уровня входят:

•

модель конкурентоспособность/привлекательность (матри ца МакКинси) с целью проведения комплексного анализа положения компании на рынке в структуре характеристик то вары/услуги, оказываемых компанией (показатель конку рентоспособности), и целевой группы покупателей (рынка), с которой она работает в настоящее время (привлекатель ность рынка);

•

модель закрепления с целью определения соотношения ве личины рынка (его емкости) и занимаемой на нем компанией доли;

•

модель приверженности, позволяющая оценить глубину про никновения фирмконкурентов на рынок (оценка ведется в структуре показателя конкурентоспособности компании в соотношении с занимаемой ею долей рынка);

•

модель ассортиментного анализа (матрица БКГ) с целью оценки существующей ассортиментной политики компании (анализ ведется в структуре показателей доли рынка и тем пов роста отрасли);

•

модель покупатель/продавец с целью оценки существующей ценовой политики и перспектив увеличения или уменьшения

385

Глава 7. Роль маркетинга с тратегии фирмы

стоимости отдельных типов товаров/услуг (оценка компа нии ведется в структуре показателя рентабельности вложен ных в развитие товара/услуги инвестиций и соотношения его цены и качества).

Таким образом, предлагаемый комплекс моделей, а также ал горитм их использования позволят наиболее полно провести ана лиз текущего положения компании на рынке товаров и услуг, а также максимально интегрировать данные маркетинговых ис следований в процесс разработки стратегии компании с учетом возможной специфики проведения исследований в различных от раслях и сферах деятельности.

Стратегическое планирование деятельности компании – слож нейшая многогранная задача. Рассмотренная системная конст рукция взаимосвязи стратегического планирования с маркетин говыми исследованиями касается лишь небольшой части аспек тов ее решения. Отдельного внимания требует рассмотрение особенностей постановок подобных задач в зависимости от уров ня иерархии разрабатываемых стратегий – от уровня отдельных товаров и услуг до уровня компаний в целом. Отдельной интерес ной проблемой является механизм реализации выбранных стра тегий, т.к. именно на последнем этапе алгоритма стратегического планирования чаще всего сводятся на нет успешные результаты предыдущих этапов, делая их бессмысленными.

386

Стратегический менеджмент

ГЛАВА 8

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ И КОНТРОЛЬ

8.1. Характеристика стадии реализации стратегии

Этап «реализации» позволяет ответить на вопрос: при помощи каких ресурсов, кем, когда и каким образом могут быть выполнены цели организации? Для этого предполагается осуществить распределение финансово-экономических ресурсов, а также согласовать по срокам и исполнителям основные мероприятия. Характер действий, обеспечивающих эффективность достижения заданных целевых параметров, зависит от особенностей управления того или иного предприятия и может тем или иным образом варьироваться. В данном алгоритме предлагается следующая последовательность реализации стратегии: разработка планов, проведение структурных изменений, формирование бюджетов (см. рис. 8.1).

Система планов экономической организации является своеобразной формой материализации плановой деятельности, потому как составление планов предполагает их тщательное технико-экономическое обоснование.

В литературе можно встретить разнохарактерные концептуальные схемы планов, которые рекомендуется разрабатывать тем или иным организациям. Представим систему планов, соответствующую комплексному подходу предлагаемого нами алгоритма (см. рис. 8.2).

На схеме представлены четыре группы взаимосвязанных планов:

388

Стратегический менеджмент

1. Определение миссии

2. Анализ

внутренней среды

3. Формулировка целей

4. Планирование стратегии

5. Постановка задач

9. Оперативное управление

10. Оценка, контроль и формирование новой

стратегии или корректировка

стратегических задач

8. Формирование бюджетов

7. Проведение структурных

изменений

6. Разработка планов

Ðèñ. 8.1. Процесс планирования стратегии.

Анализ, прогнозирование и мониторинг внешней среды

Ðèñ. 8.2. Система планов экономической организации.

План развития (стратегия роста)

Конкурентный план (стратегия стабильности

Ликвидационный план (стратегия роста)

План роста СБЕ

План усиления конкурентоспособности СБЕ

План ликвидации СБЕ

Технические планы СБЕ (деловые стратегии)

Базовый стратегический план (корпоративная стратегия)

1) базовый стратегический план. Он описывает основное направление деятельности предприятия и включает в себя корпоративную стратегию на долгосрочное будущее. В зависимости от условий функционирования предприятия этот план разрабатывается на период от 3 до 5 (10) лет. Он служит ориентиром для всех прочих планов. Одновременно является ограничением при принятии решений СБЕ, касающихся основных направлений деятельности с тем, чтобы не допустить противопоставления целей отдельных подразделений общим целям развития предприятия;

2) тактические планы развития конкретных направлений бизнеса отдельных СБЕ. Их главным содержанием являются деловые стратегии, направленные на рост, сохранение стабильности и усиление конкурентоспособности, а также ликвидацию отдельных неперспективных областей хозяйствования. Такие планы составляются на срок от 1 года до 3 (5) лет и оформляются, как правило, в форме бизнес-планов;

3) оперативные планы. Они регламентируют текущую деятельность отделов и служб по достижению корпоративной стратегии предприятия в целом и деловой стратегии СБЕ, в состав которой эти отделы входят. Для более эффективного контроля и оценки исполнения такие планы составляются сроком от 1 месяца до года;

4) программы и планы-проекты. Эта группа носит целевой характер и включает в себя примерно такие программы, как разработка новой продукции, проникновение на новые рынки, проведение масштабной рекламной кампании, снижение затрат на производство, модернизация производства, экономия энергоресурсов и т.п. Программы, в свою очередь, подкрепляются конкретными проектами, характеризующимися конкретными затратами и определенной инвестиционной привлекательностью. Как видим, система планов экономической организации носит комплексный, последовательный, взаимосвязанный и одновременно индивидуальный характер. Каждый

389

Глава 8. Реализация стратегии и контроль

хозяйствующий субъект может самостоятельно определять структуру, содержание, форму планов, а также основные подходы и методы по их разработке и реализации, потому как единственными их потребителями является само предприятие. Исключение составляют бизнес-планы, разрабатываемые на уровне СБЕ с целью привлечения инвесторов или стратегических партнеров. Эти планы разрабатываются как для внутреннего, так и для внешнего пользования. Здесь существуют определенные правила, обусловленные документооборотом бизнеса. Инвесторы в лице банков, инвестиционных компаний, крупных промышленных гигантов, заинтересованных в том или ином бизнесе, «по умолчанию» выдвигают определенные требования к форме изложения делового материала и его финансово-экономическому обоснованию. Раскроем некоторые из основных рекомендаций по написанию бизнес-планов.

Итак, структура, содержание, логика построения и глубина проработки составляющих разделов бизнес-плана определяются его целью, задачами, требованиями инвесторов, а также отраслевой принадлежностью. В этой связи выделяют три основных типа бизнес-планов: в промышленности, в строительстве и планы финансового оздоровления. Сгруппируем и представим основные разделы, содержащиеся в каждом из выделенных типов бизнес-планов (см. табл. 8.1).

Бизнес-план в промышленности представляет собой, как правило, «бизнес-предложение» по привлечению инвестиций под выпуск новых товаров или организации нового производства. Его структура достаточно стандартна. Некоторые зарубежные и отечественные разработчики бизнес-планов рекомендуют приводить кроме названных разделов (см. табл. 8.1) и такие пункты, как: «Организационный план», «Инвестиционный план» и т.п.

В отношении бизнес-планирования в строительстве следует отметить, что состав и структура бизнес-плана по привлечению средств в строящиеся объекты коренным образом отличаются от построения и содержания плана инвестирования нового товара

390

Стратегический менеджмент

<<< < Предыдущая 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 3839 / 5039 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]