Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегический менеджмент
.pdf
5.4. Особенности стратегического
менеджмента в НКО
Поскольку председатель совета директоров некоммерческой
организации работает в условиях, когда трудно или даже невозможно отложить дела или приостановить осуществление текущей работы для того, чтобы выделить время и сосредоточиться
на решении стратегических задач, ему часто трудно следовать
стратегическим планам, которые требуют приостановления некоторых видов деятельности, чтобы аккумулировать критически важные для стратегических изменений ресурсы.
Стратегическое планирование в НКО
Так же как и в корпорациях, руководство стратегическим
планированием и реализацией стратегии в НКО осуществляется менеджерами высшего звена. Однако существует различие
между топ-менеджментом корпорации и председателем совета
директоров типичной НКО. Обратимся к исследованиям Алтермена и Дэвиса (1992), которые рассмотрели 103 НКО США
под углом зрения их управленческих характеристик и, в частности, роли советов попечителей. Они сравнили структуры управления НКО с типичной корпорацией и обнаружили ряд существенных различий.
1. Размер совета директоров. В то время как большинство
фирм имеет совет директоров численностью 10–15 человек,
в НКО обычно численность совета попечителей более 30 человек. Большой совет имеет тенденцию не воспринимать
адекватно сигналы о целях менеджмента в НКО в результате
того, что руководители НКО часто способны усилить свою
систему ценностей, а конфликтующие сигналы действуют
так, чтобы нейтрализовать эффективность совета попечителей.
2. Использование инсайдеров (т.е. членов организации, «сво-
их людей»). В отличие от корпораций, здесь часто имеется
только один инсайдер, а именно – руководитель организации.
331
Глава 5. Стратегический менеджмент...
Это приводит к тому, что информация, поступающая к членам
совета попечителей, бывает ограничена, что ведет к отсутствию
специфической управленческой экспертизы.
3. Продолжительность замещения должности. Большинство
членов попечительских советов имеют фиксированный срок
членства часто с ротацией председательства, при этом среднее
время службы членов совета попечителей меньше, чем членов
совета корпорации. Это ведет к сосредоточению деятельности
совета попечителей на краткосрочных задачах и к риску, что относительное неведение советом дел в организации будет увековечено.
Различие интересов и неопределенность целей, проистекающие из построения попечительского совета БО (бесприбыльной организации), косвенно воздействуют на процесс принятия решений советом. Отсутствие ясных целей и единодушия
относительно стратегического направления развития стимулирует политическое поведение, которое проявляется в борьбе за
авторитет и влияние.
Американский исследователь Дж. Пфеффер выделил четыре
модели принятия решений, которые обобщены в табл. 5.2.
Для НКО маловероятны процессы принятия решений, описываемые рациональной моделью. Лишь для некоторых НКО
(обозначенных как меритократические системы), где существует ясность цели, характерна бюрократическая модель.
Для миссионерских организаций характерна модель процесса
принятия решений с неясными целями и децентрализованной
властью.
Модель принятия решения, или «организованной анархии»,
является относительно недавней формулировкой, где выбор детерминируется ситуацией, в которой лицо, принимающее решение, производит выбор в соответствии с собственными
предпочтениями. Модель «политической власти» используется
в обоих типах организаций и обычно характерна для молодых
организаций с не устоявшимся руководящим ядром.
332
Стратегический менеджмент
Проблемы стратегического менеджмента в НКО решающим
образом определяются зависимостью организаций от внешних
воздействий, взаимоотношений с ключевыми стейкхолдерами,
обеспечивающими их финансирование, предоставление лицензий и т.п. Поэтому из всех функций руководителей НКО
главной является посредническая. Задача поддержания хороших отношений со спонсорами объективно ведет к усилению тенденции централизации управления: топ-менеджмент пытается
333
Глава 5. Стратегический менеджмент...
Модель
Параметр
Рациональная Бюрократи
ческая
Процесс приня
тия решений
Политическая
власть
Цели, предпоч
тения
Согласован
ность внутри и
вокруг соци
альных факто
ров
Умеренная со
гласованность
Неясность,
двусмыслен
ность может
быть создана ex
post для рацио
нализации дей
ствий
Согласован
ность между
социальными
факторами,
несогласован
ность, плюра
лизм внутри
организации
Власть и кон
троль
ЦентрализованыМенее центра
лизованы, с
большим дове
рием к прави
лам
Децентрализо
ваны
Перемещение
коалиций и
групп, интере
сов
Процесс приня
тия решений
Регулярный,
всегда рацио
нальный
Процедурно
рациональный,
основываю
щийся на пра
вилах
Ad hoc
Неорганизо
ванный, харак
теризующийся
«проталкивани
ем» интересов
Информацион
нокомпьютер
ные требования
Экстенсивные,
системные
Сводятся к ис
пользованию
правил и про
цедур
Случайный
набор и ис
пользование
информации
Использование
стратегически
значимой ин
формации
Решения
Выбор на осно
ве максимиза
ции ценности
Выбор на осно
ве программ и
заведенного
порядка
Не связаны с
целями, опре
деляются пере
сечением лич
ностей, реше
ний и проблем
Возникают как
результат торга
и пересечения
интересов
Òàáë. 5.2
Четыре модели принятия решений
усилить свою власть для того, чтобы снизить вероятность возникновения такого поведения на низовых организационных
уровнях, которое могло бы вызвать недовольство спонсоров.
Однако в некоторых НКО власть, определяемая возможностью
воздействовать на процесс принятия решений, естественным
образом перетекает к профессионалам из оперативного ядра
(например, в больницах – к ведущим специалистам), и требование централизации ведет к ухудшению качества решений
и демотивации профессионалов.
Навыки связующей роли могут способствовать усилению
личной власти СЕО бесприбыльной организации, т.к. нередко
формальная должностная власть СЕО является относительно
слабой. Это означает, что СЕО должен в большей степени полагаться на тактику, чем демонстрировать формальную власть
для контроля и влияния на других членов организации. В этих
условиях политические навыки и персональные качества лидера – умение убеждать, льстить, формировать альянсы, торговаться – имеют большое значение.
Некоторые сомнения вызывает употребление термина «харизма», широко применяющегося для описания лидерского
поведения в организациях миссионерского типа, поскольку это
понятие трудно определить. Однако бесспорно, что лидер с ясными ценностными установками и определенным представлением о направлении развития организации и ее стратегических
целях с высокой степенью вероятности получит доверие и поддержку со стороны других членов организации.
Но сильное лидерство может нести и отрицательные моменты:
во-первых, сделать организацию слишком зависимой от отдельных индивидов, создавая проблему преемственности менеджмента, во-вторых, «сверхуправление» сверху может сместить инициативу на более низкие уровни и снизить эффективность работы организации в целом.
Многие установившиеся бюрократические НКО управляются, скорее, правилами и установлениями, чем людьми. Риск
334
Стратегический менеджмент
здесь тоже присутствует: приверженность правилам предполагает большую важность, чем следование здравому смыслу
и инициативе, что приводит к смещению целей.
Методы, обычно используемые для разработки стратегических альтернатив и осуществления стратегии в коммерческих
организациях, чаще всего неприменимы или ограниченно применимы для стратегического планирования и управления в бесприбыльных организациях, особенно организациях так называемого публичного сектора и муниципальных организациях.
Однако некоторые из них могут с успехом использоваться как
в коммерческих, так и бесприбыльных организациях. Рассмотрим два из них: метод анализа затрат–выгод и анализ по предельным затратам.
Метод анализа затрат–выгод
В общих чертах суть метода анализа затрат–выгод (АЗВ)
может определяться как попытка подсчета всех значимых
расходов и доходов, возникающих в результате каждого выбора, сделанного, как правило, на основе неэкономических соображений (например, с точки зрения политических выгод
того или иного решения проблемы), и последующего их суммирования за определенный отрезок времени (например,
за период следующего года). Анализ предполагает «объективную» количественную оценку для каждого выбора. Для того
чтобы рассмотреть технику использования метода, проанализируем гипотетическую ситуацию с вариантами строительства дорог.
Предположим, что имеется два возможных маршрута. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки, своих сторонников и противников, так что невозможно после первого
знакомства с проблемой с определенностью отдать предпочтение одному или другому варианту. Стоимость строительства
каждого варианта дороги достаточно легко подсчитывается.
Однако АЗВ требует целостной и системной, всесторонней
335
Глава 5. Стратегический менеджмент...
оценки всего комплекса затрат (не только материальных,
но и общественных в более широком контексте). В этом случае система затрат–выгод могла бы выглядеть следующим образом.
Затраты:
•
ущерб сельскохозяйственным угодьям;
•
снос ряда домов и сооружений;
•
возросшие расходы на передвижение для ряда пользователей дороги;
•
порча красоты ландшафта.
Выгоды:
•
снижение шума в центре города;
•
увеличение уровня занятости рабочей силы в округе;
•
сокращение времени в пути для ряда пользователей новой
дороги;
•
меньшее количество аварий и наездов на пешеходов в городе;
•
меньшая загазованность центра города;
•
эффект сглаживания нагрузки на другие дороги в часы
«пик».
Из списка ясно, что некоторые из затрат и выгод не измеримы непосредственно в деньгах, следовательно, должны быть
найдены достаточно эффективные способы и индикаторы проксимативных измерений. Здесь могут возникнуть, например,
следующие вопросы.
1) Как должны трактоваться затраты и выгоды будущего?
2) Являются ли они такими же значимыми, как и современ-
ные затраты?
3) Если будут продисконтированы будущие затраты и выгоды, какой уровень дисконта отражает преференции общества
для настоящих или будущих выгод?
4) Через какой промежуток времени можно перестать включать в рассмотрение выгоды от снижения загруженности других
дорог?
336
Стратегический менеджмент
5) Каковы моральные издержки, связанные с предполагаемым проектом дороги по сносу архитектурного памятника,
или на сколько надо увеличить расходы, чтобы памятник не пострадал?
Решения подобных проблем выходят за рамки экономической целесообразности и требуют умения воздействовать на общественное мнение или учитывать политические издержки
осуществления проектов, разрабатываемых муниципальными
организациями. Их успешное решение во многом определяется
опытом руководства, интуицией и гибким реагированием на
изменения общественного мнения. Задача же аналитических
методов, подобных АЗВ, состоит в том, чтобы представить
сложную проблему, требующую стратегического выбора, в виде
совокупности субпроблем (декомпозиция), одни из которых
имеют достаточно простое аналитическое решение, другие требуют развития системы взаимодействия муниципальной организации с внешней средой.
Метод анализа по предельным затратам
Анализ по предельным затратам (АПЗ) исходит из принципа принятия стратегических решений «от достигнутого», т.е.
задается вопрос, как отразится на положении дел в организации каждое следующее увеличение на одну единицу количества предоставляемых услуг. Для ответа на этот вопрос необходимо учесть, что затраты на обслуживание клиентов организации
складываются из постоянной и переменной составляющих.
Постоянные затраты – это стоимость ресурсов, которые необходимы для начала деятельности организации, например, стоимость строительства или аренды помещения, затраты на
приобретение средств связи, оргтехники, оборудования, оплата труда персонала. Например, частный колледж для того,
чтобы начать работу, должен арендовать или построить здание
с аудиториями, библиотекой, спортзалом и другими помещениями, оборудовать компьютерные классы, заполнить штат
337
Глава 5. Стратегический менеджмент...
бухгалтеров, инспекторов курсов, секретарей, гардеробщиков, преподавателей – все это определяет величину постоянных издержек. По мере увеличения числа студентов будут возрастать переменные затраты за счет роста объема почасовой
оплаты труда преподавателей и дополнительного набора обслуживающего персонала (например, за счет увеличения количества ставок библиотекарей). Средние затраты определяются как суммарные затраты, деленные на количество предоставляемых услуг (в случае колледжа – на количество
студентов). Если постоянные затраты колледжа составляют
1 000 000 руб., а переменные 500 000 руб., и в колледже обучаются 50 студентов, то средние затраты на одного студента составят
(1 000 000 + 500 000)/50 = 30 000 (ðóá.).
Предельные затраты – это дополнительные затраты на
предоставление еще одной единицы услуг. В случае колледжа – на обучение еще одного студента. Если в рассматриваемом нами примере обучение 51-го студента приведет к росту
переменных издержек («подушная» оплата труда преподавателей) до 510 000 руб., то предельные затраты составят
10 000 руб., что гораздо меньше средних затрат. Однако не
всегда издержки на обучение каждого следующего студента
будут ниже средних затрат. Предположим, что технология
обучения требует, чтобы в группе было не более 17 студентов
(например, из-за ограниченного числа мест в компьютерном
классе), тогда общая численность студентов в 51 человек составит три группы. Прием 52-го студента приведет к формированию четырех групп, не достигающих по численности
максимального состава, и увеличению постоянных затрат на
одну четверть, т.е. на 250 000 руб., а также переменных затрат
на 10 000 руб. Не трудно подсчитать, что в этом случае предельные затраты на обучение 52-го студента составят около
34 000 руб., что существенно выше средних затрат до зачисления этого дополнительного студента. На практике это оз-
338
Стратегический менеджмент
начает, что плата за обучение в колледже возрастет на
4000 руб. и понадобятся спонсорские пожертвования для
возмещения убытков по крайней мере до того момента, пока
численность студентов в группах не приблизится к максимальной.
Метод АПЗ может применяться для анализа зависимости величины издержек от роста числа посетителей музея, поликлиники, филармонии, общественной юридической консультации
и других учреждений, коммерческая составляющая деятельности которых определяется необходимостью достижения точки
безубыточности, т.е. требованием самоокупаемости при сохранении условия бесприбыльности. Таким образом, АПЗ позволяет руководителю быстро, хотя и приблизительно, оценивать
стратегические альтернативы развития АПЗ, предполагающие
расширение числа клиентов.
Выводы
Стратегический менеджмент в некоммерческих организациях имеет много общих черт со стратегическим менеджментом
фирмы, однако имеются и отличия.
С точки зрения целей отличия определяются, прежде всего,
спецификой требований, стоящих перед организациями двух
разных типов. Если цели фирмы представлены количественно
(в категориях роста прибыли, объемов продаж, эффективности
использования капитала и т.д.), то цели НКО являются качественными, слабо определенными, размытыми, изменяющимися, конфликтующими и не операционализированными. Процесс достижения целей НКО часто не поддается непосредственной оценке. В этом случае используют «вторичные
индикаторы» – косвенные показатели, характеризующие деятельность организации.
Эффективность деятельности НКО может оцениваться с позиций четырех подходов: целевого, процессного, ресурсного
и подхода с позиций стейкхолдеров.
339
Глава 5. Стратегический менеджмент...
НКО, как правило, финансируются из внешних источников. Их самостоятельность в составлении бюджета и распределении бюджетных средств ограничена. Это сужает возможность выбора альтернативы стратегического развития НКО.
Часто решения в этом случае основываются не на коммерческих соображениях, а на требовании максимального удовлетворения интересов спонсоров, общественности и других стейкхолдеров.
Особенность стратегического процесса в НКО определяется
также спецификой свойственных им отношений власти. Они
определяются значительно большим влиянием стейкхолдеров
на процесс принятия стратегических решений и большей зависимостью СЕО от такого влияния. Отсюда главная функция
СЕО в НКО – посредническая.
Практикум
Использование концепции стратегического
менеджмента в управлении государственным вузом
50
Формирование многоукладной образовательной системы
и становление рынка образовательных услуг оказали сущест
венное влияние на условия деятельности государственных ву
зов. Внешняя среда функционирования вузов стала качест
венно иной: повышается степень ее неопределенности, появ
ляются неучтенные факторы риска. У государственных вузов
возникла острая необходимость адаптации к жестким реали
ям конкуренции. Управление государственным вузом в этих
условиях должно быть более приспособленным к рыночной
саморегуляции. Поэтому все чаще говорится о необходимос
ти стратегического подхода к управлению современным ву
зом.
Очевидно, что государственные вузы принципиально отлича
ются от коммерческих фирм. Однако, как нам кажется, они смо
гут существенно повысить эффективность своей деятельности,
340
Стратегический менеджмент
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]