Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегический менеджмент
.pdf
•
Организация должна выйти из любого вида деятельности,
который определяется как «собака». Однако существуют
некоторые ситуации, в которых «собак» необходимо сохранить, т.к. они дают основу для развития «звезд» или же будут держать «денежных коров» конкурента под угрозой.
•
Если в компании недостает крупных «денежных коров»,
«звезд» или «вопросительных знаков», она должна рассмотреть возможность приобретений или изъятия инвестиций
для того, чтобы получить более «здоровый» портфель.
Основными положительными особенностями метода БКГ
являются серьезная теоретическая проработка, использование
объективных индикаторов (что снижает возможный субъективизм оценок), простота, наглядность и выразительность как
процесса анализа, так и получаемых результатов.
С практической точки зрения построение и анализ матрицы
позволяют получить простое и наглядное представление о месте и сравнительной силе каждой бизнес-единицы в корпоративном портфеле, проанализировать динамику развития и
сформулировать перспективные стратегии для каждой бизнесединицы, а также принять обоснованные решения о перераспределении финансовых потоков между различными бизнесединицами с целью реализации выбранных стратегий.
Существует множество усовершенствований оригинальной
матрицы BCG, включая те два, которые мы вкратце обсудим
здесь: матрица МакКинси и анализ жизненного цикла.
Матрица Мак-Кинси
Предложенная компанией General Electric и консалтинговой фирмой McKincey матрица «привлекательность отрасли –
позиция в конкуренции» свободна от некоторых недостатков,
присущих матрице Бостонской консалтинговой группы.
В частности, в отличие от матрицы БКГ, здесь вместо двух
градаций по каждой из осей вводится три. Таким образом,
361
Глава 6. Сущность оценки стратегии
получается матрица 3х3, рассматриваемая в двумерной системе координат «привлекательность отрасли – позиция в конкуренции» (рис. 6.2).
Долгосрочная привлекательность отрасли рассматривается
как интегральная характеристика, определяемая исходя из
оценки некоего множества факторов. При этом в различных
ситуациях могут привлекаться различные факторы, в том
числе: емкость (размер) рынка и его предполагаемый рост;
доступность рынка; доходность отрасли; технологическое состояние; степень остроты конкуренции; оценка возможностей
и угроз; длительность жизненного цикла, а также сезонные и
циклические колебания; степень зависимости от социальной и
политической ситуации, государственного регулирования
и др.
Оценка конкурентной позиции также производится исходя
из значений некоторого множества соответствующих факторов, как то: относительная доля рынка по отношению к лидеру;
относительный уровень затрат по сравнению с прямым конкурентом; степень освоения технологии; уровень менеджмента и
уровень прибыльности относительно конкурентов; возможность конкурировать по ценам и качеству; имидж, степень известности продукции и т.п.
Оценки привлекательности отрасли и конкурентной позиции производятся для каждого из видов продукции, после чего
строится матрица «привлекательность отрасли – позиция в
конкуренции» (рис. 6.2). Как и в БКГ-матрице, здесь площадь
окружностей несет свою смысловую нагрузку. Она отражает долю с суммарной выручки от реализации продукта, а выделенные секторы – долю рынка по сравнению с ближайшим конкурентом. Поддиагональные затемненные ячейки матрицы являются зонами с низким приоритетом для инвестирования,
незалитые диагональные – со средним приоритетом, и залитые
светло-серым наддиагональные – с высоким приоритетом. Рекомендации согласно стратегии отражены непосредственно на
матрице (рис. 6.2).
362
Стратегический менеджмент
Рассматривая рис. 6.2, можно заметить некоторую параллель
с матрицей БКГ – стратегии, приведенные в угловых квадрантах данной матрицы, аналогичны соответствующим стратегиям, предписываемым БКГ-матрицей («Знаки вопроса», «Звезды», «Дойные коровы», «Собаки»). Модель Мак-Кинси, несмотря на ее большую сложность по сравнению с другими
моделями, получила широкое распространение. Известно множество вариаций данной модели, связанных как с увеличением
числа рассматриваемых факторов, так и с расширением множества стратегических решений.
Выводы для стратегии по матрице Мак-Кинси определенны
и однозначны: у проигравших должны быть изъяты инвестиции,
положение победивших укрепляется. Компания подпитывает из-
363
Глава 6. Сущность оценки стратегии
Позиции конкуренции:
10 Сильная Средняя Слабая
Агрессивный
рост
Инвестировать
или удерживать
позиции
Звезды
Инвестировать
реинвестировать
прибыль
Селективный
рост
Инвестировать
реинвестиро
вать, уходить
Знаки вопроса
10
Привлека
тельность
Высокая
Реинвестировать
прибыль или из
влекать макси
мальную при
быль
Извлекать мак
симальную выго
ду или уходить
Оставаться
или медленно
уходить
Средняя
Низкая
активность
Извлекать мак
симальную выго
ду или уходить
Дойные коровы
Медленно
уходить
Деинвестировать
Уходить быстро
(медленно)
или оставаться
Собаки
Низкая
Ðèñ. 6.2. Матрица Мак-Кинcи.
бранные «вопросительные знаки», пытаясь превратить их в победителей. Прибыли, создаваемые их производителями, инвестируются в победителей и в «вопросительные знаки». Организация будет пытаться превратить средние предприятия в выигравшие или же рассмотрит вариант изъятия вложений.
Слабой стороной матриц БКГ и Мак-Кинси является их ориентация на краткосрочную перспективу. Чтобы лучше идентифицировать виды бизнеса, находящиеся на подъеме, и учесть
долгосрочную перспективу, привлекают модели, использующие
концепцию жизненного цикла.
Анализ жизненного цикла
Это метод, широко используемый для анализа портфеля
продукции (т.е. жизненного цикла для анализа эволюции продукта или рынка).
Модель «ADL/LC» (Arthur D. Little / Life Cicle) является одной из наиболее распространенных моделей, использующих
понятие жизненного цикла бизнес-единицы или отрасли. Здесь
предполагается, что любой бизнес последовательно проходит в
своем существовании этапы рождения, развития, зрелости и
спада. Анализ позиции конкретного бизнеса проводится в координатных осях «стадия жизненного цикла продукта – относительное положение на рынке (конкурентная позиция бизнеса)». Согласно модели, относительное положение бизнеса на
рынке может быть ведущим, сильным, заметным, прочным,
слабым. Таким образом, получается матрица 4х5 (рис. 6.3).
Процедура выбора стратегических решений складывается из
трех шагов. На первом этапе стратегия предварительно и в общей форме определяется в соответствии с тем, какую клетку
матрицы занимает данный конкретный бизнес. На втором этапе учитывается позиционирование бизнеса внутри данной
клетки матрицы. В зависимости от позиции здесь осуществляется выбор линий дальнейшего движения бизнеса и конкретизация стратегий, хотя формулировки стратегий здесь также но-
364
Стратегический менеджмент
сят общий характер. Для каждой из ячеек матрицы существуют
свои возможные стратегические маршруты по линии естественного развития или линии избирательного развития и, соответственно выбору, свой набор уточненных стратегий. Поэтому
на третьем этапе осуществляется выбор уточненной стратегии,
соответствующей выбранному пути развития бизнеса. Здесь
для каждой из возможных ситуаций предлагается конкретный
набор комбинаций из 24 уточненных стратегий, причем последние формулируются в терминах хозяйственных операций.
Сильные стороны, характеризующие относительное положение бизнеса на рынке, могут определять такие переменные,
как: степень патентной защищенности; эффективность производства; степень вертикальной интеграции; отношение менеджмента к возможным рискам и др.
Как и в случае матрицы Мак-Кинси, получение интегральной
оценки базируется на использовании весовых коэффициентов и
365
Глава 6. Сущность оценки стратегии
Относительное положение на рынке
Слабое Прочное Заметное Сильное Ведущее
Выход Старение
Развитие
выживание
Зрелость
Избира
тельное
развитие
Развитие
Естествен
ное разви
тие
Рождение
Этапы
жизненного
цикла
Ðèñ. 6.3. Матрица модели ADL/LC (анализ жизненного цикла).
экспертных данных. Выбор конкретных параметров (их число
может достигать 10 [16]) может быть продиктован конкретной
ситуацией, при этом методика расчетов аналогична матрице
Мак-Кинси.
В рамках модели ADL/LC возможно проведение не только
статического, но и динамического анализа, а также прогнозирования как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.
Бенчмаркинг
Бенчмаркинг – это методика сопоставления эффективности
хозяйственной деятельности исследуемой компании и компании, являющейся лидером в данной отрасли. Процедура бенчмаркинга состоит в следующем:
•
поиск относительно небольшого числа компаний, которые
занимаются сходными видами деятельности и достигли наилучших показателей эффективности в отрасли;
•
количественная оценка разрыва в эффективности функционирования данной компании и лучшей в отрасли;
•
разработка программы действий для устранения этого разрыва.
К преимуществам данного метода следует отнести то, что его
применение, во-первых, позволяет устанавливать цели, соответствующие направлениям развития наиболее успешных конкурентов, во-вторых, стимулирует руководство к достижению
более высоких показателей эффективности функционирования компании, в-третьих, делает более достоверной оценку
вклада отдельных подразделений в достижение намеченных целей, в-четвертых, меняет культуру организации, делая ее более
ориентированной на внешнее окружение.
Методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности включает в себя семь этапов.
1. Выделение ключевых областей хозяйственной деятельности.
Ключевыми называются такие области деятельности компа-
366
Стратегический менеджмент
нии, преобразования в которых способны существенно улучшить эффективность функционирования организации в целом.
Основная цель данного этапа состоит в том, чтобы выявить эти
области и расставить их по порядку значимости в соответствии
со следующими критериями:
•
области, которые являются основными источниками затрат;
•
виды деятельности, от которых зависит успех в конкурентной борьбе;
•
области деятельности, которые обладают наибольшим потенциалом для повышения эффективности;
•
ресурсы, необходимые для проведения преобразований в
данной области деятельности.
Большие компании имеют много функциональных подразделений. Обычно процесс сопоставления эффективности начинается с одного-двух важнейших подразделений, а затем распространяется на другие, менее приоритетные подразделения.
2. Выбор показателей (индикаторов) эффективности хозяйст-
венной деятельности. Эти показатели можно условно разбить на
две группы: оперативные и стратегические. Оперативные показатели включают в себя переменные издержки (стоимость сырья,
расходы на заработную плату, уровень компенсационных выплат
и т.п.) и маркетинговые индикаторы (длина товарной линии, набор характеристик продукта, качество, уровень обслуживания
и др.). Стратегические показатели являются интегральными индикаторами эффективности рыночной деятельности (финансовые показатели, доля рынка, рост объемов продаж, соответствие
стратегии компании положению дел в отрасли и т.д.).
3. Выбор компаний, характеризующихся наибольшей эффек-
тивностью в той или иной области. Обычно такие компании
входят в одну из четырех возможных категорий:
•
прямые конкуренты;
•
конкуренты, действующие на других сегментах рынка;
•
потенциальные конкуренты;
•
компании из других отраслей.
367
Глава 6. Сущность оценки стратегии
Тогда как обычно прямые конкуренты и эффективность их
деятельности хорошо известны, конкуренты, работающие на
других сегментах рынка и не участвующие в прямой конкурентной борьбе, могут быть источником новых подходов для успеха
в конкурентной борьбе. Потенциальным конкурентам должно
быть уделено особое внимание, т.к. они могут представлять серьезную угрозу в будущем. Компании из других отраслей также
могут быть источником новых оригинальных решений для повышения эффективности исполнения какой-либо операции.
После того как составлен список компаний, необходимо четко
определиться, какие компании и по каким показателям использовать для сопоставления с учетом следующего:
•
ограничить число компаний до трех-четырех;
•
компании должны быть разнообразны по видам деятельности;
•
выбирать компании с наилучшими показателями;
•
обратить особое внимание на компании с уникальными
стратегиями.
4. Сбор информации о компаниях, используемых в процессе сопо-
ставления. Информацию можно получить из трех основных источников:
•
публичные источники информации: данные, публикуемые
комиссией по ценным бумагам, печатные издания самих
компаний, каталоги продукции, объявления о найме на работу, реклама, статьи в специализированных и местных
журналах и газетах, различные аналитические отчеты, результаты маркетинговых исследований, издания торговых
и производственных ассоциаций и объединений, тематические работы отраслевых институтов, данные, публикуемые государственными учреждениями, и т.п.;
•
обмен информацией (профессиональные конференции и
совещания, прямой обмен информацией с компанией из
другой отрасли, неформальное общение и т.п.);
•
интервью-опрос клиентов, поставщиков, дистрибьюторов,
отраслевых экспертов и других лиц, каким-либо образом
связанных с исследуемыми компаниями.
368
Стратегический менеджмент
Существует достаточное количество источников для получения необходимой информации. Основные задачи – выбор этих
источников и оценка достоверности получаемой информации.
5. Сбор информации о самой компании. Наибольшую трудность составляет не собственно сбор информации, а форма
представления этой информации. Обычно формы представления данных из внешних и внутренних источников сильно различаются (разные формы бухгалтерской отчетности, различные
организационные структуры и т. п.). Наибольшая сложность
при реализации процедуры бенчмаркинга – согласование этих
потоков информации. От корректности сопоставления полученной информации зависит успех предпринимаемых впоследствии действий.
6. Разработка программы действий. Действия должны быть
направлены на то, чтобы достичь уровня эффективности конкурентов. Обычно программа действий подпадает под одну из
нижеследующих четырех категорий.
•
«Работать лучше и упорнее». Анализ выявляет слабые места в организации (высокие издержки, слабый отдел продаж, неквалифицированный маркетинг и т. п.), и предпринимаются меры административного воздействия для повышения эффективности.
•
«Скопировать» конкурентов. Основная цель – имитировать успешные действия конкурентов – обычно не ведет к
созданию долгосрочных конкурентных преимуществ.
•
«Превзойти» конкурентов. Изучая деятельность компаний
из других отраслей, можно натолкнуться на новые, более эффективные подходы к организации бизнеса и тем самым добиться существенных преимуществ в борьбе с конкурентами.
•
«Изменить правила игры». Часто складывается ситуация,
когда невозможно преуспеть, не изменив положение дел в
отрасли. Например, если конкурент обладает экспортными
квотами, предоставляемыми правительством, нет смысла
стремиться сократить разрыв, необходимо разработать
стратегию дифференциации.
369
Глава 6. Сущность оценки стратегии
7. Мониторинг и оценка результатов. Основная цель этой
процедуры – придать процессу сбора и анализа информации
непрерывную основу. Каждая компания, осуществляющая
программу сопоставления операционной эффективности, нуждается в том, чтобы проводить оценку результатов как минимум
раз в год. Это обусловлено следующими причинами:
•
изменение динамики отрасли;
•
появление новых конкурентов;
•
конкуренты достигают больших успехов, чем это можно
было предвидеть;
•
применяемая стратегия не привела к успеху.
6.4. Методы выбора подходящей стратегии
Как выбирать стратегию? Возможны различные наиболее ча-
сто используемые в управленческой практике методы выбора.
1. Выбор в зависимости от целей.
2. Обращение к вышестоящему звену управления.
3. Наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию.
Рассмотрим особенности применения каждого выбора на
практике.
Выбор в зависимости от целей
Этот метод сосредоточивается на целях организации, в зависимости от которых и оцениваются альтернативные стратегии.
Таким образом, допускается возможность получения различных вариантов стратегии, количественно определенных относительно их сильных и слабых сторон. При этом самый подходящий из вариантов может быть выделен для реализации. Например, если одной из важнейших целей организации является
защита окружающей среды, то это и будет использовано для
оценки вариантов стратегии (например, создание сети магазинов товаров для ухода за животными).
Однако в действительности даже в тех случаях, когда применяется рациональный подход к выбору стратегии, часто бывает
370
Стратегический менеджмент
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]