Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегический менеджмент
.pdf
принятых верований, норм поведения и т.п. Считается, что организационная культура складывается из следующих шести составляющих:
•
философия, задающая смысл существования организации
и ее отношение к сотрудникам и клиентам;
•
доминирующие ценности, на которых базируется организация, которые относятся к целям ее существования либо к
средствам достижения этих целей;
•
нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;
•
правила, по которым ведется «игра» в организации;
•
климат, существующий в организации и проявляющийся в
том, какова атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;
•
поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении определенных церемоний в организации, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.
Организационная культура формируется как реакция на две
группы задач, которые приходится решать организации. Первую группу составляют задачи интеграции внутренних ресурсов
и усилий. Сюда относятся:
•
создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии;
•
установление границ группы и принципов включения и
исключения из группы;
•
создание механизма наделения властью и лишения прав,
а также закрепления определенного статуса за отдельными
членами организации;
•
установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола;
•
выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что – нет.
Ко второй группе относятся задачи, которые организации
приходится решать в процессе взаимодействия с внешней средой.
421
Глава 8. Реализация стратегии и контроль
Это широкий круг вопросов, связанных с выработкой миссии,
целей и средств их достижения.
Факторы, влияющие на организационную культуру. Формирование и изменение организационной культуры происходит под
влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры Эдгар Шейн
58
считает, что существуют пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной
культуры. В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы.
1. Точки концентрации внимания высшего руководства.
Обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто говорят как об имеющем важное значение
для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на базе
которых складывается критериальная база поведения людей в
организации.
2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации возникают
критические ситуации, сотрудники организации испытывают
обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство
подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно
при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.
3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей.
В силу того, что руководители занимают особое положение в
организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль
их поведения, их отношение к работе приобретают характер
эталона для поведения в организации. Работники организации
сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под
ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в организации.
422
Стратегический менеджмент
4. Критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников.
Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют
для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной
организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру.
5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и
увольнения из организации. Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности
будут разделяться сотрудниками организации, и, следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры.
В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией
Шейна входят следующие.
1. Структура организации. В зависимости от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции
между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов
организации складывается определенное представление о том,
в какой мере они пользуются доверием у руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится
инициатива сотрудников.
2. Система передачи информации и организационные процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди
коммуницируют определенным образом и по определенным
схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной работе. Все эти процедурные
423
Глава 8. Реализация стратегии и контроль
моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в
поведение ее членов.
3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения,
в котором располагается организация. Дизайн помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и т.п. создают у членов организации определенное
представление о ее стиле, об их позиции в организации и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, присущих организации.
4. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и
играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в
организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из
людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие,
способствуют тому, что система устойчивых представлений о
духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме.
5. Формализованные положения о философии и смысле существования организации. Положения о философии и целях
организации, сформулированные в виде принципов работы организации, набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации, в том случае, если они должным образом доводятся до всех
ее членов, способствуют формированию организационной
культуры, адекватной миссии организации.
Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной
культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную
культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако следует подчеркнуть, что если организационная структура относи-
424
Стратегический менеджмент
тельно легко может быть подвергнута изменениям, то изменение
организационной культуры представляет собой очень сложную,
а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на уровне стадии определения стратегии, предшествующей стадии ее выполнения,
необходимо по возможности максимально учитывать то, какие
трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую
стратегию, которая не потребует осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.
Практикум
Практические аспекты изучения организационной
культуры в ООО «Л-ДЕАН»
Когда говорят о развитой организационной культуре в трудо
вом коллективе, важно определить, как ее можно измерить, при
помощи каких приемов и с помощью каких критериев можно от
разить корпоративную культуру.
Прежде всего, следует сказать о специфике корпоративных
культур, специфике национальной, этнической и др. Крупные кон
церны по сравнению с небольшими молодыми фирмами также об
ладают определенной спецификой, которая может заключаться
хотя бы в том, что они чаще всего не обладают развитой органи
зационной культурой: ритуалами, традициями организации и т.д.
Все это еще только вырабатывается в процессе ее формирования.
В научной литературе по организационной культуре, к сожале
нию, отсутствуют выраженные критерии исследования организа
ционной культуры и разделения ее хотя бы на развитую и нераз
витую, сильную и слабую, высокую и низкую. При помощи каких
критериев можно определить, например, что данная организация
обладает высокой или развитой организационной культурой?
Или другой вопрос. Допустим, мы исследуем какуюто организа
цию. Внутри нее сложилась определенная система (иерархия)
ценностей, организация обладает присущими только ей ритуалами,
обычаями, церемониями, но при этом имеет высокий показатель
425
Глава 8. Реализация стратегии и контроль
текучести кадров. Можно ли сказать о такой организации, что ей
свойственна высокая организационная культура? Предполагается,
что нет. Ведь ритуалы, обычаи и прочие атрибуты культуры – лишь
«внешняя сторона медали». Существуют определенные критерии,
по которым можно судить о состоянии организации, которые выде
ляются некоторыми исследователями
59
и должны входить в поня
тие «корпоративная культура». Их необходимо исследовать, дабы
выявить, все ли в порядке в фирме в организационном смысле.
К таким критериям можно отнести:
•
состояние моральнопсихологического климата, межлично
стных отношений коллектива;
•
уровень групповой сплоченности коллектива;
•
уровень групповой интеграции коллектива;
•
уровень мотиваций в трудовом коллективе;
•
стиль руководства трудовым коллективом.
Общество с ограниченной ответственностью «ЛДЕАН» вы
полняет заказ правительства г. Москвы по установке водомерных
счетчиков в жилых домах, магазинах и других помещениях. Свою
деятельность фирма начала в 1997 г. в ЮгоЗападном округе сто
лицы. Постепенно фирма расширялась и на данный момент име
ет свои подразделения практически во всех округах Москвы, за
исключением Западного и СевероЗападного. Организационная
структура ООО «ЛДЕАН» представлена на рис. 8.9.
Согласно схеме организационной структуры ООО «ЛДЕАН»,
в фирме существуют производственные подразделения в каждом
из административных округов Москвы, где предприятие работа
ет. Эти производственные подразделения составляют смысловую
часть фирмы и приносят организации основную часть прибыли.
Остальные функциональные подразделения, такие как отдел ка
дров, финансовый и др. отделы, находятся в главном офисе фир
мы и обслуживают все вместе взятые региональные производст
венные подразделения и играют вспомогательную роль в органи
зации, являются ее инфраструктурой.
Таким образом, организационная структура ООО «ЛДЕАН»
относится к типу дивизиональных организационных структур, где
426
Стратегический менеджмент
ключевыми фигурами в деятельности организации становятся не
руководители функциональных подсистем, а управляющие про
изводственными отделениями. В данном случае структурирова
ние организации происходит по территориальному признаку, по
скольку фирма занимается лишь одним видом продукции и ана
логичным характером обслуживания. В работе фирмы в
создании большого объема производства ведущую роль играет
масштаб территориального охвата, т.е. доля данного рынка, при
надлежащая исследуемой фирме.
Основу организации ООО «ЛДЕАН» составляет бригадная
форма управления, когда для эффективной производственной де
ятельности формируются небольшие мобильные команды (брига
ды), специализированные на удовлетворении спроса в определен
ной территориальной единице и полностью ответственные за ре
зультаты своей производственнохозяйственной деятельности.
ВВыыяяввллееннииее ссттиилляя ррууккооввооддссттвваа ккооллллееккттииввоомм
Опишем кратко методику определения стиля руководства тру
довым коллективом, разработанную В. П. Захаровым на основе оп
росника А. Л. Журавлева. Основу методики составляют 27 групп
427
Глава 8. Реализация стратегии и контроль
Президент
Производственный отдел
Отдел
кадров
Финансовый
отдел
Отдел снабжения и
транспорта
Отдел маркетинга
и рекламы
Начальник
подразделения
в САО
Начальник
подразделения
в ЦАО
Начальник
подразделения
в ЮАО
Начальник
подразделения
в ВАО
Ðèñ. 8.9. Струтура управления ООО «Л-ДЕАН».
утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия
руководства и коллектива. Методика направлена на определение
стиля руководства трудовым коллективом
60
.
Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих
деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех
утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Необходимо было
внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой
группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответст
вует мнению испытуемого о руководителе; букву, соответствую
щую выбранному утверждению, испытуемый должен был обвести
кружком в опросном листе.
ТТеекксстт ооппррооссннииккаа
1. а. Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах
докладывали именно ему.
б. Старается все решать вместе с подчиненными, единолично
решает только самые срочные и оперативные вопросы.
в. Некоторые важные дела решаются фактически без учас
тия руководителя, его функции выполняют другие.
2. а. Всегда чтонибудь приказывает, распоряжается, настаи
вает, но никогда не просит.
б. Приказывает так, что хочется выполнить.
в. Приказывать не умеет.
3. а. Старается, чтобы его заместители были квалифицирован
ными специалистами.
б. Руководителю безразлично, кто работает у него замести
телем, помощником.
в. Он добивается безотказного исполнения и подчинения
от заместителей, помощников.
4. а. Его интересует только выполнение плана, а не отношение
людей друг к другу.
б. В работе не заинтересован, подходит к делу формально.
в. Решая производственные задачи, старается создать хо
рошие отношения между людьми в коллективе.
428
Стратегический менеджмент
5. а. Наверное, он консервативен, т.к. боится нового.
б. Инициатива подчиненных руководителем не принимается.
в. Способствует тому, чтобы подчиненные работали само
стоятельно.
6. а. На критику руководитель обычно не обижается, прислу
шивается к ней.
6. Не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть это.
в. Критику выслушивает, даже собирается принять меры,
но ничего не предпринимает.
7. а. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать
за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.
б. Ответственность распределяет между собой и подчиненными.
в. Руководитель единолично принимает решения или отме
няет их.
8. а. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опыт
ными работниками.
б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указа
ния своему руководителю.
в. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем
более возражали.
9. а. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими ру
ководителями, но не с рядовыми подчиненными.
б. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении
дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.
в. Для выполнения какойлибо работы ему нередко прихо
дится уговаривать своих подчиненных.
10. а. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжела
тельно.
б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.
в. По отношению к подчиненным бывает нетактичным и да
же грубым.
11. а. В критических ситуациях руководитель плохо справляет
ся со своими обязанностями.
б. В критических ситуациях руководитель, как правило, пе
реходит на более жесткие методы руководства.
429
Глава 8. Реализация стратегии и контроль
в. Критические ситуации не изменяют способа его руководства.
12. а. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хо
рошо знаком.
б. Если чтото не знает, то не боится этого показать и обра
щается за помощью к другим.
в. Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания»
со стороны.
13. а. Пожалуй, он не очень требовательный человек.
б. Он требователен, но одновременно и справедлив.
в. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим
и даже придирчивым.
14. а. Контролируя результаты, всегда замечает положитель
ную сторону, хвалит подчиненных.
б. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных
и коллектива в целом.
в. Контролирует работу от случая к случаю.
15. а. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.
б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры.
в. Не может влиять на дисциплину.
16. а. В присутствии руководителя подчиненным все время при
ходится работать в напряжении.
б. С руководителем работать интересно.
в. Подчиненные предоставлены самим себе.
Результаты теста испытуемые отражают в опросном листе (не
обходимо обвести кружком).
430
Стратегический менеджмент
ОПРОСНЫЙ ЛИСТ
1. а б в
2. а б в
3. а б в
4. а б в
5. а б в
6. а б в
7. а б в
8. а б в
9. а б в
10. а б в
11. а б в
12. а б в
13. а б в
14. а б в
15. а б в
16. а б в
Ðèñ. 8.10. Вид опросного листа.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]