Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегический менеджмент
.pdf
связаны с целями. Однако конфликтующие, разноплановые,
неопределенные и размытые цели, свойственные НКО, затрудняют построение иерархии целей, выделение главной, определяющей. Для коммерческой организации главные цели связаны с производством, и эффективность определяется как отношение издержек к прибыли, или коэффициент рентабельности.
Целевой подход, являющийся основным для коммерческих организаций, может выполнять лишь вспомогательные функции
для выявления эффективности НКО.
2. Процессный подход. Для оценки эффективности с позиций
этого подхода внимание уделяется социальным процессам в организации – мотивации, коммуникации, работе в команде, лояльности организационным целям, процессу принятия решений. Здесь в наибольшей степени проявляется связь эффективности с использованием человеческих ресурсов организации.
Однако концентрация усилий руководства НКО на повышении
эффективности за счет совершенствования внутриорганизационных процессов может привести к ситуации, когда все усилия
направляются на создание комфортной обстановки на рабочем
меcте для персонала организации, снижения конфликтности
любой ценой и замкнутости в рамках внутриорганизационных
человеческих проблем.
3. Ресурсный подход. Этот подход связывает эффективность с
рациональным потреблением ресурсов. В отличие от двух предшествующих, он направлен на учет изменений в общественном
мнении во внешней среде, в том числе политических и социальных факторов, и поддерживаемых социальными группами
ценностей. Ресурсы, потребляемые НКО, всегда ограничены и
дефицитны. Поэтому оценка эффективности деятельности администрации часто связывается с умением находить новые источники поступления ресурсов, чаще всего финансовых. Однако доминирование ресурсных проблем в управлении, столь
характерное для коммерческих организаций, в НКО может
привести к ослаблению внимания к текущей оперативной
321
Глава 5. Стратегический менеджмент...
деятельности и заявленным стратегическим целям. Так, например, общественная организация (Центр, занимающийся реабилитацией наркоманов) не будет заинтересована в их сокращении, т.к. финансирование деятельности организации (Центра)
определяется количеством поступивших на излечение наркоманов.
4. Подход с позиций стейкхолдеров. Этот подход к оценке эф-
фективности НКО пытается преодолеть ограниченность первых трех. В данном случае эффективность определяется как
способность удовлетворять потребности и ожидания максимального количества стейкхолдеров организации – спонсоров,
представителей общественности, экологических организаций,
церковных общин, профсоюзов, общественных объединений и
т.д. Такое понимание эффективности является почти основным для муниципальных организаций (например, районных
управ), многих организаций государственного управления, общественно-политических объединений и ряда других, провозглашающих в качестве своей основной цели служение общественным интересам. Организации с таким подходом к понятию
эффективности обычно испытывают трудности в определении
иерархии целей, т.к. последние определяются взаимоотношениями со стейкхолдерами, которые, в свою очередь, могут характеризоваться меняющейся во времени степенью их значимости. Стратегия НКО в этом случае будет строиться на определении предпочтительных целей и называется стратегией
вынужденной оптимизации. Если организация концентрирует
внимание на удовлетворении интересов внешних стейкхолдеров, то это может привести к игнорированию требований процессного подхода и, как следствие, к ухудшению внутриорганизационного климата. Поэтому было бы неверным утверждать,
что интересы внутренних стейкхолдеров не имеют значения
при планировании и реализации стратегии НКО.
Сочетать эти противоположные требования при планиро-
вании стратегии позволяет знание того, что интересами и,
322
Стратегический менеджмент
следовательно, поведением внутренних стейкхолдеров можно
управлять, а на интересы внешних – преимущественно реагировать.
5.2. Финансирование НКО
и проблемы разработки стратегии
Государственные и муниципальные организации гарантированно финансируются за счет средств, получаемых в виде налогов, и испытывают лишь косвенную зависимость от рынка. Изменения рыночных факторов (например, уровня инфляции
или ставки процента) могут потребовать корректировки планов
или отказа от некоторых проектов; они не могут оказаться банкротами и исчезнуть. Однако это вполне может случиться с
НКО. Поэтому им приходится следить за состоянием рынка и
подчиняться его законам. НКО же зависят от факторов своего,
специфического, рынка и должны бороться за источники финансирования, пожертвования и клиентов, часто конкурируя в
этой борьбе с другими НКО.
Особую важность проблемы финансирования НКО приобретают при разработке стратегии развития и осуществления
выбранной стратегической альтернативы. Отсюда следует,
что влияние стейкхолдеров, обеспечивающих финансирование НКО, и конъюнктуры рынка могут быть решающими
факторами при определении стратегии. Например, некоторый частный колледж, бесприбыльная организация, предоставляющая образовательные услуги, является объектом внимания со стороны различных контролирующих сил: местной
администрации, министерства образования, спонсоров, попечительского совета, профсоюза преподавателей и других
подобных организаций. Колледж, таким образом, сталкивается с разрозненной группой стейкхолдеров, которые пытаются на него воздействовать. Такие воздействия могут быть
противоречивыми и подталкивать деятельность колледжа в
противоположных направлениях. Но поскольку критическим
323
Глава 5. Стратегический менеджмент...
фактором для колледжа являются финансовые средства, то
очевидно, что наибольшим влиянием на колледж будут обладать те стейкхолдеры, которые жертвуют (или предоставляют
ему каким-то другим образом) деньги.
Государство и общественность практически не играют роли
в нахождении средств и их расходовании частными фирмами.
Это не относится к бесприбыльным организациям. Им не разрешается или не рекомендуется заниматься многими видами
деятельности. Возможности осуществления ими мер лоббирования ограничены (прежде всего, по финансовым причинам).
Расходование средств в политических целях чаще всего запрещено, а поступление ресурсов тщательно проверяется налоговыми органами. Для того чтобы получить освобождение от налогов, НКО приходится доказывать, что они получили средства в виде пожертвований. Государственные органы и
общественность в лице своих представителей проверяют бюджет НКО и на основании таких проверок выносят суждение,
выполняет организация свою миссию или нет. Поэтому СЕО
(в западной терминологии – представитель совета директоров)
некоммерческой организации должен уделять пристальное
внимание структуре поступлений и расходов. Последнее также
требует, чтобы руководители НКО знали законы и нормы, регламентирующие финансовую деятельность некоммерческих
организаций, т.к. наказание за их нарушение может быть очень
суровым, вплоть до запрета деятельности.
НКО могут получать финансирование из разнообразных источников: от клиентов, федеральных и местных органов власти
в виде вступительных взносов, пожертвований и т.д., а также от
клиентов (в случае колледжа, например, – учащихся, в случае
наркологического центра – пациентов) в форме оплаты предоставляемых услуг. Таким образом, источники финансирования
НКО можно разделить на те, которые обеспечиваются потребителями услуг (клиентами), и предоставляемые спонсорами бесприбыльной организации.
324
Стратегический менеджмент
Коммерческая фирма полностью зависит от своих клиентов,
которые обеспечивают ей объемы продаж товаров или услуг и,
следовательно, доход. Поэтому при стратегическом планировании отношения с клиентами и потребителями выходят на первый план. Однако клиенты или потребители услуг НКО (например, колледжа или лечебного центра) обычно оплачивают
лишь небольшую часть расходов на предоставление этих услуг.
Следовательно, влияние клиента на НКО или, что более важно,
степень влияния, в которой интересы клиента будут учитываться при принятии стратегических решений руководством НКО,
может быть небольшой. Однако не стоит упрощать ситуацию
и игнорировать интересы и значение внутренних стейкхолдеров для успеха финансирования НКО. Так, например, профессионализм врачей и медперсонала наркологического центра
может существенно влиять на спонсорское финансирование
и размер платы, вносимой клиентами Центра. А увольнение
лучших врачей Центра, не удовлетворенных условиями работы
и организационным климатом, сложившимися, например,
вследствие использования администрацией авторитарных методов управления, может существенно отразиться на потоках
как спонсорских, так и клиентских поступлений финансовых
средств.
С другой стороны, НКО, в силу специфики своей миссии,
ограничены в увеличении той составляющей своего бюджета,
которая формируется за счет поступлений средств от клиентов
в качестве оплаты потребляемых ими услуг. Часто решения
в подобных случаях принимаются на основании некоммерческих соображений и представляют собой трудноразрешимые дилеммы.
Приведем некоторые примеры.
Общественная организация «Юридические услуги населению» финансируется торговой корпорацией и предоставляет
бесплатные юридические консультации пенсионерам, инвалидам, многодетным семьям. Бюджет организации фиксирован
325
Глава 5. Стратегический менеджмент...
и позволяет нанять двух квалифицированных юристов, которые проводят прием населения. Клиентов организации так
много, что иным требуется записываться на прием за несколько недель вперед. Руководство организации предложило спонсору внести изменения в устав и разрешить брать минимальную плату за предоставляемые услуги, что позволило бы нанять
еще одного юриста-консультанта. Перед корпорацией возникла непростая проблема: поскольку открытие «Юридических услуг населению» являлось частью PR-кампании, призванной создать положительный имидж в глазах населения и за счет этого
увеличить объем розничной торговли продтоварами, будут ли
новые условия обслуживания населения способствовать достижению этой цели?
Городской симфонический оркестр финансируется мэрией
и выступает на концертах, посвященных торжественным мероприятиям, праздникам и т.п. У руководства оркестра есть предложения со стороны местного телевидения принять участие
в развлекательных шоу на коммерческой основе. Стоит ли принимать это предложение или отказаться от него, сохранив
имидж серьезного академического коллектива?
В обоих случаях принятое решение будет отражать интересы спонсоров, формирующих большую долю бюджета НКО.
Однако в случае наличия нескольких спонсоров их влияние
на процесс принятия решений в НКО может определяться не
строго в соответствии с их долями в бюджете организации,
а угрозой изъятия своей доли. Это связано с инкременталистской природой большинства решений по финансированию.
Предположим, что взнос нового спонсора увеличивает на
10% бюджет бесприбыльной организации. В этом случае картина финансирования по годам будет выглядеть следующим
образом.
Текущий год. Бюджет НКО определяется как число клиентов (учеников или пациентов), помноженное на расходы на одного клиента. Он может определяться также как бюджет про-
326
Стратегический менеджмент
шлого года плюс поправка на инфляцию. Это фиксированный,
или недискреционный, бюджет.
Первый год. Установленный бюджет увеличивается за
счет приращения в 10%, которое позволяет провести изменения, адаптацию, предоставляет возможности для решения
ряда проблем, выводит организацию на новый уровень развития.
Второй год. Увеличение бюджета на 10% становится частью полного бюджета организации. Это дает спонсору значительную власть путем угрозы отказа от предоставления
в дальнейшем этих дополнительных фондов. У спонсора,
обеспечившего приращение, возникает возможность решающим образом воздействовать на процесс принятия решений
в организации.
5.3. Структура власти в НКО
Формальные структуры власти коммерческой фирмы чаще
всего имеют тенденцию плавно переходить от собственников–акционеров фирмы к совету директоров, который затем
назначает председателя совета директоров. Таким образом,
председатель совета директоров является наиболее наделенным
властью индивидом на фирме, и он делегирует формальную
власть подчиненным менеджерам.
Однако при определенных обстоятельствах такая простая
картина существенно усложняется за счет привнесения в нее
неформальной власти специалистов, некоторых экспертов,
опосредованно влияющих на процесс принятия решений.
Обычно сотрудники без труда распознают такую усложненную
структуру власти в организации.
НКО же демонстрируют широкое разнообразие структур
власти. Решающим здесь является то обстоятельство, что
влияние внешних стейкхолдеров на разработку стратегии
НКО является несравненно большим, чем в коммерческой
фирме. Наиболее влиятельными стейкхолдерами являются
327
Глава 5. Стратегический менеджмент...
члены попечительских или опекунских советов, которые часто представляют интересы общественности в целом или ее
определенных групп. Отсюда следует, что власть руководителей НКО существенно, а иногда и жестко ограничивается желаниями стейкхолдеров: руководители подотчетны им
и должны идентифицировать их в своей деятельности, получать от них одобрение на те или иные действия и соответствующие рекомендации. Для осуществления многих мероприятий требуется особое разрешение совета. В этом отношении
члены попечительских советов имеют высокий властный статус и способность существенно влиять на принятие стратегических решений. Игнорирование общественного доверия,
выраженного в решениях попечителей и других представителей общественности, может стоить СЕО некоммерческой организации его места.
Полезным водоразделом между двумя типами власти –
в коммерческой фирме и в НКО – является природа обязательств членов НКО. В то время как служащие большинства
фирм вовлечены в работу на основании расчета собственной
выгоды, НКО часто несут перед своими членами строгие идеологические или нормативные обязательства. Некоторые политические и религиозные организации требуют и получают почти полную интеграцию индивидуальных целей с целями организации. НКО, построенные на такого рода отношениях
власти и подчинения, получили наименование организаций
миссионерского типа.
Миссионерские НКО характеризуются следующими признаками:
•
чаще всего это организации, построенные на условиях добровольного членства;
•
для членов организации характерна сильная приверженность миссии организации;
•
миссия такой организации должна быть ясной, если не является операциональной;
328
Стратегический менеджмент
•
для организации характерна стандартизация норм;
•
она должна быть основана харизматическим лидером;
•
сильная идеология ведет к сильному сопротивлению изменениям;
•
свобода действий всех членов организации, включая и руководителей, строго ограничена;
•
организация может быть в высшей степени децентрализована, поскольку управление осуществляется на основании
разделяемой всеми ее членами идеологии;
•
организация относительно автономна: не поддается внешнему давлению;
•
поскольку цели ясны, миссионерская организация подвержена незначительному внутреннему политиканству;
•
стратегические изменения редки и не одобряются значительной частью организации.
К миссионерским организациям относятся широкие классы религиозных, идеологических, политических организаций, организаций, объединяющих людей по этническому, расовому, национальному признаку и по многим другим основаниям.
Удаляясь от миссионерской организации в сторону более
селективной идентификации членов НКО, можно обнаружить различные формы профессиональных организаций, которые названы меритократиями, т.е. такими организациями,
место человека в которых определяется его способностями,
профессиональными навыками, опытом и другими личными
качествами (заслугами). Хорошим примером меритократий
являются больницы, университеты и другие профессиональные бюрократии.
Меритократии характеризуются следующими признаками:
•
власть принадлежит экспертам операционного ядра: эксперты преданы скорее своей профессии, чем конкретной
организации;
329
Глава 5. Стратегический менеджмент...
•
сложная миссия ведет к ослаблению власти председателя
совета директоров и смещению целей организации в сторону целей экспертов;
•
председатели совета директоров часто зависят от немногих
высокомобильных профессионалов;
•
меритократии могут опосредованно контролироваться извне ассоциациями профессионалов;
•
политическое поведение стимулируется многопрофильностью целей и проблемой измерения эффективности, бюджеты составляются в зависимости от относительной силы
отдельных подразделений организации;
•
профессиональные группы могут действовать через своих
членов для того, чтобы препятствовать проведению стратегических изменений (ригоризм в отношении защиты профессиональных этических норм);
•
стратегические изменения обычно осуществляются посредством убеждения и переговоров.
Влияние клиентов на меритократию в аспектах власти и финансирования минимально, оно обычно компенсируется профессиональным обязательством обслуживать интересы клиента.
При определенных условиях это обязательство по отношению
к клиентам может заставлять профессионала действовать против воли менеджеров. Университеты представляют хороший
пример меритократической структуры власти. Власть и влияние
факультетов в университетах определяются их способностью
обеспечивать себя двумя важнейшими ресурсами: привлечением студентов и внешним финансированием. Однако высокий
статус отдела (управления, департамента), обеспечивающего
общеуниверситетское финансирование и снабжение, подчиняющегося непосредственно ректору, позволяет ему влиять на бюджетирование, продвижение по службе и на принятие других
решений по распределению ресурсов, что продолжает усиливать
его власть. Таким образом, пока отдел распределяет главные ресурсы, он будет продолжать удерживать властные позиции.
330
Стратегический менеджмент
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]