Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Стратегический менеджмент

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 4041 / 5041 42 43 44 45 46 47 48 49 50 > Следующая >>>

ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура.

Дальнейший рост организации может вызывать возникновение новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная или же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение

401

Глава 8. Реализация стратегии и контроль

нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, т.к. она им более ясна и привычна. На то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако необходимо установить, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уж потом, если это необходимо, произвести соответствующие изменения.

Особенности отдельных типов структур. Прежде чем перейти к рассмотрению вопроса о недостатках и достоинствах ранее охарактеризованных типов организационных структур, необ-

402

Стратегический менеджмент

ходимо подчеркнуть, что их достоинства и недостатки нельзя абсолютизировать. Каждая организационная структура проявляет себя в зависимости от тех условий, в которых функционирует организация. Поэтому о недостатках и достоинствах отдельных типов организационных структур можно говорить только в самом общем плане.

Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют быстро принимать решения, быстро реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю деятельности сотрудников. Это, несомненно, дает определенные преимущества организации. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредоточивают его внимание на текущих делах, не давая ему возможности уделять должное внимание будущему.

Функциональные организационные структуры обладают следующими положительными чертами. Во-первых, они позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах. Во-вторых, они создают условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. Недостатком функциональных организационных структур является то, что они, во-первых, приводят к межфункциональным конфликтам, во-вторых, затрудняют межфункциональную координацию и, в-третьих, ограничивают возможности выращивания в организации менеджеров-дженералистов, т.е. менеджеров, способных решать вопросы стратегического управления.

Ó дивизиональных организационных структур довольно много достоинств. Во-первых, считается, что они, обеспечивая передачу прав в отделения организации, способствуют увеличению гибкости и адаптивности организации к условиям внешней среды. Во-вторых, дивизиональные структуры полностью освобождают высшее руководство от решения текущих вопросов и дают ему возможность заниматься только стратегическими вопросами. В-третьих, с их помощью в организации устанавливается на более

403

Глава 8. Реализация стратегии и контроль

низких уровнях зависимость финансового состояния подразделений от результатов их функционирования. В-четвертых, дивизиональная структура создает условия для формирования в организации менеджеров-дженералистов. К существенным недостаткам дивизиональных организационных структур относятся возможность возникновения стратегической несовместимости отдельных самостоятельных подразделений организации, а также трудности распределения общеорганизационных ресурсов и издержек между автономными отделениями организации.

Организационные структуры, отражающие наличие стратегических единиц бизнеса, обеспечивают возможность координации автономных отделений, осуществляющих схожую деятельность. Это является основным положительным качеством этих оргструктур. В то же время они могут создавать проблемы, связанные с тем, что в организации создается еще один уровень в управленческой иерархии. В частности, это может проявиться в том, что очень трудно будет разграничить полномочия руководителей стратегических единиц бизнеса и руководителей автономных отделений, входящих в эти стратегические единицы бизнеса.

Матричная организационная структура позволяет преодолеть разобщенность, которая возникает между отдельными функциональными звеньями организации. Кроме того, она является хорошей основой для привлечения менеджеров среднего уровня к решению стратегических вопросов, тем самым способствуя выращиванию в организации менеджеров-стратегов. Матричная оргструктура создает условия для осуществления комплексного подхода при решении задач и способствует усилению созидательного начала организации. К трудностям реализации матричного подхода относятся его дуализм в руководстве, при котором у подчиненных может возникать множество неясностей, а также необходимость очень больших координационных усилий, охватывающих вертикальные и горизонтальные связи.

404

Стратегический менеджмент

Практикум

Совершенствование организационной структуры и

оптимизация управленческой деятельности на

предприятиях текстильной промышленности

В последние годы руководству некоторых текстильных пред приятий удалось не только преодолеть спад производства, усто ять в конкурентной борьбе, но и расширить ассортимент выпуска емой продукции и ее объемы, выйти на новые рынки сбыта.

При равных или почти равных экономических условиях, схо жем оборудовании, одинаковом уровне подготовки специалистов успехи передовых предприятий текстильной промышленности объяснялись особенностями управленческой деятельности на них.

По оценке фирмы «Royal consulting» (Англия), до 90% россий ских предприятий имеют потенциальные возможности роста эф фективности работы и снижения управленческих расходов на 20–25% за счет изменения системы управления предприятием, создания эффективной финансовоэкономической системы и пе реподготовки кадров управленческого звена.

Добиться эффективного управления можно только на стыке ряда наук: философии, экономики (особенно это разделы, посвя щенные теории управления и маркетинга), социальной психоло гии и т.д.

На их базе и родилось авторское определение управления и эффективности управленческой деятельности на предприятиях текстильной промышленности как интегрального понятия, выра жающегося в степени достижения результатов деятельности предприятия, размере получаемой прибыли и рентабельности ра боты, степени удовлетворенности членов производственной груп пы своим трудом, полноте выполнения нормативно предъявляе мых задач, уровне профессиональной компетентности и степени реализации производственнотрудовой группой социальных и воспитательных функций в отношении своих членов по сохране нию и упрочению производственных связей.

405

Глава 8. Реализация стратегии и контроль

Организационная структура системы управления на предприя тиях текстильной, как и других отраслей промышленности, стро ится по принципу «черного ящика» и осуществляется на базе си стемного подхода, а процесс управления предприятием текстиль ной промышленности рассматривается в рамках системы менеджмента как совокупности научных подходов, принципов и методов управления, а также целевой, обеспечивающей, функци ональной и управляющей подсистем (рис. 8.5).

Условные обозначения

1.1 – повышение качества выпускаемых товаров и выполняе

мых услуг;

406

Стратегический менеджмент

Внешняя среда

Выход

Вход

4. Управляющая среда

4.1 4.2 4.3

2. Обес

печиваю

щая под

система

2.1

2.2

2.3

2.4

2. Целе вая под система

1.1

1.2

1.3

1.4

1.5

3. Функциональная подсистема

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

Научные

подходы,

принципы

менеджмента

Ðèñ. 8.5. Организационная структура системы управления

на предприятиях текстильной промышленности.

1.2 – ресурсосбережение;

1.3 – получение прибыли и расширение рынка сбыта;

1.4 – организационнотехническое развитие производства;

1.5 – социальное развитие коллектива и охрана окружающей

среды;

2.1 – технологическое обеспечение;

2.2 – инвестиции и ресурсное обеспечение;

2.3 – информационное обеспечение;

2.4 – правовое обеспечение;

3.1 – стратегический маркетинг;

3.2 – планирование;

3.3 – организация технологических процессов;

3.4 – учет и контроль;

3.5 – мотивация;

3.6 – регулирование;

4.1 – управление персоналом;

4.2 – разработка управленческого решения;

4.3 – оперативное управление по реализации решений.

При этом само управление рассматривается как социально психологическая актуализация функционального взаимодейст вия этих подсистем единой системы. Тогда изображение основ ных уровней управления схематично будет соответствовать пира миде, что и представлено на рис. 8.6.

При этом существует горизонтальное и вертикальное разделе ние управленческого труда. Основное назначение этого двойного разделения труда – координирование действий людей, объеди ненных общей структурой предприятия для выполнения произ водственных целей.

Вертикальное развертывание разделения труда, при котором вышестоящий руководитель координирует работу нижестоящих руководителей, способствует образованию различных уровней управления, которые обычно делятся на три основные категории:

1) институциональный уровень;

2) управленческий уровень;

3) технический уровень.

407

Глава 8. Реализация стратегии и контроль

Институциональный уровень управления организацией – са мый малочисленный по сравнению с другими уровнями. Наибо лее распространенные должности – президент (генеральный ди ректор), вицепрезидент (заместитель генерального директора), председатель совета директоров компаний (предприятия).

Управленческий уровень состоит из руководителей среднего звена управления, которые подчинены руководителям высшего звена управления и осуществляют координацию и контроль за работой руководителей низового (технического) уровня. Если организация имеет большую разветвленную структуру, тогда ру ководители среднего звена разделяются на два дополнительных уровня: верхний и нижний.

Наиболее типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: начальник производства, начальник цеха, заведующий отделом, заведующий сектором и т.п.

Технический уровень представлен руководителями низового звена управления. Это – организационный уровень, находящий

408

Стратегический менеджмент

Институциональный уровень

Управленчекий уровень

Технический уровень

Управление высшего звена

Управление среднего звена

Ðèñ. 8.2. Схематическое изображение основных уровней управления.

ся непосредственно над рабочими, или представителями неква лифицированной рабочей силы.

Содержание деятельности руководителей различных уровней

управления в обобщенном виде представлено в таблице 8.2.

На каждом из этих уровней управления нельзя забывать такие

понятия, как:

общая цель членов производственнотрудовой группы – сов местная производственная деятельность, направленная на удов летворение материальных и духовных (эстетических и культур ных) потребностей работников и членов их семей, конкретная за дача – выпуск, а главное – реализация и сбыт промышленной продукции текстильного предприятия;

409

Глава 8. Реализация стратегии и контроль

Высший уровень управления

Выбор основного направления деятельности организации с уче том внешних и внутренних факторов работы. Постановка страте гических целей, организация стратегического планирования; прогнозирование работы компании на определенный отрезок времени. Предвидение будущих результатов деятельности ком пании, эффективность ее работы. Ответственность за все ре шаемые в организации задачи и принимаемые решения. Реали зация власти и полномочий в соответствии с имеющимся стату

сом и ролями. Средний уровень управления

Знание полной информации о задачах данного уровня. Руководство

малыми (рабочими) группами. Ответственность за деятельность этих

групп. Осуществление лидерских функций. Управление группо

динамическими процессами. Ответственность за сплоченность групп,

групповое единство, групповое мотивирование, принятие всеми чле

нами групп организационных целей, формирование ценностно

ориентационного единства. Мотивирование отдельных работников,

а также всей группы. Участие в выполнении всех функций управления.

Борьба с конфликтами. Низовой уровень управления

Оперативное управление функционированием производства.

Непосредственный контакт с каждым членом рабочей группы.

Осуществление индивидуального мотивирования каждого работ

ника. Постоянное общение с членами группы. Организация дея

тельности исполнителей. Контроль за выполнением заданий.

Разрешение деловых и межличностных конфликтов. Решение

текущих задач управления. Осуществление обратной связи с

персоналом.

Òàáë. 8.2

Содержание деятельности руководителей

на разных уровнях управления

общий результат совместной деятельности членов производ ственнотрудовой группы заключается в выпуске и реализации го товой продукции. При оценке эффективности управленческой де ятельности в производственнотрудовой группе общий результат играет главную роль. Важное значение имеет субъективное отра жение общего результата самой производственной группой.

Совместные действия субъектов и объектов управления – следу ющий компонент управленческой деятельности, который направ лен на выполнение текущих задач совместной трудовой деятельно сти. В качестве совместных действий членов производственнотру довой группы выступают конкретные акты производительного труда, обеспечения трудового процесса и т.п.

Процесс управления производственным циклом как совмест ная деятельность представляет собой единство двух сторон взаи модействия: вопервых, совместное воздействие ее участников на общий предмет деятельности; вовторых, это воздействие участ ников управленческой деятельности друг на друга. Причем оба эти вида являются предметнонаправленными видами взаимодей ствия. Да и сама управленческая деятельность является важным фактором обратной связи и взаимодействия.

Взаимодействие между членами производственнотрудовой группы также является существенной частью управленческой де ятельности.

Общий мотив – обязательный компонент управления как спе цифического вида совместной деятельности. Он побуждает про изводственнотрудовую группу к совместной деятельности. Об щий мотив соотносится с общей целью управленческой деятель ности. Важное значение имеет соотношение общего мотива групповой производственной деятельности с индивидуальными мотивами ее участников. Желание удовлетворить потребности потребителя в своей продукции является общим мотивом для производственнотрудовой группы, а удовлетворение потребнос тей в самовыражении, общении и получении определенной доли материальных благ является индивидуальным мотивом для участ ников производственной деятельности. Требуется проведение

410

Стратегический менеджмент

<<< < Предыдущая 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 4041 / 5041 42 43 44 45 46 47 48 49 50 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]