Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Стратегический менеджмент

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 3132 / 5032 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 > Следующая >>>

прибыль дают только несколько товаров (два-три); нет достаточного количества товаров, соответствующих возможностям рынка и объему предъявляемого спроса; продажи и прибыль фирмы постоянно снижаются.

Практикум

Планы ОАО «ГАЗ» по развитию

модельного ряда автомобилей до 2010 года

О том, что продуктовая стратегия ГАЗа до 2010 г. принята со ветом директоров «Руспромавто», было объявлено еще в конце февраля 2005 г., но содержание ее не разглашалось. Впрочем, некоторое время назад гендиректор «Руспромавто» Александр Юшкевич сообщил журналистам, что в 2006 г. может быть запу щен в серийное производство джип ГАЗ3106. В настоящее вре мя рассматривается бизнесплан по постановке на производство этого автомобиля.

Существуют также планы относительно «Волги». К 2010 году «Волга» станет «совершенно другим» автомобилем. «Мы прове дем еще одну серьезную модернизацию «Волги», – сказал Алек сей Баранцев. – А к 2010 году у «Волги» будет новый кузов, и это будет практически другая машина. Будем думать и о переднем приводе».

На сегодняшний день ГАЗ представляет несколько моделей: это ГАЗ– 31105 «Волга», которая скоро сменит на конвейере привычную «десятку», лимузин «Волга» ГАЗ3102, VIPвариант ГАЗ3102106, знаменитые «Соболь» и «ГАЗели», ГАЗ3120 «Комбат» и вызвавший особый интерес ГАЗ3106 «Джип». Кстати, эксперты высоко оценили качество сборки и неболь шой расход топлива нижегородского внедорожника (тем бо лее, что существует возможность установки на ГАЗ3106 ди зельного двигателя). Для анализа спроса на «Джип» будет вы пущена небольшая партия автомобилей, а вот ГАЗ31105 совсем скоро станет автомобилем, привычным для улиц и до рог.

311

Глава 4. Продуктовая стратегия

Новая «Волга» представляет собой рестайлинговый вариант предыдущей модели ГАЗ3110. В дополнение к модернизации ходовой части «Волги», проведенной в 2003 г. (бесшкворневая подвеска передних колес, стабилизатор поперечной устойчивос ти задних колес, усовершенствованная КПП), в новой модели предусмотрены серьезные изменения внешнего вида, светотех ники и оборудования кузова. В «Волге» ГАЗ31105 есть катали тический нейтрализатор для моторов, отвечающих экологичес ким требованиям Евро II, адсорбер, новая выпускная система с резонатором и глушителем увеличенного объема, более толсты ми трубами и сниженным сопротивлением, на машине установлен новый блок управления двигателем. Бензонасос занимает место в баке, как у абсолютного большинства современных автомоби лей: так будет тише, надежнее и топливных трубопроводов под днищем меньше. Все автомобили оснащены модернизированной коробкой передач с улучшенным переключением. В целом новая «Волга» приобрела современные обтекаемые формы, особый шарм автомобилю придают каплевидные фары, закупаемые у фирмы «Bosch».

Важно, что покупатель имеет возможность пополнить опции интересующей его модели. Как сказал заместитель генерального директора по маркетингу ОАО «ГАЗ» Виктор Масленников, «каждый желающий сможет приобрести машину, которая будет собрана только для него и второй такой не будет – полный экс клюзив. В новом автосалоне представлена не серийная техника, а под заказ потребителя: какой двигатель, какой салон, какая компоновка – все это выбирает покупатель. Через компьютер за каз передается на завод малых серий, в производство, и через дветри недели человек уезжает на эксклюзивной машине». Ин тересно, что заказать автомобиль можно, не выходя из офиса или дома – достаточно открыть страничку официального сайта ГАЗа и найти специальный раздел «Автомагазин».

312

Стратегический менеджмент

ГЛАВА 5

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

В НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

5.1. Определение некоммерческих организаций

Значительная часть организаций не ставит перед собой цели получения прибыли. Стратегический менеджмент в таких бесприбыльных или некоммерческих организациях (НКО) имеет много общих черт с управлением коммерческими организациями, однако имеется и ряд важных отличий.

Было бы серьезной ошибкой полагать, что стратегическое управление в НКО проще и требует меньших интеллектуальных и творческих усилий, чем управление коммерческой фирмой. Под контролем руководителя НКО могут находиться средства, предназначенные для решения социальных и гуманитарных задач, сопоставимые с активами крупных корпораций. Однако управление этими средствами и ресурсами, как правило, ограничено. Менеджеры НКО работают в условиях более жесткой регламентации деятельности; их инициатива стеснена нормами и ограничениями, устанавливаемыми государством. Процесс принятия решений менеджерами значительно регламентируется и большей открытостью НКО для общественного и государственного контроля, большей зависимостью от меняющихся требований и предпочтений стейкхолдеров, часто руководствующихся противоположными интересами.

В современных развитых обществах, так же как и в России, наблюдается устойчивый рост влияния НКО на формирование общественного мнения и на принятие важнейших государственных решений. С другой стороны, многократно возросли сложность и масштабы задач организаций государственного, муниципального и некоммерческого секторов. Их деятельность все глубже проникает в процессы управления всеми отраслями народного хозяйства. Отсюда следует возрастающий интерес исследователей к проблемам разработки стратегий развития НКО.

В общем случае НКО – это некоторая организация, которая не

рассматривает получение прибыли как первостепенную цель своей деятельности. Такое определение вполне можно рассматривать

как рабочее. Однако оно неконкретно и охватывает организации, сильно различающиеся по своим функциям, целям и задачам, общественной значимости и распространенности. НКО – это университеты и больницы, благотворительные фонды и спортивные клубы, исследовательские центры и общественные организации граждан, правительственные и муниципальные учреждения, церковные организации. Одни из них возникают спонтанно под воздействием вновь возникающих общественных потребностей, как, например, объединение граждан, протестующих против загрязнения окружающей среды конкретным предприятием, другие тщательно спроектированы, институционализированы, имеют формальную, часто малоподвижную структуру, устоявшиеся функции и культуру (например, организации государственного и муниципального управления).

Условия деятельности НКО определяются законами; особо отмечается, что они не могут выплачивать дивиденды или передавать свои активы частным лицам или коммерческим организациям. Таким образом, главной целью НКО и главным мотиватором деятельности их менеджеров является служение общественным целям. Оценка их деятельности исходит со стороны общественно-политических групп и государственных органов (например, законодательных).

314

Стратегический менеджмент

Имеются существенные трудности для непосредственного переноса методов стратегического планирования и управления, систем принятия решений и механизмов контроля, полученных на основании исследования корпораций, на НКО. Эти трудности можно преодолеть, рассмотрев различия целей этих организаций и оценки их эффективности.

Среди множества сфер деятельности НКО важнейшими и привлекающими максимальный общественный интерес являются культура, образование, здравоохранение, религия.

Различия НКО и корпораций. Как уже указывалось, цели организации различаются как по времени, так и по масштабам. Цели организованы иерархически и составляют сложную систему взаимосвязанных и взаимозависимых задач и определяются миссией организации. Это положение является общим как для корпораций, так и для НКО. Однако существуют и отличия в миссии коммерческих организаций и НКО. Миссии НКО, в отличие от корпоративных, часто по форме напоминают скорее договоры, чем планы. Их нельзя изменять по прихоти администрации, попечительского совета или других влиятельных стейкхолдеров: такие изменения всегда вызывают общественный резонанс и привлекают внимание контролирующих государственных органов. Это связано с тем, что НКО получают налоговые льготы и особый юридический статус на основе сформулированного содержания миссий и ежегодных отчетов. В эти документы могут вноситься изменения, но о поправках необходимо информировать административные органы правительства РФ, органы регионального и местного самоуправления, которые выносят решение относительно того, продолжает ли организация служить общественным интересам или нет. Различия целей организаций двух типов являются существенными и во многом определяют принципиальное различие в подходах к стратегическому планированию и управлению фирмой и НКО (табл. 5.1).

315

Глава 5. Стратегический менеджмент...

Если вполне оправданным и осуществимым практически требованием для корпоративных целей является их количественное выражение, то представить количественно цели НКО трудно, а часто и невозможно. Хотя было бы неверным утверждать, что цель максимизации прибыли является определяющей для всех коммерческих организаций и на всех этапах их развития, однако без получения прибыли фирма не может существовать более или менее длительное время. Эта прибыль фиксируется в планах, определяются методы контроля всех этапов ее получения. Исходя из ожидаемой прибыли, определяются и цели организации и пути их достижения. Следовательно, фирма имеет преимущества в процессе определения целей: они могут быть ясно, конкретно определены и представлены в количественном выражении. Например, должен быть достигнут определенный уровень продаж, охвата рынка или производительности. В НКО цели определяются нередко в общем виде качественно. Отсюда при их формулировании часто используются глаголы «улучшить», «повысить», «преодолеть» и т.п. Цели НКО зачастую не являются операционализированными, т.е. не существует некоторой совокупности операций или действий, осуществление которых позволяет достичь целей.

316

Стратегический менеджмент

Корпорации, фирмы Некоммерческие организации

Количественные Качественные

Неизменные Изменяющиеся

Последовательные, согласующиеся

Конфликтующие

Унифицированные Разноплановые

Операционализированые Не операционализированные

Ясные, конкретные Неопределенные, размытые

Измеримые Не измеримые

Òàáë. 5.1

Сравнение фирм и НКО с точки зрения целей

Цели как фирмы, так и бесприбыльной организации (БО) могут конфликтовать, противоречить одна другой. В фирме конфликт целей разрешается перераспределением ресурсов, которые в конечном счете определяются объемом прибыли. Зачастую фирме приходится отказываться от некоторых целей вследствие недостатка ресурсов, откладывать их достижение до лучших времен. Таким образом, коммерческие организации обычно преодолевают проблему существования конфликтующих целей.

Даже если цели НКО ясны, не конфликтуют между собой и являются неизменными, оценка производительности организации является крайне сложным делом. Эта сложность может существовать и в том случае, когда цели организации определены количественно, заданы временные рамки их достижения, однако не существует объективного способа определения производительности отдельных подразделений (департаментов) организации.

Конечно, данная проблема не является уникальной для НКО. В малых фирмах дифференциация и департаментализация тоже представляют проблему измерения производительности (как оценить производительность, например, отдела кадров?). Проблема обостряется во многих НКО за счет того, что не существует «фундаментальной», базисной единицы оценки производительности (например, такой, как прибыль на акцию, рентабельность активов и т.п. в коммерческой организации), которая должна быть использована для оценки деятельности организации в целом.

Один из способов решения проблемы состоит в том, чтобы измерить некоторые аспекты производительности в надежде, что «хорошая» производительность в соответствии с этим критерием будет отражать достижение неизмеримых «истинных» целей. Так, например, если цели школы состоят в том, чтобы давать детям образование и готовить их к жизни в обществе, т.е. являются целями, которые нельзя непосредственно измерить,

317

Глава 5. Стратегический менеджмент...

могут быть использованы опосредованные методы измерения достижения целей для того, чтобы оценить производительность деятельности НКО в целом.

В случае со школой можно измерить экзаменационные оценки и использовать эти данные как критерий для сравнения одной школы с другой. (Однако даже это «объективное» измерение должно использоваться с осторожностью: состав учеников каждой школы, имеющиеся ресурсы, родительская поддержка и т.д. не одинаковы, следовательно, справедливо ли использовать этот критерий как общий?).

Одним из нежелательных следствий использования таких «вторичных индикаторов» является то, что построенная на них система измерений может неадекватно представлять усилия людей в НКО по сравнению с измеряемыми целями. Так, например, школа может выпускать невротических, социально плохо адаптированных людей, не знающих, чем занять свое свободное время, но в то же время успешно сдающих выпускные экзамены.

Школы и другие профессиональные бюрократии часто неохотно представляют на всеобщее обозрение свои методы измерения производительности, считая, что они будут поняты упрощенно и неблагоприятно. Так, больницы избегают широкого представления статистики смертности, милиция редко публикует цифры раскрываемости преступлений. Когда же на них оказывается давление, они охотнее предоставляют информацию относительно входов, чем выходов организации, например, информацию относительно количества зачисленных учащихся, предоставленных новых квартир очередникам или числа созданных новых рабочих мест. Однако эти же организации менее охотно предоставляют информацию относительно соотношения количества зачисленных учеников к окончившим, числа предоставленных квартир к числу поставленных в очередь, числа зарегистрированных преступлений к числу раскрытых, числа предоставленных рабочих мест к числу вновь зарегистрированных безработных и т.д.

318

Стратегический менеджмент

Эффективность некоммерческих организаций

Тот факт, что НКО не выплачивают дивидендов и не дают коммерческих выгод своим учредителям и стейкхолдерам, не означает, что руководители НКО не должны заботиться об эффективности работы своей организации. В противном случае НКО превратится в источник благотворительности или обогащения отдельных лиц (например, за счет выплаты сотрудникам и экспертам чрезмерно больших гонораров, вознаграждений, премий и т.п.). Отсутствие внимания к эффективности в конечном счете довольно быстро может привести к состоянию финансового кризиса, если НКО впустую расходует ресурсы, которые могли бы быть потрачены на удовлетворение других общественных потребностей.

Поскольку проблема оценки эффективности НКО состоит в измерении объема предоставляемых услуг на выходе, что сделать численно весьма сложно, внимание смещается к измерению и контролю издержек на входе. В английском языке существуют два термина – efficiency и effectiveness, словарные эквиваленты которых одинаковы – «эффективность». Однако между этими терминами существует содержательное различие: efficiency обычно относится к использованию средств (ресурсов), в то время как effectiveness (результативность) имеет отношение к организационным целям. Таким образом, организации могут быть очень эффективными, но абсолютно нерезультативными. Например, предположим, что фирма делает механические калькуляторы. Путем использования наиболее прогрессивных методов производства фирма достигает очень низкой себестоимости по сравнению с другими фирмами, выпускающими аналогичную продукцию (т.е. работает эффективно), однако, поскольку нет желающих покупать механические калькуляторы, фирма не получает прибыли (следовательно, работает нерезультативно). Легко представить себе и другие примеры, но эффективная организация не может не быть результативной: о более или

319

Глава 5. Стратегический менеджмент...

менее эффективном использовании ресурсов речь может идти только в том случае, когда организационные цели достигаются. Таким образом, эффективность является понятием, свободным от ценности.

Рассматривая конкретные методы оценки эффективности управления, П. Роби и К. Сейлз предложили следующий список критериев, ориентируясь главным образом на коммерческие организации

1) качество управления;

2) качество продукции и услуг;

3) способность к нововведениям;

4) объем долгосрочных инвестиций;

5) финансовое положение;

6) способность к привлечению, развитию высококачествен-

ных человеческих ресурсов;

7) ответственность перед обществом и окружающей средой;

8) широкое использование активов компании.

Очевидно, данный список можно было бы и продолжить. Некоторые из этих критериев (например, 1, 3, 6, 7) подходят и для оценки эффективности НКО. Но даже для коммерческих организаций не существует одного или нескольких определенных и признаваемых всеми исследователями критериев оценки эффективности. Тем более это справедливо для НКО, различия между которыми глубже и существеннее, чем между коммерческими организациями. Отсюда следует, что для каждого типа НКО (а иногда даже для каждой конкретной организации) необходимо разрабатывать свой собственный набор критериев оценки эффективности.

Основой для решения этой задачи может послужить выделение четырех подходов к разработке критериев: целевого, процессного, ресурсного и подхода с позиций групп поддержки (стейкхолдеров).

1. Целевой подход. Он основывается на утверждении, что все

критерии эффективности организации прямо или косвенно

320

Стратегический менеджмент

<<< < Предыдущая 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 3132 / 5032 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]