Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегический менеджмент
.pdf
Возможности:
•
выход на новые рынки или сегменты рынка;
•
расширение производственной линии;
•
вертикальная интеграция.
Угрозы:
•
возможность появления новых конкурентов;
•
возрастающее давление на цены у покупателей и поставщи
ков;
•
растущее конкурентное давление.
Сильными сторонами продуктов фирмы являются дизайн и до
ставка. Слабой стороной – нестабильное качество. Фирма не явля
ется ценовым лидером. На фабрике «Заря» существует адаптиро
всего, основывается на сочетании интенсификации коммерческих
усилий (затронута сфера стимулирования и сбыта) и маркетингово
го подхода к разработке перспективных видов продукции. В пер
спективе планируется сокращение ассортимента выпускаемой про
дукции, а также замена изношенных основных фондов.
За последние годы маркетинговой службой была создана своя
сеть фирменных магазинов и оптовых складов. Основные досто
инства данной схемы работы – это каждодневно поступающая на
счет выручка, широчайший ассортимент, более низкие отпускные
цены, свежий продукт.
Процесс определения маркетинговой стратегии и формирования
продуктового портфеля предполагает соотнесение их с целями и
миссией организации. ОАО «Заря» была определена следующая
миссия: производство высококачественных кондитерских изделий
с целью максимального удовлетворения потребностей покупателей
и получения максимальной прибыли инвесторами и акционерами.
Для ОАО «Заря» поставлены долгосрочные цели (на начало
2004 г.).
•
Объем продаж – 28000 тонн.
•
Ассортимент и его пропорции: карамель – 50%; печенье –
30%; батончики «Класс!» – 10%; торты – 5%; вафли – 3%;
мармелад, орешки, наборы конфет – 2%.
161
Глава 3. Типы развития бизнеса
•
Норма прибыли – 25%.
•
Размещение рекламы продукции на центральном ТВ, на ре
гиональном ТВ, в сети Интернет.
•
Работа с крупными оптовиками и наличие широкой дистри
бьюторской сети по реализации продукции в Республике Та
тарстан и за ее пределами.
•
Установка менее энергоемкого и более технологичного обо
рудования, дозировочных и фасовочных станций, новой ка
рамельной линии роторного типа, станции приготовления на
чинок.
•
Максимальное использование современных информацион
ных технологий в работе с поставщиками и клиентами
(Multisite Information Management System, BusinessTo
Business и Extranetрешения).
Таким образом, с точки зрения стратегического управления
цель фирмы – быстрый рост.
Исходя из долгосрочных целей компании, существующую
стратегию ОАО «Заря» в общем случае можно определить как
стратегию концентрированного роста, а именно стратегию
усиления позиции на рынке (Market Penetration).
Для корректировки продуктового портфеля и выбора марке
тинговой стратегии по отдельным товарным группам рассмотрим
структуру продуктового портфеля и изменение продаж за по
следний период.
В общем виде продуктовый разрез портфеля 2000 г. фабрики
представлен в табл. 3.1.
В 2000 г. перед компанией был поставлен ряд задач, ход вы
полнения которых представлен в табл. 3.2.
Основной объем производства фабрики «Заря» составляют
карамель и печенье. При этом объемы продаж по основным ви
дам продукции в 2000 г. не только не достигли запланированных,
но и упали относительно предыдущего периода (кроме караме
ли). Это привело к общему падению объема продаж. Причины от
клонения результатов – как во внешних изменениях, так и во вну
тренней среде.
162
Стратегический менеджмент
163
Глава 3. Типы развития бизнеса
Наименование % от тоннажа % от валовой прибыли
Карамель 42,13 27,70
Печенье 30,09 23,30
Конфеты 14,40 20,80
Вафли 8,02 11,10
Торты 3,10 9,70
Мармелад 0,70 2,70
Новогодние подарки 0,40 0,80
Ирис 0,10 0,08
Òàáë. 3.1
Продуктовый портфель ОАО «Заря»
Факт 2000 г.
Показатель
План
2000 г.
Факт
1999 г.
изменение
к уровню
1999 г., %
отклонение
от плана
2000 г., %
Увеличение объемов
продаж на 10% относи
тельно 1999 г., тонн
13 423 14 800 2,60 11,65
Увеличение рентабель
ности продуктового
портфеля, %
20 23 15,59 0,43
Увеличение доли рынка
г. Казани на 5% (с 46%
до 51%), тонн
4 771 5 010 3,24 1,69
Увеличение объемов
продаж на территории РТ
на 25%, тонн
2 603 3 254 45,67 1,17
Увеличение объемов
продаж по России и
странам СНГ на 5%, тонн
6 231 6 536 30,48 41,98
Òàáë. 3.2
Оперативные задачи (цели) ОАО «Заря»
К внешним причинам относятся:
экспансия украинской продукции на российский кондитерский
рынок: 75% (172 тыс. тонн) – доля украинской продукции из все
го импорта кондитерской продукции в России. Отпускные цены
на 1620% ниже уровня цен российских компаний;
динамичность рынка кондитерских изделий. Потребление шо
коладной продукции в 2000 г. увеличилось почти в 1,5 раза. За
счет роста покупательной способности предпочтение отдано бо
лее дорогой и качественной продукции;
высокая концентрация производителей кондитерских изделий
на близлежащих территориях.
К внутренним причинам отклонения от плана можно отнести:
недостаток оборотных средств, ведущий к задержке всех за
планированных программ;
негибкое реагирование на изменения предпочтений потреби
телей: не запущена программа по комбинированным роторам,
предусматривающая оптимизацию производства фасованного и
весового печенья;
относительно высокая себестоимость производимой карамели
не позволяет конкурировать в нижних ценовых сегментах, а тех
нологические ограничения имеющегося оборудования все мень
ше отвечают ожиданиям покупателей и не позволяют перепози
ционировать продукт в средний ценовой сегмент;
невысокий уровень дистрибуции.
Для выработки стратегии позиционирования продукции не
обходимо учитывать данные ситуационного анализа – SWOT
анализ. Предварительно рассмотрев сильные и слабые сторо
ны организации, составим матрицу SWOT для ОАО «Заря»
(табл. 3.3).
Считается, что при выработке стратегии основное внимание
нужно уделить полю «СИВ», т.к. оно дает возможность для
развития. Сопоставление на поле «СИВ» возможности выхода
на новые рынки с сильными сторонами фабрики создает бла
гоприятные условия прежде всего в отношении перспектив
164
Стратегический менеджмент
ных, с разработанным брендом продуктов (карамельная ли
нейка, «Класс!», печенье «Счастливый день»). К этим продук
там необходимо применить активную атакующую стратегию,
расширить производство и позиционироваться на новых цено
вых сегментах.
На поле «СИУ» угрозы усиления конкурентного давления ка
саются прежде всего основных продуктов фабрики (карамели,
печенья, тортов, конфет). С учетом сильных сторон ОАО «Заря»
(гибкая ценовая политика, репутация, упаковка) маркетинговую
стратегию для данных продуктов можно определить как оборо
нительную, т.к. необходимо учитывать также факторы, попавшие
на поле «слабость и угрозы».
165
Глава 3. Типы развития бизнеса
Возможности:
1. Выход на новые рынки
или сегменты рынка.
2. Расширение произ
водственной линии
Угрозы:
1. Возможность появле
ния новых конкурентов.
2. Возрастающее влия
ние на цены у покупате
лей и поставщиков.
Сильные стороны:
1. Более образованное,
динамичное, гибкое и
молодое руководство
среднего звена
Поле «СИВ». Выход на
новые рынки – репута
ция, гибкая ценовая по
литика, активная роль
маркетинга, упаковка.
Расширение производ
ства – активная роль
маркетинга, образован
ное руководство
Поле «СИУ». Появление
новых конкурентов –
гибкая ценовая политика,
активная роль маркетин
га, репутация, упаковка.
Влияние на цены покупа
телями и поставщиками –
гибкое руководство, це
новая политика
Слабые стороны:
1. Старое оборудование,
большие объемы отхо
дов.
2. Тесные производст
венные помещения, от
сутствие единого склада
готовой продукции
Поле «СЛВ». Старое обо
рудование – расширение
производственной ли
нии. Тесные производст
венные помещения –
вертикальная интегра
ция. Низкая прибыль
ность, дополнительные
издержки – выход на
новые рынки
Поле «СЛУ». Конкурент
ное давление – старое
оборудование, более
низкая прибыль изза
высоких издержек. Влия
ние на цены покупателя
ми и поставщиками –
более низкая прибыль
ность изза высоких цен
Òàáë. 3.3
SWOT-анализ для ОАО «Заря»
Оборонительная стратегия сформулирована на основе резуль
татов маркетинговых исследований в виде стратегий позициони
рования основных продуктов фабрики «Заря» (карамель, пече
нье, торты, конфеты).
На поле «СЛВ» (слабость и возможности) данная комбинация
факторов позволяет за счет появившейся возможности (расши
рения производственных мощностей вследствие выхода на новые
рынки) устранить слабые стороны организации (старое оборудо
вание, большие объемы отходов).
Также вследствие вертикальной интеграции (вхождения в кон
дитерский холдинг) можно ослабить влияние слабых сторон ор
ганизации (тесные производственные помещения, отсутствие
единого склада готовой продукции, дополнительные издержки
по внутрифабричному транспорту, более низкая прибыльность
изза высоких издержек).
В SWOTанализе необходимо не только вскрыть угрозы и воз
можности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь
важным для фирмы является учет в стратегии своего поведения
каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки
применяется метод позиционирования каждой конкретной воз
можности на матрице возможностей. Матрица возможностей для
ОАО «Заря» представлена в табл. 3.4.
Как видно, все три возможности фирмы имеют для нее боль
шое значение и их надо обязательно использовать.
Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху от
кладываются возможные последствия для фирмы, к которым мо
жет привести реализация угрозы. Сбоку откладывается вероят
ность того, что угроза будет реализована (табл. 3.5).
Самая опасная угроза – возрастающее конкурентное давле
ние – должна быть обязательно и немедленно устранена. Угроза
появления новых конкурентов должна постоянно находиться в
поле зрения руководства фирмы и устраняться в первостепенном
порядке. Что касается возрастания влияния покупателей и по
ставщиков на цены, то этой угрозе можно уделить меньше внима
ния.
166
Стратегический менеджмент
3.3. Интегрированный рост
Стратегии интегрированного роста связаны с расширением
фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии
концентрированного роста, и в то же время интегрированный
рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может
167
Глава 3. Типы развития бизнеса
Сильное влияние Умеренное влияние Малое влияние
Высокая веро
ятность
Выход на новые
рынки или сегмен
ты рынка за счет
брендированной
продукции
Вертикальная ин
теграция
Средняя веро
ятность
Расширение про
изводственной
линии
Низкая вероят
ность
Òàáë. 3.4
Матрица возможностей ОАО «Заря»
Разрушение Критическое
состояние
Тяжелое со
стояние
«Легкие
ушибы»
Высокая
вероятность
Возрастаю
щее конку
рентное дав
ление
Возможность
появления
новых конку
рентов
Средняя
вероятность
Возрастаю
щее влияние
на цены у по
купателей и
поставщиков
Низкая веро
ятность
Òàáë. 3.5
Матрица угроз ОАО «Заря»
осуществлять интегрированный рост как путем приобретения
собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в
обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
1) Стратегия обратной вертикальной интеграции.
Эта стратегия направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие
снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной
интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр
доходов.
Обратная интеграция производится в случаях, если:
•
имеющиеся поставщики организации исключительно дороги или ненадежны или не отвечают потребностям фирмы в деталях, комплектующих или сырье;
•
организация конкурирует в отрасли производства, которая
быстро растет; это учитывается в связи с тем, что интеграционные типы стратегии (прямая, обратная и горизонтальная) снижают способность организации к диверсификации
в отрасли с падением производства;
•
организация имеет как капитал, так и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новым типом деятельности по поставкам себе своего собственного сырья;
•
особенно важны преимущества стабильных цен; принимая
эту стратегию, организация может стабилизировать стоимость сырья и связанные с ней цены на свои товары посредством обратной интеграции.
2) Стратегия вперед идущей (прямой) вертикальной интегра-
öèè.
168
Стратегический менеджмент
Эта стратегия выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень
выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или
же когда фирма не может найти посредников с качественным
уровнем работы.
Прямая интеграция осуществляется, когда:
•
существующая сеть распределения организации чрезвычайно дорога или ненадежна или не способна удовлетворить потребности организации по распределению продукции (услуги);
•
сеть качественного распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем фирмам, которые ею
располагают;
•
у организации есть и капитал, и трудовые ресурсы, необходимые для того, чтобы справиться с новой деятельностью
по распределению ее собственных товаров;
•
преимущества стабильного производства особенно велики;
в этом случае организация может увеличить спрос на свою
продукцию посредством прямой интеграции;
•
имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более
высокие нормы прибыли, чем у компании; эта ситуация
предполагает, что компания может выгодно распределять
свои собственные товары и установить на них более конкурентные цены за счет прямой интеграции.
Практикум
Стратегии укрупнения предприятий пищевой
промышленности
36
В последнее время наблюдается тенденция укрупнения пред
приятий пищевой промышленности. В стране уже сложилось не
сколько крупных агропромышленных корпораций, включающих
169
Глава 3. Типы развития бизнеса
в себя десятки предприятий, производящих и перерабатываю
щих сельхозпродукцию. Такие корпорации даже пытаются лоб
бировать свои интересы в Государственной Думе («Ведомости»,
12.09.2000).
Процесс укрупнения идет практически по всем возможным на
правлениям: вертикальная интеграция «вперед» и «назад», гори
зонтальная интеграция и диверсификация.
Типичным примером вертикально интегрированной корпора
ции является компания «Эфко», включающая в себя сбытовые
структуры, перерабатывающие предприятия, а также порядка
30 хозяйств, производящих сырье. Свои производственные це
почки компания выстраивает от сбыта продукции, т.е. интегриру
ется «назад». Другим примером вертикальной интеграции может
служить питерский пищевой концерн «Колибри», активно скупа
ющий хозяйства, поставляющие сырье для своих заводов. Основ
ной причиной включения в состав корпораций хозяйств – произ
водителей сырья видится отсутствие в стране рыночных структур,
позволяющих предприятиям эффективно обмениваться продук
цией.
Пищевое направление концерна «Ленстройматериалы» –
пример интеграции «вперед». Под переработку продукции мель
комбината были куплены хлебокомбинат и макаронная фабри
ка, на очереди комбикормовый завод и, соответственно, птице
фабрика.
Примером горизонтальной интеграции могут служить москов
ские кондитерские, молочные и мясоперерабатывающие гиганты,
скупающие региональные заводы, производящие аналогичную
продукцию. Целью такой интеграции является расширение собст
венных рынков сбыта. Кроме того, доставлять скоропортящуюся
мясную и молочную продукцию из Москвы в отдаленные регионы
просто невозможно.
Примером диверсификации может служить концерн «Колиб
ри». В его составе производственные цепочки различных направ
лений: молочного, мясного, бакалейного, масложирового. Ос
170
Стратегический менеджмент
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]