Файловый архив студентов. Файловый архив студентов.
1327 вузов, 5487 предметов.
/ Регистрация
FAQ Обратная связь Вопросы и предложения
Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Башкирский Государственный Аграрный Университет
Предмет:
[НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Файл:

Как принять правильное управленческое решение

.pdf
Скачиваний:
0
Добавлен:
06.09.2026
Размер:
2 Мб
Скачать
☆
иконсалтинговых сделках, когда несколько фирм конкурируют заодного потенциально прибыльного клиента, выставляя ряд предложений, все более выгодных покупателю. Как ивдолларо­вом аукционе, претенденты обычно невсостоянии посмотреть напроисходящее сточки зрения другой стороны ипродолжают торги, чтобы оправдать первоначальное решение. Такой аук­цион приводит кколоссальным убыткам, когда участники за­бывают опервоначальной цели заработать деньги ипереклю­чаются назадачу победить друг друга,— итогда проводящему аукцион везет по-настоящему.
Принцип соревновательной эскалации имеет много общего спринципом односторонней эскалации Стоу. Вобоих случаях человек делает выбор, который впоследствии пытается оправ­дать новыми решениями, доходя дотой точки, когда «сделано слишком много, чтобы все бросить». Есть однако существенное различие между двумя принципами: вдолларовом аукционе, например, соревнование совторым участником, то есть жела­ние победить, служит дополнительной мотивацией, повыша­ющей вовлеченность.
Почему происходит эскалация?
Впредыдущих секциях мы привели примеры условий, вко­торых сбольшой вероятностью происходит эскалация обяза­тельств. Первый шаг ктому, чтобы исключить иррациональное усиление обязательств изпроцесса принятия решения,— иден­тификация стоящих заней психологических факторов. Вэтой главе мы обсудим эти факторы, основываясь натом, что уже из­вестно изпредыдущих глав. Первые три класса мотивов — ис­кажения восприятия, предвзятости суждения ижелание произ­вести впечатление — общие для всех рассмотренных случаев. Четвертый класс причин — конкурентная иррациональность. Это то, что отличает принцип соревновательной эскалации отодносторонней. Здесь мы опишем эти типы причин иобсу­дим, как нейтрализовать их действие.
Э  
Искажения восприятия
Вспомним задачу осотруднике, который неоправдал возло­женных нанего ожиданий. Условие задачи позволяет предпо­ложить, что ваши впечатления отработы сотрудника искажены вашим первоначальным решением — вы можете замечать ин­формацию, которая поддерживает ваше решение онайме, ато, что указывает наошибочность, будет ускользать отвашего вни­мания. Аналогично взадаче остартапе навас может повлиять тенденция обращать внимание нахорошие новости иигнори­ровать тревожные звоночки.
Это явление можно предвидеть, приняв вовнимание общее правило, изложенное вглаве , которое гласит, что мы охотнее замечаем подтверждающую информацию, чем противореча­щую. Стоу ( Staw, ), например, отмечает, что менеджеры зачастую стремятся защищать свои решения, активно выиски­вая подтверждения их справедливости — например, инфор­мацию, свидетельствующую, что работник справляется собя­занностями. Колдуэлл иО’Рейли ( O’Reilly, ) показали, что участники, которые сами выбрали определенный образ дей­ствий, впоследствии выбирают информацию, позволяющую продолжить свой курс.
Для искажений восприятия, происходящих отнашей при­вязанности копределенным решениям, можно предложить ряд корректирующих методик. Как мы рекомендовали вглаве , принимая решение, мы должны старательно искать информа­цию, опровергающую наше мнение, чтобы уравновесить под­тверждающие сведения, которые интуитивно выхватывает наш мозг. Это особенно важно, когда нужно принимать одно ре­шение задругим, что вызывает внас естественное стремление кэскалации обязательств. Полезно организовать некую систему мониторинга непредвзятости нашего восприятия. Это может быть сторонний наблюдатель, который оценивает нашу готов­ность принять опровергающую информацию итем самым по­могает освободиться отусиления вовлеченности.
 К    
Один изспособов выработать усебя привычку искать опро­вергающую информацию — заблаговременно осознать нашу тенденцию киррациональной эскалации. Хотябы просто пред­ставив, насколько нежелательно попасть накрючок эскалации обязательств, мы тем самым снизим вероятность того, что это произойдет. Ку ( Ku, ) продемонстрировал важную роль со­жаления вснижении эскалации, попросив участников предста­вить гипотетическую ситуацию, вкоторой их желание усилить вовлеченность вышло из-под контроля входе аукциона идорого им обошлось. Вообразив, как они будут раскаиваться, люди ста­новятся менее склонными кэскалации вовлеченности впред­стоящих аукционах.
Погрешности суждения
После того как решение принято, любые потери (вроде предло­жения опокупке -долларовой банкноты дороже ее номинала или перерасхода первоначальных инвестиций встартап) будут толкать наше суждение всторону продолжения изначально вы­бранного курса. Обоснование этого предположения лежит воб­ласти фрейминга, который мы рассматривали вглаве . Как вы помните, люди склонны избегать риска, решая положительно сформулированные задачи, ноготовы рискнуть перед лицом отрицательно сформулированных.
Вг. Ник Лисон показал, ккаким катастрофическим по­следствиям может привести эскалация обязательств ради из­бежания убытков. Лисон был подающим надежды молодым менеджером вбанке Barings, иего назначили руководить син­гапурским отделением банка. Согласно его книге «Аферист» (Rogue Trader, ) он совершил несколько неудачных сделок наденьги банка. Осмотрительно былобы сразу признать свои сравнительно небольшие убытки иперейти кменее рискован­ным инвестициям, ноон скрыл убытки ипродолжил рискован­ные операции, повышая ставки, внадежде однажды выбраться изямы, вкоторую он сам себя загнал. Изглавы  мы знаем,
Э  
что многие изнас склонны криску, когда нам угрожают по­тери. Удача так инеулыбнулась Лисону — кмоменту, когда его убытки были обнаружены, они достигли , млрд . Результатом стало банкротство респектабельного банка Barings, Лисон был задержан при попытке покинуть страну ипопал втюрьму.
Теперь представьте, какбы разворачивались события, еслибы другому менеджеру Barings поручили сделать выбор — продол­жатьли рискованную стратегию Лисона после того, как тот поте­рял несколько миллионов долларов. Этот человек, скорее всего, оценивалбы перспективы относительно другой точки отсчета и,неотягощенный бременем первоначального ошибочного ре­шения, воздержалсябы отдальнейших рискованных инвестиций.
Стремление произвести впечатление
Вернемся кзадаче онайме. Даже если ваше восприятие исужде­ние привели вас квыводу, что недостаточно квалифицирован­ный работник должен быть уволен, вы можете все равно этого несделать. Почему? Увольнение сотрудника будет равносильно признанию, что впрошлом вы допустили ошибку. Вы можете оставить человека наработе для того, чтобы сохранить лицо. Создание иподдержание впечатления осебе служит третьим мотивом кэскалации обязательств.
Мы нетолько нежелаем признавать поражения, ноистре­мимся выглядеть последовательными вглазах других. Увеличе­ние решимости действовать поутвержденному плану — один изпризнаков постоянства. Стоу иРосс ( Staw & Ross, ) де­лают вывод, что наше общество воспринимает руководителей, чьи взгляды истремления не меняются, как более надежных лидеров, чем те, кто меняет свое поведение или предпочтения. Как мы отмечали вглаве , причиной поражени я Джона Керри навыборах президента США вг. отчасти была его неспо­собность создать нужное впечатление. Многие избиратели выра­зили глубокое опасение всвязи сколебаниями позиции Керри поповоду вой ны вИраке. Керри проголосовал зарезолюцию
 К    
Сената, дававшую право президенту Бушу начать военные дей­ствия вИраке, новпоследствии яростно критиковал эту вой ну всвоей президентской кампании. Печально известное высказы­вание Керри поэтому поводу: «Я голосовал задотого, как стал голосовать против»,— использовалось вкачестве примера его нерешительности. Появились новостные заголовки типа «Десять лучших переобуваний Керри» (CBS News, ).
Избирательный штаб Джорджа Буша-мл. умело использо­вал очевидную непоследовательность Керри, намекая наего лицемерие иподогревая опасения избирателей втом, что он небудет придерживаться своих обещаний. Напротив, кампа­ния Буша провозглашала его «уверенным лидером внеспокой­ное время». Стабильность Буша, казалось, имеет большее зна­чение, чем то, что сама его позиция посуществу ряда вопросов, начиная с вой ны вИраке изаканчивая Патриотическим актом ислежкой впределах страны, неслишком нравилась избирате­лям. Неготовность Буша пересмотреть позицию поключевым проблемам, независимо отее здравомыслия ипопулярности, расценивалась как свидетельство силы характера инерушимой воли. «Вы невовсем можете соглашаться сомной, номожете быть уверены, начьей ястороне»,— гордо заявлял Буш ( Webb, ). По-видимому, ожидание постоянства может приводить ктому, что называется мнимой точностью суждений.
Всвоей книге «Профили мужества » (М.: Международные от­ношения, ) Джон Кеннеди писал, что самой большой хра­брости отполитиков требуют решения, которые они принимают внаилучших интересах избирателей, понимая, что эти реше­ния небудут пользоваться популярностью. Исследования Стоу иРосса ( Staw & Ross, ) заставляют задуматься, что этот кон­фликт интересов становится еще острее, если включает отказ откурса, избранного политиком.
1
Федеральный закон, принятый вСША воктябре 2001г., который дает пра-
вительству иполиции широкие полномочия понадзору загражданами.—
Прим. пер.
Э  
Возникает интересный парадокс: чтобы принять лучшие для организации решения, нужно сосредоточиться набудущих затра­тах ивыгодах, игнорируя все предшествующие решения. Ноопыт показывает, что вы скорее будете награждены заусиление вовле­ченности, нежели засмену курса ( Ross & Staw, ). Сорганиза­ционной точки зрения это означает, что вместо системы, которая поощряет создание хорошего впечатления, нам нужно создать систему, которая вознаграждает занаилучшие решения. Чтобы этого добиться, нужно донести довсех членов организации, что создание хорошего впечатления засчет качества решений недо­пустимо. Далее, организациям нужно стремиться ктому, чтобы цели организации стали целями менеджеров. Добиться этого можно заменой системы поощрения. Организации важно, чтобы руководители принимали разумные решения,— менеджеры бу­дут принимать решения, которые помогут им продвинуться вка­рьере. Если награда определяется результатами, сотрудники ста­раются скрыть плохие результаты, эскалируя приверженность первоначально принятым решениям. Еслиже руководство инте­ресуется процессом принятия решения, анерезультатами, работ­ники будут мотивированы делать наилучший выбор накаждой стадии, независимо оттого, оказалисьли верными их предше­ствующие решения ( Staw & Ross, ).
Соревновательная иррациональность
Три предыдущие объяснения эскалации обязательств могут от­носиться как кодносторонней, так иксоревновательной эска­лации. Исследования соревновательной эскалации, однако, вы­явили еще одно явление, которое отличает друг отдруга две описанные парадигмы. Соревновательная иррациональность имеет место, когда нерациональной деятельностью занимаются обе стороны, хотя конкретно указать наиррациональность той или иной стороны очень трудно.
Многие люди скажут, что участвовать вдолларовом аук­ционе нерационально. Это довольно разумная точка зрения,
 К    
носитуация этим неисчерпывается. Если для вас разумно воз­держаться отставок, это значит, что тоже самое верно идля всех остальных. Ноесли никто другой неиграет, один человек может сделать минимальную ставку исорвать куш. Звучит логично, ноэто рассуждение базируется насмелом предположении, что все остальные осознают ловушку ирешат воздержаться. Если предположение окажется неверным — аоно ниразу неоказа­лось верным засотни проведенных нами экспериментов вучеб­ных аудиториях,— вы будете вторым участником аукциона иза­стрянете вловушке эскалации.
Мы уже обсуждали, что решение опродолжении участия за­висит оттого, как вы оцениваете шансы, что другой сдастся. Ко­нечно, натомже будут основаны ирассуждения другого участ­ника — если есть возможность выиграть  малой кровью, почемубы непопробовать? Таким образом, вомногих случаях соревновательная иррациональность представляет собой нераз­решимый парадокс. Основное соображение, которое следует изэкспериментов поэскалации исоревновательной иррацио­нальности, заключается втом, что многие ситуации, которые выглядят как возможности, насамом деле оказываются ловуш­ками, если как следует задуматься ологике других участников.
Наверное, самая опасная ловушка — это мотивация непре­менно победить, анеполучить выгоду. Победа означает, что че­ловек взял верх над остальными. Жажда победить заставляет наших студентов продолжать торги выше  за -долларо­вую банкноту. Она приводит ктому, что нааукционах предме­тов искусства люди тратят больше, чем поих предваритель­ным оценкам стоило произведение ( Ku, Malhotra, & Murnighan, ). Иона может привести ктому, что нааукционах сболь­шим число участников цена может оказаться выше, чем ана­логичный товар стоит где-то еще ( Ku, Galinsky, & Murnighan, ). Когда две стороны зациклены натом, чтобы превзойти друг друга — будь токомпании, соревнующиеся задолю рынка, этнические группы вбитве загосподствующее положение или
Э  
супруги вборьбе заб льшую долю при разводе,— неминуема эскалационная вой на, иобе стороны проиграют.
Выводы
Вэтой главе мы обсудили четыре взаимодополняющие при­чины, которые подпитывают нашу склонность кэскалации обя­зательств, касающихся уже принятых решений. Каждая изних вотдельности может вызвать иррациональное усиление вовле­ченности вуже совершенную ошибку, ночаще они действуют вместе. Чтобы снизить проявления этого феномена, нам нужно разобраться сэтим как науровне личности, так и науровне организации.
Вообще говоря, исследования иррационального усиления позволяют предположить, что руководителям стоит применить подход экспериментатора — вы принимаете решение, воплоща­ете его, новы всегда готовы ктому, что план может несрабо­тать иего придется отменить или скорректировать. Это требует постоянной оценки рациональности принимаемых обязательств иумения видеть ошибки наранней стадии.
Наконец, оговоримся: эта глава посвящена тому, как люди заходят вобязательствах слишком далеко, новажно помнить иодругой крайности. Иногда стоит придерживаться или даже усилить преданность определенному курсу — хотябы для того, чтобы сохранить больше возможностей. Вбизнесе, как ивлич­ных отношениях, может возникнуть желание сдаться, нонужно помнить, что, завершив отношения или отказавшись отдела, можно потерять все грядущие выгоды ипользу. Зачастую про­должение отношений дарит вам больше вариантов вдальней­шем. Этот совет может показаться противоречащим всем нашим рассуждениям обиррациональной эскалации: содной стороны, надо соблюдать осторожность, сдругой, небояться рисковать. Как объединить все эти разногласия? Главное — не принимать решения изсожаления обуже понесенных (невозвратных) за­тратах, аконцентрироваться набудущих выгодах или убытках.
 
С
 
   MBA   .  ,    ,   ­    , ,   ­.   .   .   .  ,         MBA   .   ­?
 «»   ,     .    ,  .       ­ . ,          .  ?  ?
первом случае наши студенты обычно оказывались недо -
В
вольны разницей между их предполагаемой зарплатой ипредложениями другим людям, даже если их заверяли, что разница нескажется надальнейшем отношении кним вкомпа­нии. Вовтором случае большинство убеждено, что состороны компании не этично увеличивать цены натовары повышенного

спроса , поскольку вполне ожидаемо, что многие клиенты отри­цательно отреагируют накажущуюся несправедливость повы­шения цен, иможно даже счесть нерациональным для ретейле­ров повышать цены вответ навременно увеличившийся спрос, чтобы ниговорили экономисты поповоду эффективности ры­ночных механизмов.
Вопросы этики исправедливости исключительно важны при изучении принятия решений. Впервой половине этой главы мы поговорим отом, как люди оценивают справедливость действий других людей. Как мы увидим, справедливость очень важна для людей, хотя экономическая теория отвергает такие вопросы как избыточные при принятии решений. Вторая половина главы ка­сается этики итого, как могут быть искажены наши этические суждения вугоду собственным интересам — часто неосознанно.
Понимание справедливости
Исследования справедливости обычно сосредоточены либо нараспределении дефицитного ресурса ( Messick, ), либо насправедливости процедур распределения ( Lind & Tyler, ). Большинство работ избегают оценок рациональности сужде­ний, касающихся справедливости. Это умалчивание непозво­ляло нам развить теорию отом, каким образом когнитивные процессы порождают гнев, зависть инеэффективность. Ноесли мы хотим исправить или исключить некорректные соображения осправедливости, пора рассмотреть вопрос орациональности восприятия справедливости.
Соображения справедливости могут объяснить, почему неко­торые экономические модели невполной мере описывают эконо­мические процессы. Канеман, Кнетш иТалер ( Kahneman, Knetsch, & Thaler, ) утверждают, что именно соображения справедли­вости непозволяют работодателям уменьшать заработную плату впериод безработицы, невзирая назаконы спроса ипредложения. Такимже образом они объясняют стабильность цен натовары широкого потребления. Мы рассмотрим три систематических
 К    
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Помощь Обратная связь Вопросы и предложения Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности