Файловый архив студентов. Файловый архив студентов.
1327 вузов, 5487 предметов.
/ Регистрация
FAQ Обратная связь Вопросы и предложения
Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Башкирский Государственный Аграрный Университет
Предмет:
[НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Файл:

Как принять правильное управленческое решение

.pdf
Скачиваний:
0
Добавлен:
06.09.2026
Размер:
2 Мб
Скачать
☆
огромным бонусам, искренне веря, что действуют винтере­сах компании иакционеров. Врачи могут принимать подарки отфармакологических компаний, будучи убежденными, что их клинические рекомендации остаются абсолютно корректными. Наконец, политики могут принимать пожертвования наизби­рательную кампанию, считая, что нестанут лоббировать ничьи интересы. Человек должен сам осознать, что поступает вопреки нормам этики. Самая убедительная ложь — это ложь самому себе ( von Hippel & Trivers, ). Вглаве  мы обсудим этиче­скую сторону погрешности суждений более подробно.
Влияние эмоций на принимаемые решения
Впоследние десятилетия ученые значительно продвинулись впо­нимании того, как эмоции влияют насуждения. Эти работы на­чались сисследования эффекта хорошего иплохого настроения. Например, было показано, что хорошее расположение духа по­буждает использовать эвристики иприводит кболее предвзятым суждениям ( Bodenhausen, Kramer, & Suesser, ). Исследова­тели предположили, что плохое настроение может включить бо­лее рациональные мыслительные процессы (Систему ), которые снижают предвзятость выводов ( Forgas, ), ноздесь все нетак просто. Например, подавленные люди более подвержены влия­нию эффекта якоря ихуже принимают решения ( Bodenhausen, Gabriel, & Lineberger, ). Обсудим это вотношении конкрет­ных эмоций.
Примеры конкретных эмоций
Ученые определили небольшой набор базовых эмоций, прояв­лени е которых вовсех культурах одинаковы,— радость, грусть, страх, отвращение игнев ( Ekman, ). Каждая изэтих эмоций вызывает внас определенный спектр ощущений иактивирует оценочные программы, которые готовят нас ктому или иному виду взаимодействия сокружающим миром. Страх настраивает
М  
мозг наоценку риска иготовит тело кбегству ( Lerner & Keltner, ). Отвращение заставляет сосредоточить внимани е нафи­зических загрязнителях ивызывает желание очистить свое тело иразум ( Horberg, Oveis, Keltner, & Cohen, ; Rozin, Haidt, & McCauley, ). Грусть побуждает кразмышлению имоти­вирует наперемены ( Cryder, Lerner, Gross, & Dahl, ). Гнев особенно интересен: хотя это отрицательная эмоция, унего много общего срадостью, включая повышенную уверенность всебе, чувство могущества иснижения чувствительности кри­ску ( Lerner & Tiedens, ). Социальные эмоции, такие как сострадание игордость, считаются более сложными, ноиони связаны сопределенным образом мышления ( Oveis, Horberg, &
Keltner, ).
Каждая изэтих эмоций влияет насуждение. Например, Лер­нер, Смолл иЛевенштейн ( Lerner, Small, & Loewenstein, ) обнаружили, что эмоциональное состояние человека оказывает сильное влияние навыраженность эффекта владения. Эффект вла­дения, который мы обсуждали вглаве , описывает свой ственную людям склонность придавать более высокую ценность товару, на­ходящемуся вих собственности, чем чужому ( Kahneman, Knetsch, & Thaler, ). Лернер иее коллеги ( Lerner et al., ) изучили, что происходит сценами, вэксперименте, вкотором владельцы назначают стоимость своих товаров всостоянии грусти или от­вращения. Отвращение провоцировалось показом видеозаписи сцены вгрязном туалете изфильма «На игле», агрусть — показом сцены смерти отца героя фильма «Чемпион» ). Оказалось, что от­вращение вызывает желание отторгать, мотивируя людей избав­ляться отвещей, которыми они владеют, иизбегать приобрете­ния новых. Как следствие, люди, испытавшие отвращение, готовы расстаться стоваром поболее низкой цене именьше заплатить, чтобы приобрести что-то новое. Грусть способствует стремлению
1
М.б., фильм Кинга Видора 1931 г. или римейк Франко Дзеффирелли
1979г.— Прим. ред.
 К    
изменить обстоятельства, увеличивая желание потратить деньги напокупки иопятьже снизить цены насвои товары.
Этой работой Лернер иее коллеги ( Lerner et al.,) пока­зали, как эмоции влияют нафинансовые решения. Благодаря операциям манипулирования эмоциями выяснилось, что эмоци­ональные переживания перетекают изконтекста вконтекст. Что еще важнее, это исследование продемонстрировало важность по­нимания того, каким образом эмоции воздействуют напроцесс принятия решения. Многие ученые считали, что эмоции можно просто разделить наположительные иотрицательные, норезуль­таты Лернер и ее коллег свидетельствуют отом, что различные отрицательные эмоции могут действовать по-разному.
Эмоции тесно связаны снашим восприятием риска ( Slovic & Peters, ). Счастливые люди более оптимистичны, груст­ные люди склонны кпессимизму ( George Loewenstein, Weber, Hsee, & Welch, ). Страх итревога способствуют избеганию риска ( Lerner & Keltner, ). Вгневе человек особенно сильно хочет рискнуть инастроен поотношению криску вполне оп­тимистично ( Leith & Baumeister, ; Tiedens & Linton, ). Раздраженные люди считают себя менее подверженными широ­кому спектру карьерных рисков ирисков для здоровья ( Lerner & Keltner, ) — они даже полагают, что менее подвержены ри­ску сердечно- сосудистых заболеваний, чем другие ( Taylor, Lerner, Sage, Lehman, & Seeman, ), хотя именно те, кто много злится, подвергают себя повышенному риску сердечных заболеваний ( Williams et al., ).
Воспоминания, обусловленные настроением
Люди вдепрессии говорят, что они даже немогут вспомнить, что такое быть счастливым. Аналогично людям всостоянии эй­фории сложно представить, как они себя чувствовали вболее тяжелые времена. Кадровые специалисты советуют просить на­чальника оприбавке кзарплате втот момент, когда он дово­лен,— он легче вспомнит случаи, когда вы отлично сработали,
М  
иболее оптимистично оценит готовность компании повысить вашу зарплату.
Нанастроение людей также влияет погода. Когда людей спрашивают, насколько они счастливы, люди демонстрируют меньшее удовлетворение отжизни впасмурные дни, чем всол­нечные ( Schwarz, ). Этот эффект распространяется даже нафондовый рынок ( Saunders, ): цены наНью- Йоркской бирже чаще растут впогожий день, чем впасмурный. Влияние настроения насуждение может объясняться темиже мозговыми процессами, что управляют эвристикой подтверждения, рассмо­тренной вглаве . Мы легче вспоминаем информацию, соответ­ствующую нашему умонастроению, чем противоречащую ему.
Избегание разочарования
Другой областью, вкоторой эмоции руководят нашим поведе­нием, является ожидание разочарования. Представьте, что вы опаздываете насамолет, который вылетает в:. Ваши планы срываются. Вы добрались доаэропорта в:, добежали довы­хода напосадку в: и:
A. ,     : . . ,    ,   :.
Что вас сильнее расстроит, Аили Б? Большинство согласится, что Б разочаровывает сильнее, хотя оба варианта заканчива­ются одним итемже — вы неуспели насамолет, ваши планы сорваны. При этом вариант Б наводит набесполезную мысль, что, еслибы вам чуть больше повезло, выбы успели приехать довылета ( Kahneman & Miller, ; Kahneman & Tversky, ).
Влияние контрфактического мышления ичувство сожале­ния стали центральной темой работы Медвец, Мэди иГиловича ( Medvec, Madey, & Gilovich, ), которые обнаружили, что се­ребряные медалисты Олимпийских игр нетак довольны сво­ими достижениями, как выигравшие бронзовую медаль. Сере­бро лучше бронзы, но,проанализировав первичные реакции
 К    
имикровыражения лиц атлетов вовремя награждения, ученые выяснили, что бронзовые призеры, судя повсему, были счастли­вее. Медвец с коллегами сделали вывод, что спортсмены, заняв­шие третье место, просто рады получить медаль, носеребряные медалисты чувствуют, что они упустили золото.
Стараясь уменьшить возможность разочарования, люди могут принимать нелучшие решения всмысле ожидаемого итога. На­пример, одной изпричин, почему игроки нехотели менять выбор взадаче Монти Холла (глав а ), было то, что они боялись пожалеть осмене выбора ( Gilovich, Medvec, & Chen, ). Ларрик ( Larrick, ) установил, что люди, стоящие перед выбором, могут наме­ренно выбирать туальтернативу, которая исключает возможность узнать, кчему привелбы иной выбор. Еслиже раскрытие инфор­мации неизбежно, они могут выбирать вариант, который выглядит правильнее других. Поэтому втаких случаях стоит задействовать свою личность «надо» ипозволить ей сравнить варианты. Двум сто­ронам личности также полезно пообщаться друг сдругом напред­мет ценности более успешных вариантов (таких как выигрыш се­ребра вместо бронзы) всравнении сболью отразочарования.
Выводы
Люди обычно считают, что эмоции им неподконтрольны. Мы невсостоянии запретить себе чувствовать, но можем ограни­чить негативное влияние эмоций накачество принимаемых нами решений. Джонсон иТверски ( Johnson & Tversky, ) иЛер­нер, Гольдберг иТетлок ( Lerner, Goldberg, & Tetlock, ) отме­чают, что люди, как правило, неподозревают овлиянии эмоций насвои решения. Даже когда человек понимает, что раздражен, он может считать, что ярость неотразится наего выборе, или, что еще опаснее, решить, что его гнев является результатом взвешен­ного суждения ( Haidt, ). Возможно, стоит изучить соответ­ствующую литературу, чтобы понять, что влиянию душевного со­стояния подвержены все — это может помочь вовремя осознать, как именно эмоции проникают внаши суждения.
М  
Чтобы нейтрализовать негативное влияние эмоций нанаши решения, мы должны научиться осознавать свои эмоции иих источники. Называя свои эмоции вявном виде, мы уже начи­наем их гасить ( Lieberman et al., ). Исследователям эмо­ций известно, что достаточно попросить участников экспери­мента вслух обозначить свое эмоциональное состояние, чтобы устранить эффект эмоциональной манипуляции. Ноеще эффек­тивнее неприятные эмоции нейтрализуются идентификацией источника эмоции — это позволяет человеку отреагировать напричину стресса спомощью более рациональных механиз­мов Системы , анеимпульсивных проявлений Системы . Ра­нее мы отметили, что погода влияет наудовлетворен ность жиз­нью. Соответственно, если перед вопросом обобщем уровне удовлетворенности спросить человека: «Как вам сегодняшняя погода?», этот вопрос устранит влияние погоды наследующий ответ ( Schwarz & Strack, ).
Другая тактика купирования негативного влияния эмоций — возложить напринимающего решение ответственность засвой выбор. Лернер иТетлок ( Lerner & Tetlock, ) обнаружили, что участники эксперимента, которым предстояло вкакойбы тонибыло форме оправдать свое решение, учились держать свои эмоции под контролем ибольше полагаться нарациональ­ное мышление (задействуя Систему ). Это может происходить как оттого, что сам посебе процесс проговаривания характерен для Системы , так иоттого, что обозначение эмоции ее ней­трализует. Чтобы создать такую ответственность перед собой, можно взять впривычку аргументировать свой выбор перед боссом или просто записывать для себя его объяснение. Логика иопыт подсказывают, что уже простое соображение обответ­ственности перед собой способно снизить вероятность эмоцио­нальных действий, окоторых вы впоследствии пожалеете.
Наконец, можно попытаться управлять самими эмоциями. Широко известно, что наполитику властей можно влиять, вы­водя насвет определенные проблемы (см. главу ). Общество
 К    
охотнее выделяет дефицитные ресурсы нахорошо заметные проблемы, анена вопросы, решение которых принесет наиболь­шую пользу. Почему? Яркие истории провоцируют эмоциональ­ные реакции, аэти эмоции, всвою очередь, приводят кнеопти­мальному распределению ресурсов. Санстейн ( Sunstein, ) пишет: «Аналогично тому, как Сенат был создан, чтобы остужать пыл Палаты представителей, так ианализ затрат ипользы ну­жен для того, чтобы политикой управляли неистерия или волне­ния, авсестороннее рассмотрение возможных рисков». Посути, Санстейн предлагает учредить органы логического ирациональ­ного принятия решений, которые обезопасят общество отчрез­мерного влияния кратковременных эмоциональных факторов. Ксожалению, демократы слишком часто инезадумываясь от­клоняют предложения провести анализ затрат ипользы, ареспу­бликанцы проводят предвзятые исследования сцелью подтвер­дить свою точку зрения. Конгрессу непомешалабы процедура анализа затрат ипользы, чтобы принимать мудрые решения.
Вэтой главе мы рассмотрели предвзятости при принятии ре­шений, которые мы впредыдущих пяти главах обсуждали спо­зиций мышления, под новым углом. Мы поговорили обиска­жениях, вызванных мотивирующими или эмоциональными воздействиями начеловека. Мы обсудили мотивирующее влия­ние сиюминутных желаний, необходимость видеть себя впози­тивном ключе, склонность видеть события так, как намбы хоте­лось, чтобы они развивались, исистематическое влияние эмоций нанаши решения.
Существуют идругие эмоциональные имотивационные воз­действия. Эта глава просто подчеркивает дополнительную роль мотивации иэмоций вформировании необычных паттернов принятия решений, минуя мышление. Нам бывает непросто контролировать свои эмоциональные отклики, ноболее тща­тельное и зу чение того, как они отражаются нанашем выборе, может помочь делать более качественный выбор.
 
Э 
Если вы недобились успеха сразу, пытайтесь еще
иеще раз. Апотом бросайте. Незачем выставлять
себя дураком.
Уильям Клод Филдс
предыдущих главах мы обсуждали одиночные решения, как
В
вних могут прокрадываются мыслительные иэмоциональ­ные искажения икак подача информации влияет нанаше вос­приятие. Номногие критически важные управленческие функ­ции подразумевают принятие неодиночных решений, аряда решений. Икогда мы принимаем решения последовательно, нанас влияет особый тип искажений — склонность усиливать свою приверженность изначально принятому решению.
Мы начнем эту главу собъяснения тенденции кодносто­ронней эскалации. Вовтором разделе покажем, как происходит эскалация обязательств вконкурентной среде. Третий раздел содержит возможные объяснения психологической тенденции кэскалации ипредлагает рецепты для предотвращения нераци­ональной эскалации обязательств.
1
Американский комик (1880–1946).— Прим. ред.

Рассмотрим следующие примеры ситуаций, провоцирующих
эскалацию обязательств:
• Вы лично наняли вкомпанию нового менеджера. Вы ждали потрясающих результатов, нопока, судя поотче­там, она нетак успешна, как вы предполагали. Стоитли ее уволить? Вы вложили вее обучение достаточно вре­мени иденег иполагаете, что процесс ее адаптации кра­боте неокончен. Вы решаете еще немного поддержать ее напути куспеху ивыделяете ей дополнительные ре­сурсы. Два месяца спустя ее производительность все еще недостаточна. Теперь увас еще больше причин «зафик­сировать убыток» — ноиресурсов вложено еще больше. Когда придет пора отказаться отсвоего протеже?
• Вас приняли в престижную консалтинговую фирму. Работа сулила блестящие карьерные перспективы — новаше продвижение оказалось нетаким быстрым, как вы ожидали. Движимый жаждой продемонстрировать свою полезность компании, вы много работаете свер­хурочно, чтобы опередить коллег, новсе еще неполу­чили должного признания, хотя это продолжается уже несколько лет. Вслучае увольнения вы потеряете мно­гие преимущества, вчастности опционы наакции. Вам почти , ивы чувствуете, что отдали компании лучшие годы. Подадители вы заявление обуходе?
• Вы работаете вчастной инвестиционной компании ире­шаете инвестировать млн встартап. Вы лично отсто­яли это решение перед лицом ряда скептиков изчисла ваших коллег. Год спустя гендиректор стартапа сообщает вам, что уего компании кончаются деньги ибез допол­нительных средств вложенные млн будут потрачены впустую — ноон уверен, что дополнительный миллион поможет стартапу решить все проблемы истать «едино­рогом». Выделители вы еще один миллион?
Э  
Каждая изэтих ситуаций по-своему уникальна — вы наняли сотрудника, вас приняли наработу, вы инвестировали средства. Ноесть иряд общих черт — врезультате принятого вами реше­ния вам пришлось потратить время, силы, ресурсы, нособытия развиваются нетак, как вамбы хотелось, итеперь вам предстоит принять еще одно решение.
Мы часто попадаем впохожие ситуации принятия реше­ний различной степени важности. Стоитли продолжать ре­монтировать эту старую машину? Сколько еще висеть налинии техподдержки, пока кто-нибудь ответит? Продаватьли падаю­щие акции или еще немного подержать? Иногда нас заставляет идти повыбранному пути инертность, иногда — чувство, что мы «слишком далеко зашли, чтобы поворачивать назад». Когда пора выйти изигры? Скакого момента нерационально придер­живаться ранее принятого решения? Иесли это поведение ир­рационально — почему так много людей его демонстрируют? Это основные вопросы данной главы.
Сюных лет нас подбадривают: «Давай, попробуй снова». Всем известно, что непоадресу направленная настойчивость может вынудить нас потратить огромное количество времени, сил иденег. Еслиже наше упорство приложено вверном направ­лении, оно может привести кмногократной отдаче. Как принять разумное решение вменяющемся окружении? Нужно уметь раз­личать теситуации, вкоторых настойчивость оправданна, ите, вкоторых овчинка нестоит выделки.
Ряд авторов изразных областей науки высказали идеи отом, как действовать втрех гипотетических ситуациях, приведенных нами, сиспользованием различной терминологии (эскалация, ловушка, настойчивость), описывающей следование ранее вы­бранному курсу. Вэтой главе мы будем считать иррациональной эскалацией образ действий, при котором человек, увеличивая приверженность ранее сделанному выбору, выходит запре­делы рамок, предписываемых рациональной моделью принятия решения.
 К    
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Помощь Обратная связь Вопросы и предложения Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности