Файловый архив студентов. Файловый архив студентов.
1327 вузов, 5487 предметов.
/ Регистрация
FAQ Обратная связь Вопросы и предложения
Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Башкирский Государственный Аграрный Университет
Предмет:
[НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Файл:

Как принять правильное управленческое решение

.pdf
Скачиваний:
0
Добавлен:
06.09.2026
Размер:
2 Мб
Скачать
☆
Людям часто кажется, что итог, ккоторому они пришли впе­реговорах, был предопределен. Насамом деле вбольшинстве переговорных ситуаций возможен целый ряд исходов. Обучая переговорам студентов MBA ируководителей, мы обычно ис­пользуем деловые игры, вкоторых делим участников напары. Все пары обсуждают одну иту же проблему иимеют одну итуже информацию. Когда участники договариваются или за­ходят втупик, они записывают свой результат надоске. Удиви­тельно, нодаже ввесьма однородных группах диапазон итогов огромен. Это значит, что все зависит отрешений иповедения каждого участника.
Вэтой главе мы описываем структуру рационального мышле­ния — мышления поСистеме  — вконтексте двусторонних пе­реговоров. Вглаве  мы воспользуемся этой схемой, чтобы обсу­дить влияние впереговорной ситуации личных предубеждений иэвристик, атакже возникающие вконкурентной среде когни­тивные искажения — результаты работы Системы .
Цель этой главы — предоставить вам шаблон для размышле­ний одвусторонних переговорах ирекомендации кулучшению процесса принятия решений вэтом контексте. Мы хотелибы на­учить вас получать больше выгоды, выступая вкачестве «основ­ного» переговорщика. Кроме того, мы приведем способы улуч­шить результат для всех участников, чтобы пользу получили все. Этого можно добиться, научившись снижать вероятность тупика впереговорах иувеличивать пользу, которую могут по­лучить все участники.
Первые методические рекомендации поведению перего­воров предложили экономисты. Наиболее развитой областью этой школы экономической мысли является теория игр. Втео­рии игр разработаны математические модели, которые позво­ляют проанализировать возможные результаты переговоров — при условии, что все участники действуют рационально. Анализ описывает правила принятия решений иза дает значения полез­ности возможных исходов для каждого участника при различных
Р    
комбинациях решений игроков. Цель анализа — установить, мо­гутли игроки прийти ксогласию, иесли да,токаким будет ито­говое соглашение.
Основное преимущество теории игр втом, что при абсо­лютно рациональном поведении участников она дает самые точ­ные рекомендации поведению переговоров. Ноунее есть два серьезных недостатка:
• Теория игр исходит извозможности описать все вари­анты исвязанные сними исходы переговоров для всех возможных комбинаций решений участников. Это как минимум трудная, атоипросто невыполнимая задача.
• Она требует отвсех участников предпринимать исклю­чительно рациональные действия.
Как мы уже знаем, люди нередко ведут себя нерационально, причем таким образом, который трудно описать врамках рац и­о нального анализа.
Взгляд на переговоры сточки зрения
теориипринятия решений
Вкачестве альтернативы системе анализа переговоров, которая показывает, «как мы должны былибы поступать, еслибы мы были умнее ипоследовательнее, ответственнее подходили кре­шениям ивсе насвете знали», Райффа ( Rai a, ; ) разра­ботал подход кпереговорам сточки зрения теории принятия ре­шений. Он основан натом, «как насамом деле себя ведут люди, подверженные заблуждениям, наподобие нас свами» ( Rai a, , с.). Цель подхода Райффы — дать наилучшие возможные советы обычным людям, вовлеченным вреальные конфликты среальными людьми, ипредоставить вам, как основному пере­говорщику, рекомендации наоснове наиболее вероятного пове­дения другой стороны. Подход Райффы носит предписывающий
 К    
характер для стороны, получающей рекомендации, иописатель­ный втом, что касается ее оппонента.
Аналитическая структура подхода Райффы основана наоб-
работке трех основных блоков информации:
• Что остается каждой изсторон, если компромисс небу­дет достигнут.
• Интересы каждой стороны.
• Относительная важность интересов каждой стороны.
Эти три вида факторов иопределяют структуру переговор­ного процесса ( Lax & Sebenenius, ). Основные вопросы, ко­торые нас интересуют при анализе переговоров: как рациональ­ный переговорщик думает оструктуре переговоров идругом переговорщике ( Rai a, ) икакие типичные ошибки совер­шают участники переговоров ( Bazerman, Curhan, & Moore, ; Bazerman, Curha n, Moore, & Valley, ; Bazerman & Neale, ; Thompson, ).
Если соглашение недостигнуто
Прежде чем начинать переговоры, нужно подумать отом, как мы поступим, если непридем ксоглашению. Другими словами, мы должны определить для себя «лучшую альтернативу перего­ворному решению» — Best alternative to anegotiated agreement, BATNA ( Fisher, Ury, & Patton, ). Почему это так важно? По­тому что ценность BATNA определяет нижнюю границу ценности приемлемого для нас уговора. Мы должны предпочесть любой результат, ценность которого для нас выше нашего BATNA, иот­клонять любое предложение сценностью ниже BATNA. Изэтой оценки логически вытекает положение критической точки пере­говорщика , или так называемая точка безразличия , вкоторой пе­реговорщику все равно, будетли достигнут консенсус.
Представьте, что, как вам кажется, другая сторона сделала свое последнее предложение ивам остается согласиться или
Р    
отказаться. Какое решение принять? Концепция BATNA суще­ственно упрощает этот выбор. Если предложение лучше BATNA, принимайте его. Если нет, отвергайте. Тем неменее многие от­клоняют предложения сценностью выше их BATNA иприни­мают варианты сценностью ниже. Почему? Если вы должным образом неопределили для себя BATNA, вам легко поддаться эмоциям.
Альтернативы соглашению могут принимать разные формы. Например, вместо покупки конкретного автомобиля вы можете решить продолжить пользоваться общественным транспортом. Аможет, вашей BATNA станет покупка такойже машины удругого дилера попредложенной им цене. Заметим, что вовтором случае гораздо легче определить точку выхода изпереговоров. Побольшому счету главное — зафиксировать свою BATNA ипопытаться как можно точнее оценить BATNA вашего оппонента. Это невсегда просто, нотакой анализ даст вам более прочную основу для переговоров, чем ваши интуи­тивные скоропалительные оценки. Вашим основным рычагом влюбых переговорах должна быть угроза их прекращения. Ни­когда нельзя начинать переговоры, незафиксировав для себя, какова ваша BATNA ивкакой момент вы встанете из-за стола переговоров иуйдете.
Интересы сторон
Чтобы иметь полную картину переговоров, необходимо выявить интересы всех сторон. Участники переговоров далеко невсегда интересуются тем, чего насамом деле хочет другая сторона. Нужно понимать, что существует разница между высказанной позицией иглубинными интересами. Позиция — это то, что переговорщик требует отдругой стороны. Интересы — это мо­тивы, стоящие заэтими требованиями. Как мы увидим в сле­дующих разделах, сосредоточившись наглубинных интересах, можно отыскать нетривиальные решения, которые могут помочь каждой стороне получить то, чего она насамом деле желает.
 К    
Нетак давно директор позакупкам одной компании, кото­рую мы консультируем (изсписка  крупнейших компаний), принимал участие вобсуждении контракта напокупку фирмой нового ингредиента для медицинских товаров уевропейского производителя. Обе стороны сошлись нацене  зафунт  веще­ства иобъеме вмлн фунтов  вгод. Новозник конфликт экс­клюзивности: европейская фирма несоглашалась продавать ин­гредиент исключительно нашему клиенту, аклиент немог себе позволить инвестировать впроизводство нового продукта наос­нове этого компонента, если он будет доступен иконкурентам.
Когда директор позакупкам прибыл в Европу, спор про­должался. Наконец, он прямо спросил производителя, почему тот отказывает вэксклюзивности крупной корпорации, кото­рая предлагает купить столько ингредиента, сколько он вообще всостоянии произвести. Производитель пояснил, что соглаше­ние обэксклюзивности вынудит его нарушить договор сего кузеном, который покупал  фунтов  вгод для производства продукта под местным брендом. Директор тутже подготовил контракт, который предусматривал эксклюзивность заисключе­нием сотни килограммов вгод для кузена,— иосталось только открыть шампанское.
Ключом ксоглашению стало решение директора позакуп­кам выяснить интересы производителя (желание продавать небольшую порцию ингредиента своему родственнику), вме­сто того чтобы сосредоточиться надекларируемом требовании (непредоставлять эксклюзивность). Всвоей компании дирек­тор позакупкам имеет репутацию гения переговоров — втом числе ипорезультатам этого спора , — хотя сам он обэтом го­ворит: «Я просто спросил его, почему он нехочет давать экс­клюзивные права».
1
0,45359кг.— Прим. ред.
2
Около 453,6т.— Прим. ред.
3
Около 113,4кг.— Прим. ред.
Р    
Даже тепереговорщики, которые знают обинтересах друг друга, невсегда взвешивают относительную важность каждого вопроса. Чтобы быть должным образом готовым кперегово­рам, вы должны понимать, насколько каждый пункт важен для вас идля вашего оппонента. Самые лучшие соглашения достигаются путем уступок понеслишком значительным во­просам — ради более существенных. Например, ведя перего­воры опереходе нановое место работы, вы можете решить, что медицинская страховка для вас важнее, чем дополнительные три дня отгулов, или можете быть настолько заинтересованы втом, чтобы отложить дату начала работы, что пожертвуете ради этого несколькими днями отпуска впервый год работы. Вы делаете возможными такие эффективные сделки, когда приходите напереговоры с четким пониманием того, какие условия компенсируют друг друга.
Выводы
Взятые вместе, эти блоки информации
—
BATNA каждой изсто­рон, интересы каждой изсторон, относительная важность ин­тересов каждой изсторон — становятся строительным матери­алом для аналитической структуры переговоров. Вам следует обдумать все эти вопросы доначала переговоров. Имея эту ин­формацию, вы будете подготовлены для решения двух основ­ных задач впереговорах: создание иполучение выгоды ( Lax & Sebenius, ). Мы рассмотрим обе задачи, новажно помнить, что напереговорах они решаются одновременно, инаша цель — научить вас владеть обеими тактиками переговоров.
Получение выгоды впереговорах
  MBA  ­ .      ­,  .     ,    .   ,    ­,    .    
 К    
    . ,   ,        .
Упрощенная схема концепции арены торга описывает про-
блему найма следующим образом:
 
$90 000

 =     =    ( )  =    ( )  =   
$9 3 000

$97 000

$100 000

Концепция арены торга предполагает, что укаждой стороны есть некая крайняя точка, выше (или ниже) которой эта сторона предпочтет прекратить торг. Крайние точки соответствуют по­зиции BATNA. Заметим, что крайняя точка каждой изсторон находится ближе кначальной точке другой стороны. Это зна­чит, что есть ряд вариантов, более предпочтительных для обеих сторон, чем срыв переговоров,— вданном случае любая точка между   и   . Это иесть так называемая арена торга. Если она существует, переговорщикам выгодно достичь соглаше­ния, впротивном случае нестоит заключать соглашение, потому что никакой вариант неудовлетворит обе стороны.
Многим людям понятие арены торга кажется противореча­щим интуиции. Принимая участие всамых разных перегово­рах напротяжении всей своей жизни, они пришли квыводу, что области допустимого соглашения для обеих сторон непе­ресекаются — они просто граничат друг сдругом вточке ком­промисса. Это нетак. Насамом деле вточке, соответствующей достигнутому соглашению, когда обе стороны предпочли дого­вориться, вместо того чтобы разойтись, их области допустимого соглашения накладываются друг надруга. Достигнутое соглаше­ние — один извозможных вариантов впределах арены торга.
Р    
Многие люди начинают переговоры, имея некоторое понятие освоих целях, нобольшинство переговорщиков неслишком задумываются оточках выхода — своей ипротивоположной стороны,— которые, всвою очередь, зависят отоценки BATNA обеих сторон.
Возвращаясь кнашему примеру снаймом выпускника, мы видим, что арена торга простирается между суммами   и   . Если представитель компании убедит кандидата, что предложение ;   окончательное, тот ответит согла­сием, афирма понесет наименьшие издержки извозможных. Аналогично, если претендент сможет убедить компанию, что  
—
наименьшая зарплата, накоторую он согласен, фирма примет такие условия, акандидат получит максимальную вы­году. Как показывает этот пример, одним изосновных навыков ведения переговоров является умение определить точку вы­хода другой стороны ипредложить соглашение награни при­емлемого для оппонента. Это весьма тонкий процесс. Если одна или несколько сторон оценят ситуацию неправильно, они мо­гут жестко потребовать условий запределами приемлемых для
—
какой-то изсторон, ипереговоры зайдут втупик
например, если выпускник потребует зарплату в   или компания бу­дет настаивать насумме  . Когда такое происходит, пове­дение сторон делает невозможным поиск эффективного реше­ния внутри арены торга.
Как говорил Бенджамин Франклин  (цит. по Rai a, ):
« ,      . ,     , ­    .  ,    - ,   , ­,     ,   ­».
1
 К    
Один изотцов- основателей США.— Прим. ред.
Создание ценности впереговорах
Досих пор мы рассматривали ситуацию, вкоторой обсуждался только один вопрос (например, зарплата). Поопределению, пе­реговоры содним спорным вопросом являются переговорами опритязании наценность, но неоее создании. Большинство важных переговоров имеют более сложную структуру, поскольку охватывают множество предметов. Выявляя вопросы ивнося их наповестку дня, стороны могут создавать выгоду, увеличивая таким образом размер общего «пирога».
Пример создания ценности: Кэмп- Дэвидские соглашения г.
Рассмотрим пример Кэмп- Дэвидских соглашений г. ( Pruitt & Rubin, ).
        , ,     ­.     , ,       .,    .     .       ­.
Спервого взгляда наэтот конфликт кажется, что арена торга нулевая идоговариваться нео чем — если отметить позиции сторон наодной оси, зоны допустимого для сторон соглашения непересекутся, иситуация окажется безвыходной.
  ?
  (?)  (?) 
 —    .  —    .
Вопреки этой пессимистичной (и неверной) гипотезе Кэмп- Дэвидский договор был подписан. Это объясняется
Р    
существованием ряда спорных вопросов иобменом уступками поним.
Походу переговоров вКэмп- Дэвиде стало ясно, что, хотя по­зиции Египта иИзраиля были непримиримы, интересы обеих стран непротиворечили друг другу. Основной целью Израиля было обезопасить себя отназемных ивоздушных атак. Египет был прежде всего заинтересован всуверенитете над землей, которая была частью страны напротяжении тысячелетий. Вре­зультате вместо одного вопроса возникло два, вразной степени важных для каждой изсторон,— суверенитет ибезопасность. Найденное решение выражало компромисс, покоторому Изра­иль отдает контроль над Синаем вобмен наустановление деми­литаризованной зоны иразмещение своих баз ВВС.
Чтобы проанализировать это соглашение, рассмотрим более сложную диаграмму, изображенную нарис... Оценка выгоды отсоглашения для Израиля представлена нагоризонтальной оси, для Египта — навертикальной:
Решение, при котором весь полуостров иконтроль над ним отходят Египту. Этот вариант полностью устраивает Египет иаб­солютно неприемлем для Израиля.
Израиль сохраняет право наземлю иконтроль над ней. Та­кое положение дел подходит Израилю инивкакой мере неот­вечает интересам Египта.
Прямой компромисс — каждая сторона получает контроль над половиной спорной территории. Как показано насхеме арены торга, такое решение неукладывается вприемлемые аль­тернативы ниодной изсторон. Египет неполучает суверенитет над Синайским полуостровом, аИзраиль — достаточных гаран­тий бе зо пасности.
Итоговое соглашение, которое предполагает переопределе­ние арены торга.
Нарис.. видно, что существует арена торга в виде ре­шений, которые непересекают «красные линии» обеих сторон вчасти требований владения ибезопасности. Правый верхний
 К    
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Помощь Обратная связь Вопросы и предложения Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности