Файловый архив студентов. Файловый архив студентов.
1327 вузов, 5487 предметов.
/ Регистрация
FAQ Обратная связь Вопросы и предложения
Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Башкирский Государственный Аграрный Университет
Предмет:
[НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Файл:

Как принять правильное управленческое решение

.pdf
Скачиваний:
0
Добавлен:
06.09.2026
Размер:
2 Мб
Скачать
☆
организаций или венчурных инвесторов, указывает нато, что его бизнес-план невыдерживает конкуренции спроектами других предпринимателей? Такое рассуждение нетолько способствует избавлению отпредвзятости подтверждения, ноиснижает про­явления самоуверенности. Мы согласны, что искать причины, покоторым унас может что-то неполучиться, неслишком при­ятно, ноэто критически важный шаг — ведь разумные решения иточные суждения важнее попыток самоутвердиться.
Кристаллизация новой структуры суждения
После того как мы добьемся изменений, велик соблазн ска­титься обратно кдурным привычкам. Все возможные искаже­ния могут легко вернуться — порой совершенно незаметно, втовремя как новая тактика кажется непривычной идолжна укорениться
—
постепенно, путем тренировок. Пока вы созна­тельно используете новые стратегии вразных ситуациях, они постепенно становятся второй натурой, замещая предыдущие. Большую роль взакреплении этих привычек играет регулярное применение иповторение изученного материала.
Чтобы произошла кристаллизация новых процессов, вам еще долго придется искать предубеждения всвоих суждениях. Нужно запланировать время напроверку всех недавних важных реше­ний — личных, отимени организации или как члена команды,— держа вголове возможные ограничения своих суж дений.
Тактика . Рассуждение по аналогии
Рассуждение поаналогии, т.е. извлечение общих закономерно­стей изнескольких ситуаций,— удивительно мощный инстру­мент избавления отпредвзятостей ( D. Gentner, G. Loewenstein, & L. Thompson, a; Loewenstein, Thompson, & Gentner, ; L.Thompson, D. Gentner, & J. Loewenstein, ). Исследования показывают, что люди гораздо лучше учатся напримерах, учеб­ных играх иреальном опыте, когда им удается извлечь абстракт­ный урок, выраженный внекой форме. Вконтексте обучения
С    
переговорам посредством деловых игр Гентнер, Левенштейн иТомпсон ( Gentner, Loewenstein, & Thompson, б) обнару­жили, что участники добивались большего успеха вустранении предубеждений, когда им предлагали два упражнения содной итойже основной мыслью ипросили указать, каким образом упражнения связаны друг сдругом. Когда упражнения выпол­нялись поодному истояла задача сформулировать, какой урок можно вынести изкаждого, это работало хуже. Изучая примеры поодному, люди часто сосредотачиваются наповерхностных аспектах ситуации ипредполагают, что урок касается только од­ной конкретной ситуации (например, покупки дома). Напротив, процесс обобщения уроков издвух ситуаций (например, отка­заться отконцепции фиксированного пирога наоснове задачи опокупке дома иситуации нарабочем месте) способствует бо­лее глубокому пониманию.
Оценивая успехи участников врешении третьего задания, Гентнер, Левенштейн иТомпсон ( D. Gentner, G. Loewenstein, & L. Thompso n, а) показали, что путем аналогий можно снизить проявления предвзятости впринятии решений напереговорах. Ре­зультаты удалось воспроизвести вряде исследований, втом числе сучастием руководителей испециалистов. Томпсон, Гентнер иЛе­венштейн ( Thompson, Gentner, & Loewenstein, ) утверждают, что, когда люди проводят сравнение, они концентрируются насход­стве разных ситуаций истановится очевидной их одинаковая струк­тура. Выявление общей структуры — то есть принципа, общего для обоих примеров , — способствует тому, что учащийся формирует вголове схему, которая незахламлена лишними подробностями иповерхностными деталями конкретной ситуации. Такую схему легче перенести надругие ситуации, чем решение, привязанное кпервоначальному контексту. Этот полезный результат, касаю­щийся эффективности рассуждений поаналогии, открывает новые важные направления исследований освобождения отпредрассуд­ков иподсказывает методику использования примеров иделовых игр для наиболее эффективного обучения.
 К    
Развивая работы Томпсона идр. опроведении аналогий, Идсон, Чу, Береби- Мейер, Моран, Гросскопф иБазерман ( Idson, Chugh, Bereby-Meyer, Moran, Grosskopf, & Bazerman, ) установили, что понимание различий между задачами тоже может способство­вать обобщению опыта. Идсон идр. ( Idson et al., ) показали, что упражнения, которые обращают внимание наразличия, могут уменьшать проявления искажений взадаче приобретения компа­нии, которая, как мы уже обсуждали, трудно поддается другим ме­тодикам. Используя пять задач Тора иБазермана ( Tor & Bazerman, ), команда Идсона либо предложил а участникам исследования рассмотреть две версии игры Монти Холла идва варианта задачи одележе пирога как четыре отдельные задачи, либо раздал а задачи парами. После этого всем участникам предстояло решить задачу приобретения компании сбольшим количеством попыток ивоз­награждением взависимости отрезультата. Также задача приоб­ретения компании была поставлена перед другими участниками исследования, нетренировавшимися назадачах Монти Холла иде­лежа пирога. Те, кто решали эти задачи как попарно связанные проблемы, лучше понимали различия между вариантами задач иосознанно задумывались одействиях других участников ипра­вилах игры. Этиже соображения помогли участникам успешно решить задачу приобретения компании. Таким образом, анализ отличий ситуаций, которые кажутся похожими, может улучшить принимаемые решения.
Какой уровень абстрагирования нужен, чтобы помочь лю­дям провести аналогии между задачами? Моран, Береби- Мейер иБазерман ( Moran, Bereby-Meyer, & Bazerman, ) утвер­ждают, что обучение людей более общим принципам перего­воров («ценность можно создать» или «важно понять, каким образом взаимосвязаны интересы сторон») позволяет перене­сти знание наболее широкий круг переговорных задач, чем то­чечные аналогии Левенштейна идр. ( Loewenstein et al., ). Моран идр. считают, что понимание общих принципов улуч­шает нетолько способность переносить их вдругой контекст,
С    
ноиумение оценивать их применимость, то есть видеть, когда можно применить отдельно взятый принцип, акогда нельзя.
Команда Морана обнаружила, что учащиеся, которые тре­нировались мыслить поаналогии врамках тактики чередова­ния уступок, непоказывали хороших результатов, сталкиваясь спереговорами иной структуры, поскольку эту тактику сложно обобщить таким образом, чтобы охватить другие варианты соз­дания дополнительной ценности. Для проверки этой гипотезы исследователи адаптировали методику обучения проведению аналогий Томпсона идр., чтобы помочь переговорщикам на­учиться мыслить втерминах увеличения ценности. Они срав­нили специфическую форму обучения, когда учащиеся срав­нивают две ситуации, иллюстрирующие одну итуже тактику (например, чередование уступок), иразнообразный тренинг, вкотором участники сопоставляют случаи, демонстрирующие разные подходы ксозданию дополнительной ценности (напри­мер, чередование уступок водной ситуации исовместимость интересов — вдругой). Эффективность тренинга оценивалась понаблюдениям запроцессом ипорезультатам игровых пе­реговоров, вкоторых можно было применить разные тактики, одни изкоторых уже были известны участникам, адругие — нет.
Эксперты обнаружили, что разнообразный тренинг проведе­ния аналогий, вкотором переговорщики изучают исравнивают различные стратегии, способствовал более быстрому прогрессу вусвоении фундаментальных принципов создания ценности, чем более специфический. Этот метод облегчает переход ксу­щественно отличающимся задачам иулучшает результаты при­менения сразу нескольких тактик, втом числе тех, скоторыми учащиеся раньше неимели дела. Более сильные результаты со­провождались более глубоким пониманием того, как можно создать выгоду. Таким образом, обучение проведению анало­гий наразно образных примерах может эффективно повышать профессионализм, укрепляя понимание, какую тактику стоит использовать вкаждом конкретном случае ипочему. Ноесли
 К    
тренинг слишком разно образный, применимость результатов может пострадать. Вопросы оптимального уровня абстрагиро­вания ииспользования рассуждения поаналогии для улучше­ния процессов принятия решения остаются открытыми для бу­дущих исследований.
Тактика . Взгляд со стороны
Вглаве  мы предложили вам угадать  величин иуказать %-ный интервал уверенности, внутри которого должно было лежать искомое значение. Как мы отмечали, большинство лю­дей дают верный ответ втрех-семи пунктах из — несмотря нато, что они на% уверены в каждом ответе. Этот экспе­римент подкрепляет известное соображение, что люди черес­чур уверены всвоих суждениях. Интересно, что когда участ­никам предлагают указать  оценок ипросят предположить, сколько правильных ответов витоге попадет вприведенные ими интервалы, тооценки оказываются сравнительно точными ( Gigerenzer, Ho rage, & Kleinb ölting, ; Kahneman & Lovallo, ). Это значит, что участники вообще-то понимают, что лишь оттрех досеми их интервалов %-ной уверенности будут со­держать искомые величины!
Канеман иЛовалло объясняют это противоречие тем, что укаждого изнас есть два способа посмотреть напринятие ре­шения: изнутри исостороны. Изнутри на решение смотрит человек, подверженный предубеждениям, воспринимающий ситуацию изолированно. Тот, кто смотрит состороны, лучше приспособлен строить обобщения инаходить сходства. По­скольку эти две точки зрения существуют одновременно, то, например, специалист проектировочной компании может пре­красно знать, что большинство проектов требуют больше вре­мени, чем изначально предполагалось (взгляд со стороны), ипри этом быть убежденным, что его собственная оптими­стичная оценка сроков выполнения разрабатываемого им про­екта каким-то образом окажется точной инепредвзятой (взгляд
С    
изнутри). Аналогично люди, начинающие строительство дома или капитальный ремонт, обычно знают, что такие предприятия длятся дольше итребуют на–% больше денег, чем наних выделено (взгляд состороны), нобольшинство изних уверены, что вих случае дом будет построен всрок изату сумму, кото­рую они выделили (взгляд изнутри).
Канеман выявил классическое проявление инсайдерского оптимизма вгруппе коллег, скоторыми он разрабатывал новую учебную программу . Пооценкам группы назавершение проекта должно было уйти ,–,года. Канеман спросил одного изчле­нов команды, признанного эксперта поучебным программам: «Мы, конечноже, непервая команда, которая берется заразра­ботку учебного плана снуля. Вспомните, пожалуйста, столько подобных случаев, сколько сможете. Смомента, когда они были натакойже стадии, как мы сейчас, сколько времени им понадо­билось, чтобы завершить проект?» Эксперт сообщил, что % проектов небыли завершены иниодин небыл окончен меньше чем засемь лет. Их команде потребовалось восемь лет навы­полнение проекта.
Эти соображения находят отклик уписателей. Мы знаем, что книги пишутся долго, нокогда мы садимся запервую главу, мы убеждены, что уложимся впоставленные намиже нереальные сроки, и,даже неокончив книгу, мы будем верить, что вследующем про­екте все будет по-другому. Точно также Купер, Ву иДункельберг ( Cooper, Woo, & Dunkelberg, ) обнаружили, что % предпри­нимателей уверены, что их шансы науспех составляют неменее %, атреть изних считали свой успех гарантированным. При этом средний уровень успешности предприятий, похожих наих компа­нии, они оценивали науровне %. Реальная пятилетняя выжива­емость новых компаний — около % ( Kahneman & Lovallo, ).
Канеман иЛовалло представили убедительные доказатель­ства того, что взгляд состороны дает лучшие оценки иприводит клучшим решениям, чем взгляд изнутри. Для стороннего наблю­дателя доступно больше имеющих значение данных изпрошлых
 К    
решений. Тем неменее мы склонны больше доверять идейство­вать наосновании мнения «изнутри». Почему? Конечно, роль играют оптимизм исамоуверенность. Вдобавок Канеман иЛо­валло описывают склонность человека принимать вовнимание все различные детали иподробности ситуации при принятии реше­ния и,как следствие, воспринимать каждый случай как уникаль­ный. Эта сосредоточенность на«здесь исейчас» приводит ктому, что мы упускаем извиду накопленный опыт истатистику, давая волю когнитивным искажениям. Врезультате мы действуем ис­ходя извзгляда изнутри, хотя нам легко доступны кругозор ивы­воды стороннего наблюдателя.
Разделение навзгляд изнутри исо стороны подсказывает следующую тактику уменьшения влияния когнитивных погреш­ностей: готовясь принять ответственное решение, спросите мне­ние стороннего наблюдателя. Можно довериться близкому другу или коллеге, имеющему опыт такого рода решений. Когда друг строит дом, мы часто пророчим, что настройку уйдет больше времени иденег, чем ожидалось, инаш друг единственный, кто этого непонимает! Поэтому перед принятием важных решений спросите мнения друзей, которым доверяете, изадумайтесь, неможетли их взгляд состороны быть точнее, чем ваш полный предвзятостей взгляд изнутри? Как вариант, представьте, что ре­шение нужно принять вашему другу, испросите себя, чтобы вы ему посоветовали. Ключ втом, чтобы, взвешивая альтернативы, усилить для себя голос состороны.
Тактика . Умение видеть погрешности
сужденийудругих людей
Руководителю приходится постоянно иметь дело срешениями других людей, анализируя рекомендации, делая наих основе выбор икорректируя чужие решения. Задача оценки чужих ре­шений принципиально отличается отпроверки собственных. Тем неменее, как вы уже знаете, решения любого человека втой или иной степени подвержены влиянию некоего общего набора
С    
предубеждений. Каким образом вы можете систематически вы­являть погрешности врешениях окружающих вас людей? Рас­смотрим следующую ситуацию.
       ­.      – ­   .       ,        ­ .    ,   ,       .     ,      ­ . ,    ,       .            ­   ,        ­  .     ?
— 
, .  
Спервого взгляда кажется, что увас есть основания дове-
—
рять прогнозу
ведь аналитик должна разбираться вданных, которые стоят заее прогнозом, лучше, чем вы. Ктомуже вам тоже кажется, что магазин будет работать лучше других — судя похарактеристикам места. Прогноз, однако, стоит рассмотреть вконтексте простого, нонеинтуитивного соображения: регрессии ксреднему. Вглаве  мы убедились, что крайности внаших про­гнозах стоит сглаживать всторону среднего всоответствии состе­пенью неопределенности прогноза ( Kahneman & Tversky, ).
Еслибы аналитик славилась своими необычайно точными про­гнозами скоэффициентом корреляции ,, можно былобы по­ложиться наее прогноз в,млн. Еслибы она была случайным человеком икорреляция между ее прогнозами иреальными про­дажами былабы равна нулю, ее прогноз неимел бы ценности, иединственной доступной нам информацией оставалосьбы то, что средняя выручка магазина — млн. Но,скорее всего, аналитик
 К    
может похвастаться средней достоверностью прогнозов, ииско­мый результат лежит между объемом продаж среднего магазина ипрогнозом аналитика — тем ближе кпрогнозу, чем лучше спо­собности аналитика . Такой ход мысли говорит отом, что вам как директору стоит скорректировать прогноз на что-то среднее между  и,млн в зависимости отвашей уверенности вкорреляции между прогнозами аналитика иреальными продажами. Таким об­разом, понимание человеческого суждения науровне этой книги должно помочь вам систематически корректировать первоначаль­ные прогнозы аналитиков.
Предыдущее рассуждение предлагает примерный план кор­ректировки решений других людей. Канеман иТверски разбили этот процесс напять шагов. Они описаны ниже — сиспользова­нием задачи олокации для магазина вкачестве примера. Разби­рая каждый шаг, думайте, какбы вы преобразовали эту формали­зованную процедуру винтуитивное, естественное действие. Это позволит вам, как руководителю, видеть существование широкого круга искажений вразличных ситуациях, требующих принятия решения, ивносить соответствующие коррективы.
. Выберите группу для сравнения. Этот первый шаг со-
стоит вотборе ситуаций, которым вы были свидетелем икоторые могут служить ориентиром для текущего ре­шения или прогноза. Взадаче выбора локации магазина очевидный пример такой группы представляют существу­ющие магазины сети. Также вы можете решить, например, что для сравнения годятся только магазины, открытые запоследние три года, если они больше похожи навновь открываемые. Или, наоборот, можно расширить группу сравнения, ноее неоднородность втаком случае может стать помехой для достоверного сравнения спрогнозом.
. Оцените разброс вреферентной группе. Следующим
шагом будет оценка характеристик прошлых наблюдений, которые служат ориентиром для текущей задачи. Если
С    
группа сравнения состоит извсех магазинов сети, томы уже знаем пределы исреднее значение изпредложенных данных. Если мы ограничиваемся относительно новыми магазинами, эти параметры нужно пересчитать. Также может быть полезно получить дополнительные сведения оформе распределения целевого параметра вокруг сред­него значения.
. Используйте интуитивную оценку. Наэтом шаге пора
получить мнение или прогноз эксперта. Внашем случае оценка аналитика в ,млн — это интуитивная оценка, которую предстоит уточнить. Вследующих двух пунктах мы попытаемся улучшить этот прогноз.
. Оцените возможные результаты наоснове решения
(прогноза). Это самый трудный шаг впроцедуре уточне­ния, поскольку он требует отнас определения корреляции между решением или прогнозом иданными изгруппы сравнения. Иногда можно оценить эту корреляцию изпрошлых прогнозов ирезультатов. Вотсутствие этих данных нужно выработать некую тактику для оценки. Ка­неман иТверски описывают этот процесс более детально. Внашем случае прогноз аналитика предполагает корреля­цию , между предсказанным ею значением иреальными продажами. Это предвзятое значение практически всегда предстоит корректировать.
. Скорректируйте интуитивную оценку. Наэтом шаге
нужно вычислить поправку, которая уменьшит прояв­ление погрешности первоначального решения или про­гноза. Например, итогом этой процедуры будет оценка ,млн , если корреляция нашаге  была принята за ,, или млн, если она равна нулю. Оценки равномерно рас­пределятся между этими значениями, если соответствую­щее значение корреляции окажется между нулем иедини­цей. Можно записать это правило втаком виде:
 К    
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Помощь Обратная связь Вопросы и предложения Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности