Файловый архив студентов. Файловый архив студентов.
1327 вузов, 5487 предметов.
/ Регистрация
FAQ Обратная связь Вопросы и предложения
Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Башкирский Государственный Аграрный Университет
Предмет:
[НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Файл:

Как принять правильное управленческое решение

.pdf
Скачиваний:
0
Добавлен:
06.09.2026
Размер:
2 Мб
Скачать
☆

  

  
.10.1.     
квадрант схемы, образованный пунктирными линиями, пред­ставляет собой область решений, ненарушающих границы без­различия обеих сторон. Очевидно, вКэмп- Дэвиде стороны смогли осознать существование арены торга, выяснив интересы друг друга, анетолько декларируемые позиции. Вооружившись этими знаниями, стороны смогли прийти квзаимовыгодному варианту, причем каждая страна уступила втом вопросе, ко­торый для нее стоял менее остро, ради жизненно важной для себя ценности.
Создание ценности путем компромисса
Разумеется, концепция компромисса поразным вопросам из­вестна нетолько поэтому примеру. Как правило, при любых важных переговорах вбизнесе есть возможности для создания дополнительной ценности. Если одна сторона воспринимает проблемы иначе, чем другая, всегда существует возможность найти компромиссы поцелому ряду пунктов, которые дадут обеим сторонам больше выгод, чем просто равные уступки пока­ждому вопросу. Наш опыт преподавания курса MBA студентам
Р    
ируководителям, однако, показывает, что вреальной жизни пе­реговорщики, ксожалению, постоянно упускают извиду воз­можности создания дополнительной ценности. Вомногих слу­чаях такая оплошность обходится их компаниям вмиллионы долларов.
Когда взгляды сторон расходятся, участники переговоров, как правило, видят вэтом проблему. Но,как показывает прак­тика, разногласия часто оборачиваются возможностями. Впере­говорах нужно стремиться любыми способами создать выгоду. Эффективный переговорщик знает, что самый простой способ создать ценность — совместный торг повопросам различной важности. Определив, что имеет большое значение для вас, ачто — для другой стороны, вы сможете создать выгоду изэтой разницы. Если для вашего оппонента важно что-то, что менее важно для вас, дайте ему это
—
нонепросто подарите, аобме­няйте на что-то ценное для вас. Если ваши партнеры поперего­ворам вам небезразличны, увас есть стимул создавать ценность для них идля себя. Носоздавать ценность неозначает быть «ми­лым» переговорщиком, который заботится обо всех,— это зна­чит быть рац ио нальным переговорщиком, который стремится увеличить размер общего пирога.
Наиболее распространенная форма торга состоит втом, что одна сторона идет науступку поодному вопросу вобмен науступку состороны оппонента по другому вопросу, напри­мер, снижение цены вобмен наболее ранний срок платежа или больший объем заказа. Сложные сделки часто зависят оттаких факторов, как риск ивремя. Вглаве  мы видели, как различ­ное отношение криску влияет нарешения людей. Уровень риска может играть ключевую роль ивпереговорах. Представьте, что два па рт нера начинают совместное предприятие. Один изних несклонен криску ипредпочитает стабильный доход, авторой готов рисковать инетак беспокоится огарантированном доходе. Партнеры могут договориться овзаимных уступках так, что один
—
изних получит более высокую зарплату, авторой
б льшую
 К    
долю вкомпании, что принесет обоим большее удовлетворение, чем деление  на пообоим вопросам. Такое распределение рисков позволяет заключать сделки, которые надругих усло­виях несостоялись бы.
Различия впредпочтениях почасти сроков могут происхо­дить изиндивидуальных, культурных или ситуационных особен­ностей каждой изсторон. Смещение циклов доходов ирасхо­дов — хороший пример таких различий вкорпоративном мире. Когда руководитель компании выражает недовольство, что партнер попереговорам настаивает насоблюдении определенных сроков вчасти бюджета, мы советуем отнестись кэтому как квозможно­сти, ведь вполне вероятно, что другая сторона будет готова пойти науступки, если помочь ей уложиться вих деловой цикл. Планы набудущее зачастую можно подвергнуть реорганизации, чтобы обеспечить ранние поступления более нетерпеливому партнеру ради уступок подругим вопросам, более важным для стороны, которая неспешит.
Большое количество разногласий между сторонами может влучшую сторону сказаться нарезультатах переговоров. Норт­крафт иНил ( Northcraft & Neale, ) указывают, что разные наборы навыков па рт неров, работающих над проектом, кпри­меру, тандем руководителя ибухгалтера, двух исследователей или стратегических союзников, могут способствовать успеху предприятия. Посути, дополняющие друг друга умения соз­дают возможности для распределения обязанностей — квы­годе обеих сторон. Вобсуждении того, как «делаются дела», Лэкс иСебениус ( Lax & Sebenius, ) приводят пример со­трудничества, основанного насоздании ценности, между аук­ционным домом Butterfi elds иинтернет- аукционом eBay. Доступ Butterfi elds клотам высокой стоимости имодель дистрибуции eBay принесли выгоду обеим компаниям. Лэкс иСебениус упо­минают ряд аналогичных ситуаций, вкоторых можно суспе­хом воспользоваться различиями вналоговом статусе, подходе кбухгалтерии иликвидности.
Р    
Итак, для хорошо информированного переговорщика раз-
личия — непреграда, авозможность.
Создание ценности посредством условий
Хотя торг посовокупности вопросов является самым распро­страненным способом создания ценности впереговорах, суще­ствует также возможность воспользоваться разногласиями вча­сти видения будущего, аименно, заключить условный контракт . Дело втом, что переговоры часто заходят втупик из-за того, что стороны бессмысленно спорят, чей прогноз набудущее ока­жется точнее. Условный контракт — эффективный метод разре­шения таких ситуаций.
Как вы помните изобсуждения эффекта владения вглаве, люди обычно слишком высоко оценивают то, что имеют. Про­давцу важно помнить освоей подверженности этому эффекту исдерживать свои запросы. Если этого недостаточно, стороны могут составить условный контракт наосновании своих разно­гласий, что позволит каждой изсторон сделать ставку нато, что ее мнение окажется верным.
Малхотра иБазерман ( Malhotra & Bazerman, ) при­водят пример клиентки, которая сомневается вспособности своего адвоката выиграть дело всуде. Она может заключить сним условный контракт, гарантирующий адвокату крупный гонорар вслучае победы ине пре дусматривающий никаких выплат при неблагоприятном исходе. Аналогичным образом издатели предлагают авторам аванс ипроцент сбудущих про­даж книги, так называемое роялти, если издателю удастся вер­нуть затраты накнигу. Если издатель неуверен впотенциале автора, он может предложить тому более высокий процент вобмен наменьшую сумму аванса. Если автор уверен вуспехе книги, он согласится.
1
Соглашение, вкотором указано, какие действия при определенных усло-
виях приведут копределенным результатам.— Прим. ред.
 К    
Подобным образом можно было разрешить ситуацию спро­дажей продюсерской компанией прав напоказ своего ситкома независимому телеканалу, вещающему наодин изтрех крупней­ших сегментов аудитории вСША ( Bazerman & Gillespie, ; based on a case by Tenbrunsel & Bazerman, ). Стороны разо­шлись воценке будущих рейтингов шоу — продавец был уве­рен, что шоу получит рейтинг неменее  (то есть шоу будут смотреть % американских семей, имеющих телевизор), апо­купатель настаивал, что поих оценкам рейтинг шоу окажется науровне. Обе стороны согласились, что каждый дополнитель­ный балл рейтинга мог принести каналу около  млн рекламной выручки, нопосле ожесточенных споров орейтинге переговоры зашли втупик. Канал так инепоказал это шоу, вместо него он приобрел менее интересную программу. Переговоры были со­рваны из-за разногласия повопросу того, насколько успешным окажется шоу.
Базерман иГиллеспи считают, что стороны должны были привязать сумму, которую канал заплатит продюсерской ком­пании, крейтингу шоу,
—
разногласия сторон могли быть раз­решены соглашением, согласно которому цена рослабы вместе с рейтингом. Они описывают ряд аспектов, вкоторых условные контракты могут улучшить результат переговоров для обеих сто­рон. Четыре изних:
• Условные контракты эксплуатируют разногласия для создания дополнительной ценности, способствуя раз­решению споров относительно вероятности будущих со­бытий. Если стороны решают остаться каждая при своем мнении, они могут разработать условный контракт наос­нове своих разногласий.
• Условные контракты помогают учесть предубежде- ния. Впредыдущих главах мы описали ряд распростра­ненных когнитивных искажений, влияющих наприня­тие решений, втом числе излишнюю самоуверенность,
Р    
эффект обладания, корыстное понимание справедли­вости. Эти погрешности суждения часто препятствуют соглашению — ноих влияние можно нейтрализовать спомощью условных соглашений, которые позволят ка­ждому участнику сделать ставку насвои (возможно, лож­ные) убеждения.
• Условные контракты позволяют выявить недобросо- вестных партнеров. Условные соглашения — мощное средство вскрыть блеф или обман состороны кого-либо изучастников. Когда вы предлагаете условие, вам необя­зательно требовать отоппонента дорогостоящих гаран­тий его заявлений,
—
если они оправдаются, вы остане-
тесь ввыигрыше, аесли нет, тоимел место блеф.
• Условные соглашения создают стимул стараться до- бросовестно выполнять иперевыполнять контракт. Ко-
—
миссии спродаж
пример условного контракта, стиму-
лирующего хорошие результаты.
Выводы
Завершить переговоры выгодной сделкой — это нетолько при­своить как можно больше ценности. Зачастую гораздо более важная задача — увеличить выгоду для всех сторон.
Слишком многие переговорщики сосредотачиваются наза­даче получения ценности инезаботятся оее создании. Хорошо обобрав другую сторону, они уходят спереговоров довольные собой, нобез дополнительной выгоды, которую моглибы со­здать совместно соппонентом. Чтобы вы предпочли — полу­чить % от  или половину от ? Если вам достанется меньший кусок общего пирога, это может оказаться выгоднее, если сам пирог станет больше.
Мы несчитаем, что переговорщики должны быть альтруи­стами. Носамые эгоистичные участники переговоров все равно
 К    
будут стремиться ктому, чтобы создать больший пирог — ивре­зультате больше выгадать для себя.
Инструментарий для создания ценности
Обучая переговорам, мы часто сталкиваемся стем, что студенты MBA ируководители оказываются невсостоянии найти взаи­мовыгодные уступки. Когда мы объясняем, вкаких вопросах это было возможно, нас спрашивают, каким образом можно было прийти коптимальному решению, необладая информа­цией обинтересах ипозиции другой стороны. Вэтом разделе мы приведем шесть соображений, касающихся сбора информации. Один конкретный прием может инесработать ввашей ситуации, новсе вместе они повышают шансы насоздание большого пи­рога. Список начинается соспособов, которые лучше всего рабо­тают вусловиях доверия. Помере продвижения посписку мы бу­дем переходить ктактикам, которые помогают создать ценность вситуациях, когда отношения сдругой стороной конкурентные или даже враждебные.
. Стройте доверительные отношения иделитесь информацией
—
Самый простой способ создать ценность впереговорах информацией освоих предпочтениях, то есть информировать дру­гую сторону, какое значение вы придаете тем или иным вопро­сам. Когда это известно, стороны могут достичь взаимовыгодного соглашения.
Ксожалению, добиться обмена информацией нетак просто. Люди куда более охотно делятся информацией, когда доверяют друг другу. Мы часто неготовы доверять другой стороне впе­реговорах, потому что опасаемся, что предоставление лишней информации помешает нам получить выгоду. Водной изнаших учебных ситуаций стороны переговоров представляют собой два отдела одной итойже компании. Большинству участни­ков неудается прийти ксамым выгодным соглашениям извоз­можных, потому что они необмениваются информацией, хотя
делиться
Р    
работают водной итойже организации. Удивительно, номно­гие руководители утверждают, что внутри компании вести пере­говоры намного сложнее, чем свнешним поставщиком или кли­ентом. Если внутри одной компании переговорщики немогут передать друг другу нужные данные итеряют выгоду, это непра­вильно. Обмен информацией должен быть намного более ин­тенсивным, как внутри организации, так имежду компаниями.
Как отмечают Малхотра иБазерман ( Malhotra & Bazerman, ), легче всего построить доверие там, где ваша готовность сотрудничать неможет быть приписана эгоистичным устрем­лениям. Даже недобросовестные люди кажутся милыми, когда вих интересах заключить сделку. Норационально мыслящие переговорщики поддерживают иукрепляют отношения с дру­гими даже вотсутствие экономических или политических при­чин. Работая над отношениями, вы повышаете шансы того, что ваши партнеры попереговорам будут вам доверять. Наконец, помните, что лучший способ получить доверие — заслужить его!
. Задавайте вопросы
Вы можете незахотеть раскрывать всю информацию. Часть ин­формации вруках ваших оппонентов может сыграть против вас — аналогично другая сторона может быть незаинтересована враскрытии некоторых конфиденциальных сведений. Что тут делать? Задавать вопросы! Обычно мы склонны больше гово­рить, чем слушать, идаже когда говорит наш оппонент, мы со­средоточены ненатом, что он может донас донести, анатом, что хотим сказать сами. Новашей целью впереговорах должно быть как можно более полное понимание интересов другой стороны.
Задавая вопросы, вы увеличиваете вероятность получения критически важной информации, которая позволит вам пред­ложить разумные условия. Конечно, едвали стоит напрямую спрашивать вашего оппонента окритической для него цене, номожно сформулировать другие важные вопросы, например:
 К    
• Как вы собираетесь использовать наш продукт?
• Чего вы ожидаете отидеального поставщика, как нам сделать свои товары привлекательными для вас?
• Что мы можем сделать, чтобы наше предложение для вас было выгоднее, чем предложение наших конкурентов?
Нередко переговорщики забывают задать такие вопросы, по­тому что они слишком заняты уговариванием клиента. Вспом­ните пример опереговорах директора позакупкам севропей­ским поставщиком, который сообразил задать вопрос «почему?», хотя его коллеги этого несделали.
Задавать вопросы иактивно слушать
—
вот основной способ получить информацию одругой стороне. Перед началом пере­говоров оцените, какой информации вам нехватает, изадайте соответствующие вопросы. Иногда студенты говорят нам, что вреальном мире натакие вопросы не всегда можно получить
—
ответы. Это правда
но если совсем неспрашивать, вероят-
ность получить информацию равна нулю!
. Раскрывайте информацию стратегически
Что делать, если наваших переговорах нецарит атмосфера до­верия идругая сторона недает содержательных ответов наваши вопросы? Расскажите немного осебе. Несообщайте свою кри­тическую цену, этим вы только создадите якорь для итогового соглашения. Вместо этого откройте менее значительную ин­формацию обуступках, накоторые вы готовы пойти. Нужно стремиться делиться информацией постепенно собеих сторон. Такой способ снижает иваш риск: если другая сторона все еще неготова кпредметному обсуждению, вы тоже сможете сде­лать шаг назад.
Совет раскрыть часть информации нередко удивляет лю­дей, потому что они убеждены, что, выдавая информацию, они приносят вжертву свой рычаг давления. Насамом деле только раскрытие вашей критической цены лишает вас сильной
Р    
позиции. Обе стороны могут извлечь выгоду иззнаний ораз­нице винтересах.
Одно изпреимуществ раскрытия информации — выявление возможностей увеличения общего пирога для вас ивашего оп­понента. Сообразительный оппонент воспользуется этими зна­ниями для разработки взаимовыгодного предложения.
Поведение напереговорах зачастую вызывает эффект зер­кала. Если кричать налюдей, они будут кричать вответ. Если извиниться заошибку или нанесенную обиду, есть шанс навза­имные извинения. Аесли открыть немного правды освоей по­зиции, можно получить некую информацию взамен. Такая вза­имность может обеспечить двусторонний обмен информацией, что необходимо для заключения взаимовыгодного соглашения.
. Обсуждайте ряд вопросов одновременно
Руководители иногда спрашивают нас, какой вопрос стоит об­суждать первым? Некоторые убеждены, что начинать надо не­пременно ссамой важной проблемы, поскольку «любая другая тактика будет простой потерей времени». Другие полагают, что стоит сначала оставить позади легкие вопросы, так как это даст время укрепить доверие икак следует разогнаться перед обсуж­дением сложных тем.
Мы несогласны нистеми, нисдругими. Вместо этого мы на­стоятельно рекомендуем обсуждать несколько тем одновременно. Представьте, например, что вы договорились поодной проблеме, незная заранее, как пойдут дела состальными вопросами. Вы можете «продавить» своих оппонентов иполучить желаемое, тем самым поставив их встоль невыгодное положение, что больше они незахотят уступать нивчем. Новедя переговоры обо всем сразу, вы можете найти компромиссы, которые создадут ценность для обеих сторон. Продавец ипокупатель могут иметь противо­речия покаждому пункту, ноэти пункты неявляются вравной степени значимыми для них. Относительная важность каждого
 К    
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Помощь Обратная связь Вопросы и предложения Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности